林肯电气绩效案例分析.doc

凡事无绝对林肯电气激励体系研究www.xinchou.com.cn 日期：2010-12-20 13:57:13 来源：中华薪酬网 企业在市场竞争中总是面临许多机遇、风险，偶然因素对企业短期的兴衰成败往往影响很大。在长期持续的经营中,那些能够经过市场的潮起潮落、始终挺立发展潮头的百年老店往往通过独特的管理模式聚合各种资源形成的难以模仿的核心竞争优势,历经各种风险而能化险为夷,体现了成功背后的必然性。这一点也正是那些历经社会的沧桑巨变仍然长盛不衰充满活力的百年老店受到社会尊敬的深层原因。这些企业的业务因为形成了稳定的规律性也许显得平淡无奇,但是作为典型案例却更能反应管理规律。 与人们通常印象中规模宏大、实力雄厚、花样翻新的百年老店企业不同,美国林肯电气公司的发展历程显得单调而另类。它115年如一日,扎扎实实地专注于弧光熔接设备制造行业,心无旁骛地从事制造业。然而,正是这样一个低调的企业,创造了美国乃至世界制造业的许多奇迹。其发展模式呈现出鲜明的特点，下面我们便来研究一下林肯电气的独特的激励体系。 （1）、林肯电气的背景简介 林肯电气公司由约翰林肯1895年建立,生产马达和发电机。1907年约翰的弟弟詹姆士林肯加盟。他们的技能和兴趣互补,约翰天纵其才,一生获得过50多个发明专利。1911年生产出了第一台弧光熔接机器,后来发展出便携熔接机器。约翰的天才使公司一开始就在熔接机器领域处于高端位置,至今仍保持领先地位。詹姆士则长于管理,从做销售开始,不久就变成综合管理者,林肯公司的管理模式是在他的观念下建立起来的。 115年来，公司不但经历了第一次世界大战和第二次世界大战这样的乱世洗礼，也经历了多次经济危机的考验，包括2008年的全球经济危机，但是林肯不但挺了过来，而且还越做越大，而更难能可贵的是林肯电气在度过这些危机同时依然坚持着自己的原则，时至今日，依然保持着林肯创始人的管理哲学和思想，包括那无数次被人怀疑和批判的激励体系。 例如1947年的哈佛商学院关于林肯公司的案例中,用一个工会领导者的预言结尾:对林肯公司真正的检验将在状况变坏时到来林肯先生太依赖金钱的激励,如果有一天他们不能继续为人们提供高额的红利,或者说他的雇员认为生活中除了拼命挣钱以外还有更多,林肯公司将会碰到困难。然而此后60多年中,林肯公司的实际情况与这些预言相反,林肯公司在其发展过程中,曾经经历许多困难,但始终能化险为夷持续发展,进入21世纪的林肯公司已成为全球化企业,计件工资仍在美国的林肯工厂中有效运用。 如今总部位于美国俄亥俄州克利夫兰市的林肯电气公司已经是弧焊产品设计、开发和制造的全球领先的跨国性企业。其机器人焊接系统、等离子和氧乙炔切割设备、钎焊等产品在全球市场中占据主导地位。目前在全世界20个国家拥有36个工厂，并在160多个国家设有经销商和销售代表处。其年销售额超过接近25亿美元，股价高出标准普尔指数约两倍，有了这样的成绩，没有人可以否认林肯电气的成功。 （2）、林肯电气的管理哲学和激励体系 林肯电气之所以如此备受关注，不仅仅是因为其在财务上的巨大成功，单纯的财务成功不止林肯电气一家，但是在所有财务成功的企业中，林肯电气的激励体系是独树一帜的。林肯电气激励体系中最具特点的3条制度就是：计件工资制、高额的奖金和分红以及就业保障。而为了更好的了解林肯电气激励体系的这三大特点，首先需要了解的就是林肯电气的管理哲学。 林肯电气的管理哲学 林肯的管理哲学源于詹姆斯林肯的管理哲学：人们在各方面的发展都是无限的,竞争和足够的刺激能够激发出人的全部潜能导致效率的持续提高,由此产生的竞争性销售利润将永远超过常规回报或工业增长所产生的需求。 