人力资源管理培训-绩效考核与薪酬设计.ppt

1 人力资源管理 现代企业人力资源管理制度创建目标极大地激活人 现代企业人力资源管理制度定向以人为本 现代企业人力资源管理制度内涵系统管理人 企业通过制定系统的职位评估制度 公平合理的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度 以建立与国际接轨 具有市场竞争力的人力资源管理系统 形成一个积极进取 勤奋务实 蓬勃发展的企业文化 推动有序高效 有竞争力的企业内部治理结构的建立 并最终实现企业的整体战略目标 目前 在企业人力资源管理实务中 都强调 以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案 实际上 就是指企业人力资源管理的一切职能 都是以岗位分析为基础的 9 绩效管理系统 第一部分绩效管理系统介绍第二部分绩效管理系统流程 第一部分 绩效管理系统介绍 绩效管理系统 综述 驱动力调动全员积极性 发挥各岗位优势 提高公司绩效 实现 创造股东价值载体关键绩效指标工作目标设定能力发展计划步骤 制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估 考核并确定回报措施 第二部分 绩效管理流程 Performance2000andBeyond 14 步骤一 绩效计划及目标设定 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 Performance2000andBeyond 15 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定 是指对各级绩效期望进行确认和讨论 并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程 因此 在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后 各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划 绩效计划及目标设定 概述 设定员工绩效计划及目标 确定企业整体战略及业绩目标 设定分公司的绩效计划及目标 设定部门绩效计划及目标 企业经营业绩计划 员工绩效计划 绩效计划及目标设定 概述 I 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标 是对工作效果最直接的衡量方式II 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定 员工在考核期内应完成的主要工作及其效果 考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式 是对工作职责范围内的一些相对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标 完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要 并根据此设定能力发展具体实施方案 跟踪评估能力发展落实情况 在进行绩效计划及目标设定步骤中 可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划 并设定相应的指标目标 同时 为了让员工更好地实现绩效指标目标 在绩效计划的同时应该制定能力发展计划 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果 一般由客观计算公式得出 并侧重考察当期绩效 最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据 平衡计分卡 进行设定 根据企业整体绩效目标及战略 层层分解 平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标 平衡考虑四个方面 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候 应围绕平衡计分卡的主要因素 提出相应的问题 引导不同方面的关键绩效指标的建立 财务 市场 客户 内部营运 学习与发展 公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值 我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值 我们的新价值观是否为市场所认同 公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效 我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户 我们管理营运过程是否有效 提出以下问题 引导建立平衡计分卡的过程 内部营运方面 产品 服务 质量 产品开发 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 销售额 预测准确率 财务方面 利润率 收入增长 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 学习与发展方面 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 客户方面 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 识别 新产品的市场表现 相互联系的指标 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 举例 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为 如有特殊项目 对特殊项目设定衡量标准 公司决策层决定公司发展战略决定年度经营计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准 员工和经理人确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域进行工作目标设定 公司人事部明确制定职位说明书收集 汇总工作目标设定负责核对工作目标设定的正确性 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中 不同的层面充当不同的角色 在绩效计划时 制定能力发展计划可以帮助企业 制定员工发展的整体框架 加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式 将企业对个人能力的要求落实到人 落实到行动上作为一种工具 在评估员工表现与所需发展的领域方面 采用统一的管理方法将企业发展与个人发展的目标 内容与行动相互结合同时 制定能力发展计划也可以帮助个人 了解需要发展什么样的专业与管理能力明确在何时 采取何种行动来发展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断 协调一致的个人能力发展 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 Performance2000andBeyond 23 确定所需发展的能力 制定行动计划 列明 如何发展 如 培训 轮岗 参与相关项目 何时发展 如何评估是否实现 如 合格证书 专业资格证书 轮岗工作表现评估结果 项目表现评估结果 跟踪并指导能力发展计划的实施 通过个人与其直接领导的讨论 根据个人关键绩效指标与工作目标的设置 确定所需发展的个人能力 通过个人与其直接领导的讨论 根据个人目前水平及企业具体情况 制定出行动计划 