在此哲学的推动下林肯电气的战略数十年不变,包含两个基本理念:一是拥有越来越大的客户群体,生产价格越来越低的高质量商品。二是工人的报酬和提升与其对公司的贡献成正比。 管理部门执行这一战略取得了令人羡慕的成绩。创造了巨大的效益和社会价值,成为行业标杆。一个多世纪里,这一策略不但扩大了市场份额还增加了社会对焊接设备的基本需求。林肯电气公司生产率增长、成本、价格下降一直是同行业最好的,以至于GE这样实力强大的竞争者后来都选择了退出。 独特的激励机制 在这样的管理哲学和企业战略指导下，林肯电气独特的激励机制具有以下3个鲜明特点： A.工厂内可行的岗位都采用计件工资制 林肯公司几乎所有工人都是没有基本工资或小时工资的直接计件工资,每个产品都有一套价格体系。管理层不会因为工人的工资高而改变这一体系,只有当一个特定工作的工作方法发生改变时其计件工资数目才会发生变化。并且时至今日，林肯的计件工资制度依然是以单个工人为主要单位计算，团队仅仅是一个辅助。 计件工资制在林肯公司持续的成功运用引起了很多的关注。因为一般而言,计件工资制可以调动员工的积极性,但在应用中存在不少问题,常见的如棘轮效应,如同Levine(1992)所描述的,工人为了防止企业鞭打快牛提高定额、降低报酬率,事先有意控制产出;Zahavi(1988)则证实了计件工资制会导致关注产出数量而忽视质量的现象;工人还可能为防止报酬率的降低而反对新技术、新设备的采用,等等。从历史发展看,计件工资制的这些弊端使得其在美国产业界的应用逐渐减少。以林肯公司所在行业中,林肯公司所采用高强度的计件工资激励机制,同行企业一般采用低强度激励甚至固定工资,所以林肯公司计件工资制的有效性就显得非常特立独行。 Matutes,Regibeau和Rockett(1994)认为不同激励制度在同行业中并存的现象说明激励制度有特定的适用范围7。他们构建模型,将固定工资、计件工资制是企业在劳动市场的竞争策略。在劳动者对自己的能力拥有信息优势的条件下,企业采用差别化的薪酬策略,可以引导工人的自我选择,实现劳动市场的细分,降低劳动市场的竞争。构成子博奕完美纳什均衡(SubgamePerfectNashEquilibrium)。这样,企业以计件工资制为特点的高强度激励机制,实际上是优秀企业向劳动市场发出的信号,吸引高素质员工加盟企业,为员工、企业的双赢奠定基础。林肯公司持续的高效益和员工长期的高收入、高满意度也证明了这一点。 B.高额的年终奖金和分红 如果说前面以单个工人为主的计件工资鼓励的个人，与提倡团队的现代企业管理文化格格不入，那么林肯电气高额的年终奖金和分红则是很好的将个人与团队整合起来。 其中年工资是基于前面个人计件工资，这是个人的部分。而绩效考核得分则是指一年一次的员工考核，包含可靠性、产量、质量、建议与合作这四个维度，绩效考核得分的范围从最低45分到160分，间隔很大。通常情况下，有75%的员工得分都在90-110之间，不过要是能够超过110分，将会得到一份额外的奖金，而能够超过140分的人不到1%。奖金总数则由董事会决定，通常是公司总利润的55%到120%之间，极端情况下甚至出现过公司利润不足，贷款为员工发放奖金。 这样虽然年工资部分是靠个人激励，但是绩效考核当中有员工合作和优化建议这一维度，这意味着员工要想获得高额的奖金，那么他在工作中与同事的合作也是十分重要和鼓励的。而奖金总数则直接与公司利润挂钩，这更是让员工们不仅仅只关注个人的生产率，而更加关心整个企业的高生产率。