发展个人能力 完成关键绩效指标与工作目的 通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解 领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导 以下是设定能力发展计划的一般步骤 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 绩效计划及目标设定 员工绩效计划 企业使命与战略 战略目标 员工绩效管理 衡量绩效结果 奖励与发展 核心价值 交叉矩阵 员工将企业与小组的工作目标融入绩效计划之中 企业的业务计划是自上而下的 资源需求 Industry Food Cons 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的目标 绩效计划及目标设定 员工绩效计划 Performance2000andBeyond 26 步骤二 绩效指导和强化 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 Performance2000andBeyond 27 既定绩效目标 日常工作 经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导 公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况 并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 完成 绩效指导及强化 概述 经常性指导的意义在于 通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间 同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为 鼓励型 对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 以促动更好的效果 方向引导型 对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引 具体指示性 对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工 常常需要给予较具体指示型的指导 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 事先指导 开展工作 工作回顾 进一步改进 下一道工序 开展工作 解决问题 下一道工序 发现问题 绩效指导及强化 I 经常性指导 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划 具体步骤如下 启动数据收集程序 数据收集的角色分配 召开中期回顾会议 收集工作目标完成效果评价 收集关键绩效指标相关数据 人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知 对数据收集提出具体要求 于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核 然后由人事部门汇总 人事部门负责组织数据收集并汇总 职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认 保证数据的真实可靠 最后将审定后数据报人事部门 财务类和市场 营运类关键绩效指标数据 一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供 学习和发展类关键绩效指标数据 由相关部门提供 整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式 行为 能力方面的信息 判断年终完成绩效计划的可能性 对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估 人事部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析 并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论 上下级人员间召开中期回顾会议 绩效指导及强化 II 中期回顾 Performance2000andBeyond 30 步骤三 绩效评估及回报 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 Performance2000andBeyond 31 绩效评估及回报 概述 进行年终评估与考核 将考核结果与回报挂钩 公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报 该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估 对已完成的结果给于相应的分数或给予排序 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 制定员工发展目标 人事部门牵头组织 各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据 问卷调查 个别谈话 征求客户意见 调阅有关数据等形式 与薪酬挂靠非薪酬回报 跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向 绩效评估及回报 绩效评估 绩效评估流程及方式 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部 财务部 相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次 每季度收集一次关键绩效指标 每半年收集一次工作目标实现结果 注 对于销售人员可以采用更多的评估次数 例如每月或每季度评估一次 直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见 绩效评估及回报 绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标 工作目标以及能力发展计划 在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估 阶段 第四季度 第三季度 第二季度 第一季度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 根据以上的流程安排 公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示 公司绩效管理系统 总结 绩效计划 绩效指导 绩效评估及奖励 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 确定部门绩效指标 确定公司绩效指标 设定员工个人绩效指标 季度绩效指导和反馈 季度绩效指导和反馈 季度绩效指导和反馈 绩效计划过程 制定预算过程 准备年度绩效评估 年度绩效评估会议 确定基本工资及奖金 员工自评 批准绩效评估结果 35 薪酬管理系统 第一部分策略性薪酬管理系统介绍第二部分薪资结构设计方法第三部分薪酬管理 第一部分 策略性薪酬管理系统介绍 策略性薪酬管理系统 目的 吸引 保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 分别关注关键问题 岗位价值 相关的岗位价值 价值实现 绩效衡量 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策 策略性薪酬管理系统 