并且由于专注于降低成本,年初公司在低成本的基础上定一个有市场竞争力的产品价格,保证股东的目标回报率,也给员工一个一般能达到工资100%的奖金。这样一来，通过高额的奖金分红，让员工的关注点不仅仅局限于个人，还包含了团队合作以及整个公司的利益。 C.雇佣保障 在林肯公司看来雇佣承诺是公司激励计划的基本内容,否则,工人可能因为担心失去工作而没有积极性去提高生产与改进效率。这个被视为林肯公司所有管理模式执行基础的政策及其细则是在1958年正式建立的。 当然这一雇佣保障政策也是有条件的，他们的终生雇佣仅限于在林肯工作超过3年以上的工人，而且即使是不满3年的员工，只要能够不裁员，也不会做这一选择。而反过来，员工在得到了雇佣保障的同时也要为企业做出牺牲：员工必须无条件地接受公司的岗位调动和工作时间调整。即正常情况下，工人们每周工作40小时，但是当公司需要时，工人的工作时间可能会被压缩至30小时，也有可能会被延长至55小时，而员工的收入也会受到工作时间长短的影响。林肯公司的雇佣承诺、员工持股所形成的有效劳动合作机制极为罕见。员工们认为在林肯公司工作,自己就是老板,创造了远低于同行企业的离职率。 例如在70年代前期美国的滞胀时期,由于严重通胀、能源成本突然上升和全国性的经济危机,林肯公司的销售额一度下降40%,面临严重的危机,林肯公司管理层带头降薪,通过减少单个员工劳动时间的方式使雇佣承诺制度经受了严峻的考验,增强了企业的信誉。上世纪80年代后期,林肯公司推行了跨国扩张策略,陆续兼并了多个海外企业。由于经验不足,兼并企业管理不善,造成90年代中期的财务困难,公司不得不进行大规模重组,将生产业务集中到本土工厂,并将企业面临的困难和措施向工人说明,兑现诺言贷款为工人发奖金。在危难关头,林肯员工们充分理解了企业的困难,以高度的主人公责任感与管理层同舟共济,共克时艰,为了企业订单的按时完成自愿推迟614周的休假加班加点,创造了生产、销售的新纪录,企业最终转危为安。而在最近的2008年全球金融危机中，林肯为了能够保持生命力，也不得不裁掉那些外聘和工龄不满3年的员工来渡过难关，这一人数占到了林肯电气的10%，并未林肯电气节约了8000万美元的成本。 文化的支持 其实大家也许会奇怪为什么林肯的薪酬制度可以成功，而其他企业却难以效仿？如果单单是激励制度的设计，是很容易被其他企业特别是同行业竞争对手效仿而失去优势的，但是却很少有企业能够成功模仿林肯电气的激励制度，这是因为林肯电气的激励制度除了自身的管理哲学指导之外，他们的背后还有林肯独特的企业文化-员工参与和平等文化。 强调平等是公司的基本价值观,促进了激励制度发挥作用。公司的停车场、餐厅没有为总裁、管理层保留特殊位置。公司门口楼梯底部巨大的青铜匾上,镌刻着8位为公司服务超过50年的员工的名字,以及350多位为公司服务了25年或超过25年的员工姓名(四分之一世纪俱乐部)。办公室简单、朴素,很少有现代化的办公设备。办公室的设备开支和工厂的设备开支是一样的。大部分的部门办公室都是宽大而开放的,桌椅紧密挨着。因为林肯先生不喜欢墙,他觉得墙会阻碍交流和文书的传送。高层管理人员保持了詹姆士林肯对所有员工敞开大门、关心员工的作风。基层员工每个星期至少有两次机会直接和总裁交谈。 还有一个不可忽视的原因就是由詹姆斯林肯1914年发起成立、由选举出来的职工代表组成的咨询委员会在管理人员和员工之间坦率、开放的交流中起到重要作用。该委员会每月召开两次会议,将职工关心的问题向高层管理者传达,或者对公司政策提出质疑、修改意见。