特性 具有内部公正性具有外部竞争力可承受的合法的浅显易懂的 易于推广的易于管理的灵活的适合企业的 策略性薪酬管理系统 简介 经营战略 固定薪资 变动薪资 职位分析 能力分析 岗位评估 主要绩效指标确认 等级架构 职位基准 设计薪资结构 核心能力与专业能力确认 绩效管理系统 人力资源策略 薪酬理念 薪酬福利组成 市场比较 薪酬福利系统 第二部分 薪资结构设计 薪资结构设计 准备 公司薪酬理念内部等级每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资固定收入变动薪资 检查薪酬结构设计准备的明细单 薪资结构设计 目的 建立公平分配薪资的体系保证公司的薪资系统具有竞争性为薪资决策提供管理工具 薪资结构的目的 薪资结构设计 程序 3 确定固定工资中位值和级差 4 确定固定工资带宽 2 建立和调整市场薪资曲线 1 收集和分析市场数据 5 决定变动工资占固定工资的比例 薪资结构设计 1 收集和分析市场数据 ABC公司 市场 薪资结构设计 2 确定和调整市场薪资曲线 薪资 货币价值 相对岗位等级 市场薪资曲线 滞后政策 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始 结束 计划年度 确定公司结构政策 富竞争性的薪资 结构 薪资结构设计 2 确定和调整市场薪资曲线 领先政策 结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 富竞争性的薪资 结构 开始 结束 计划年度 薪资结构设计 2 确定和调整市场薪资曲线 领先 滞后政策 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始 结束 计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资结构设计 2 确定和调整市场薪资曲线 2000年实际薪资增长率 13 2001年预计薪资增长率 10 薪资结构设计 2 确定和调整市场薪资曲线 薪资结构政策的举例说明 职等薪资的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平 是薪资结构设计的基础 中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比 中位值级差过大 员工晋升的成本较高 中位值级差过小 使得晋升员工不能得到相应的奖励 中位值级差 RMB 100 000 115 000 134 550 161 460 196 981 245 226 薪资结构设计 3 确定固定工资中位值和级差 建立中位值和中位值级差的举例说明 公式 较低职等的中位值 除以 1 中位值级差 较高职等的中位值 乘以 1 中位值级差 建立中位值和中位值级差的举例说明 续 薪资结构设计 3 确定固定工资中位值和级差 各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽 根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度 薪资带宽也有所不同 如果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握 则此职级薪资的带宽较窄 而管理人员等较高的职位所需学习时间较长 继续提升的机会也较小 所以其相应的带宽较大 范围宽度 最大值 最小值 1 x100 公式 20 20 50 宽度 15 15 35 宽度 中位值 最小值 2 范围宽度 2 中位值 决定中位值带宽的举例说明 薪资结构设计 4 确定固定工资带宽 薪资结构设计 4 确定固定工资带宽 薪资 货币价值 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 最大值 最小值 范围宽度或深度 重叠 中位值 e f f g 中位值级差 按照每个员工的年度绩效表现 确定其奖金占固定工资的比例 变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整 一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加 薪资结构设计 5 确定变动工资占固定工资比例 职等段 级别 最低值 目标值 最优值 50 35 25 20 15 10 职等 绩效水平 第三部分 薪酬管理 薪酬管理 薪资比率员工薪资在带宽内员工薪资在带宽外根据岗位或等级变动调整薪资 考虑 薪资比率 a 控制薪资比率 薪资比率是实际薪资与中位值的比率 以百分数表示 所以它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率 公式 外部竞争比率 实际薪资比市场薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 公司平均薪资 内部竞争比率 实际薪资比结构 亦为市场指数 举例 RMB10000 RMB10000 1 00 A RMB9000 RMB10000 0 90 B RMB11000 RMB10000 1 10 C 薪资比率 续 a 控制薪资比率 如何阐释薪资比率 外部竞争比率 薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司的薪资处于落后的状态 低于1 00 高于1 00 1 00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值 也许中位值须做调整 也必须考虑到其他因素 实际薪资与市场比率相当 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位 理想的情形 实际薪资与中位值相当 员工的薪资在带宽内 续 带宽中的位置 带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置 公式 最大值 最小值 目前薪资 最小值 员工的薪资在带宽内 续 X100 a 带宽中的位置 已知 最小值 RMB8000中位值 RMB10000最大值 RMB12000 例A 目前薪资 10000 50 8000 10000 12000 员工的薪资在带宽内 续 8000 9000 12000 10000 b 带宽中的位置 已知 最小值 RMB8000中位值 RMB10000最大值 RMB12000 例A 目前薪资 9000 25 员工的薪资在带宽内 续 如何阐释范围中的位置 说明 范围中的位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最小值 低于1 00 高于1 00 1 00 实际薪资在最小与最大数值中间 实际薪资较接近最大值 需冻结或控制个人的薪资增长 评估相应的内部比率 需调整范围的宽度 低于50 50 高于50 理想的情形 需调整薪资的范围宽度 员工的薪资在带宽内 续 员工薪资在带宽外 最大值 最小值 中位值 红圈 员工的薪资高于最大值 X 绿圈 员工的薪资低于最小值 Y 红圈 典型的原因 任职期较长挖人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的绩效 员工薪资在带宽外 续 提议 不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴花红递延的薪资晋升无增长更新薪资结构 典型的原因 新加入员工新的 迅速的晋升公司的重组薪酬结构的调整较差的绩效 绿圈 员工薪资在带宽外 续 提议 提供雇佣 试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 岗位的类型或等级改变 典型的调薪行为