咨询委员会会议要么由董事长、要么由总裁主持,通常,二者都在场。提出的问题有的当场解决,有的则分配给主管部门,责成会议后落实。委员会会议纪要张贴公示。 组织与人力资源政策 林肯电气在管理哲学和企业文化指导下，还有一套同林肯独特激励体系匹配的组织结构。林肯电气林肯公司的组织结构是扁平的,从底层到高层之间没有几个层次。主管销售的副总经理1975年有37个区域销售经理。即使是基层员工的变动,都要经总裁认可。涨工资、提拔员工都要事先核准,随着公司的不断发展壮大,员工们升迁的机会很多。公司始终主张内部选拔原则，并且公司对员工的内部晋升有严格政策，保证公开、公正。员工培训提供学费,保留一定的工资、奖金。培训员工首先在电焊学校集训7周,像座军营一般。员工都要多面手,即使是全新的技术总有人会干好。例如:70年代是引进电脑,需要的程序、系统分析员都是内部培训的,因为他们了解公司和业务,所以上手很快。产品设计一直以成本为基础,诸如工具、运输、库房等因素在设计阶段已经考虑了。从产品构思时起,产品设计工程师、生产部门之间保持紧密协作,有时设备工程师也加入,这是减少成本和生产合理化时一个关键要素。 工厂没有物料或工作过程中的储存中心。所有进入工厂的物料直接转移到工作间。单个工人或小组高效工作,经目视库存控制。工作流程尽可能从入厂端到出厂端沿着一条直线进行。许多设备是自动化操作,很多生产设备都是由林肯独自设计、建造或更改,使得运行速度提升2-3倍。 在整个生产线上,林肯公司无人可与匹敌。林肯另一竞争优势是顶尖的销售队伍,销售人员首先要学会有关的工程技术,然后再进行为期7个月的培训,学习焊接,观察所有设备的操作、冶金、设计生产线如何运作,最后在上岗前要把董事长作为一个客户演示。所以客户使用产品遇到麻烦时,销售可以和客户共同合作解决问题。这些在管理实践中逐步建立、完善的管理政策,经过长期磨合匹配,形成一个相互依赖、完美运转的整体,就是林肯公司独据特色的管理模式。 附：林肯电气股权绩效激励计划以及员工福利政策 EPI：EquityandPerformanceIncentivePlan 实施时间：2006年4月份，此前执行的是1998年的股票计划 实施对象：美国主要公司的员工 激励形式： 股票期权（stockoption） 股票增值权（appreciationrights） 限制性股票（restrictedshares） 限制性股票单位（restrictedstockunits） 基于绩效的奖励（performance-basedawards） 数量：总计3，000，000公司普通股 福利待遇： o优厚的薪资福利待遇 o企业为员工办理社会保险（包括养老、医疗、工伤、失业、生育等）。 o员工享受各类带薪假期。 o公司为员工提供免费工作用餐。 医疗方面的福利： o医疗保险计划覆盖了95%的员工；属于公司的税前福利，财务上反映在年终奖金中扣除 o其他福利：4周的休假，养老金计划，林肯无强制退休年龄 （3）、对中国企业管理发展的启示 林肯电气公司的管理模式涉及到的战略、薪酬激励、职业发展、培训、现场管理、领导风格和企业文化等方方面面及对这一问题的理论探讨深化了人们对激励机制、劳动合作与创新机制以及管理模式各要素互补性的认识。结合实际,林肯公司的管理模式对中国企业的管理提升和转型发展有很多的启示。 重视管理模式的内在逻辑 企业在短期内迅速发展获得巨大收益可能源于行业机遇,随后由于众多企业的进入竞争加剧、风险增大、利润迅 速下降。通过管理模式聚合各种资源形成的独特优势就成为企业能否持续发展的关键。因此,管理模式对企业的长期发展意义重大。 设计激励机制时要注意的是, 激励本身也是信号机制。 面对拥有信息优势的劳动者,企业可以通过差别化的激励机制,通过自我选择机制实现劳动市场的细分,吸引合乎自身要求的人才,降低劳动市场的竞争。林肯公司以计件工资制为特点的高强度的激励机制,吸引了高素质员工加盟企业,为员工、企业的双赢奠定了基础。 创新主体分析与执行性 企业创新活动可以分两类,一类属于流程创新,依赖于对服务、生产和运作中细节信息的积累以形成经验,如改进服务、减少浪费、节约劳动力、优化工艺流程等。在这类创新中,一线工人比管理者和所有者了解更多的细节,因此,就流程创新而言,从思想形成到实施的成功,工人的主动性、热情和支持至关重要。因此,如果流程创新成为企业成功的关键,那么选用保证流程创新的高技能员工、建立有效的劳动合作机制和创新激励机制就成为企业发展的应有之义,可以视为草根智慧导向的业务模式。 当然另一类创新活动,通常称为产品创新,更多地依赖于相对独立的科学实验和理论知识,管理层(包括专家学者)对这类创新的价值更为了解,在没有工人们明确支持的情况下也能够推动和实施这样的创新。依赖于产品创新的企业,相对独立的研究开发活动更为基本,专家的地位也大大提高,可以视为精英智慧导向的业务模式。 创新活动的性质决定了组织内部的治理结构。高科技项目的创新,精英智慧导向的成分多一些,需要激发学者的创造激情,厉行学术民主,反对以学阀门派等资历形式表现出来的等级制。而制造业、服务业的发展,草根智慧导向的成分更大,因此技术、管理与一线业务的平等参与、取长补短、相互结合极为重要,其中关注基层组织的建设和员工培训,提高员工的自主意识,反对以身份形式表现出来的等级制极为重要。只有这样才能保证员工的自主性、能动性,才可能从业务中发现问题,总结提供,推动创新,使得创新机制具备可执行性落到实处。 因此,中国制造业的升级换代提高国际竞争力是一个需要深入探讨的问题,要从林肯的发展中吸收经验和教训,逐步建立草根智慧导向的业务模式,通过激励相容、劳动合作的和谐关系调动员工积极性、提高员工技能,推动技术和管理的改进。不然,中国制造业一个潜在的风险就是可能陷入劳资互不信任、技术创新乏力、低端竞争的恶性循环。 管理政策的互补配套 任何一个管理措施,都是利弊混杂的,有效的管理模式,在于通过各种管理政策的合理组合实现优势互补,形成制度,达到协同效应。就林肯电气公司的管理模式而言,孤立地看每一个政策,都是有利有弊,但互补匹配、有机结合就可将弊端降到最低,这是林肯公司管理模式的神奇之处。例如,雇佣承诺政策解决了员工创新的后顾之忧,但可能带来人浮于事;因此就用计件工资解决雇佣承诺可能带来的人浮于事漏洞,但计件工资也带来新的问题,如棘轮效应,通过科学测算和员工参与决策,计件工资也带来合作问题则用绩效评估决定的奖金来平衡。这就是体现制度科学性的地方。 许多组织的管理,在这一点差距较大,或者随意出台政策,它们漏洞百出,很快失效,或者不考虑约束对象的反应无的放矢,造成上有政策,下有对策的现象。对组织发展带来很大风险,也降低了管理层的信誉。 林肯电气公司作为经典案例所揭示的问题极具有典型性,而寻求典型问题的解决方案正是理论模型的目标。高质量的案例能够深入浅出地凸现典型问题与解决方法而给人以深刻启示,提供深层分析,具体而微,因而在本质上与理论模型有异曲同工之妙。因此,从中国企业管理和发展中发现典型案例的管理模式,并分析其内在逻辑,无疑具有重要的理论和实践意义。