生产现场问题改善的三大途径.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 掌握改善现场问题的三大途径； 学会如何成为一名优秀的生产现场管理者； 有效给予员工适当的工作指导； 做好班前班后及班中的日常管理； 熟练运用问题票制度等工具。生产现场问题改善的三大途径一、做一个优秀的教练现场管理者改善生产现场问题的第一条途径是使自己成为一名优秀的教练，为员工提供最好的教导和OJT培训（OJT即岗位培训，FGT 即岗外培训）。1.优秀教练的八大表现一般来说，优秀教练具有以下表现：确立清楚的目标和标准作为优秀的教练，首先要为团队确立清楚的目标和标准，然后才能了解企业的现状，发现需要改善的问题，为团队成员指明努力的方向。定期给予建设性的反馈现场管理者要对下属执行任务的表现及时反馈，指明其成就与差距，使之了解自己的状态，并给予建设性意见，可通过周例会、月例会等形式实现。经常对绩效进行观察了解团队中每个成员的表现，掌握其在达成目标过程中的所作所为及工作进度。对成绩及时表扬与鼓励对员工取得的优异成绩要及时表扬和鼓励，以激发其进一步努力的动力，而不要将奖励留到年底，并且这种奖励不必是奖金的形式。当现场管理者在没有给予员工绩效奖金的决策权时，有两种做法：一是行使建议权，向上级申请对表现优异的员工予以奖励；二是给员工提供奖金之外的鼓励与认可，使其内心感受到被尊重与满足。事实上，现场管理者应该更多的是给予员工表扬。定期给予培训对于下属的缺点、没有完成任务，现场管理者要用改善来代替批评，定期抽出时间组织员工培训，促使其改正缺点。愿意花时间帮助员工现场管理者必须发自内心地愿意花时间帮助员工，不仅仅是交给他们任务，为他们提供目标，还要贴近他们，承担辅导的责任。倾听的效率高管理者要提高倾听的效率，学会与员工进行沟通，了解其真正的需求与想法，然后才能给予正确的反馈。良好的人际关系优秀的教练能够建立良好的人际关系，为员工提供正面激励。以上是优秀教练的主要表现，相反，不称职的教练则无法为员工提供清晰的目标与标准；不经常观察员工的绩效；只给予有限或模糊的反馈；一味批评，仅给予少量正面认可，多提供负激励；几乎不组织正规化的培训，而只是给予零星的建议；倾听的效率低下，不能良好处理人际关系。2.员工能力意愿四阶段的工作教导管理者要努力成为优秀的教练，员工也要争取成为优秀的员工。作为新员工，从到岗到逐步学会相应岗位的技能，能够驾驭岗位，再到成为熟练的员工，需要经过四个阶段，在不同阶段，其意愿与能力的曲线各异。图1 员工能力及意愿发展的四个阶段曲线图如图1所示，员工能力及意愿发展分为四个阶段，在每个阶段，管理者要根据员工在该阶段的意愿与能力特点，给予相应的工作指导。“热情高涨初学者”阶段在这一阶段，员工的意愿很高，但能力尚低。此时，他们最需要管理者提供的是OJT培训，即在岗培训。管理者要肯定其工作热情，并向他们提供明确的目标与标准，告知他们怎么做、做得如何、哪里好、哪里不好等，给予充分的指导，让其按照标准去做。“憧憬幻灭学习者”阶段在这一阶段，员工经过了一段长时间的热情后，开始体验到标准的严格性，感受到一定压力，达到了生理疲劳的极限，产生“围城”心理，可能感受到实际的工作岗位与之前的憧憬不符，产生幻灭感和不适应感，甚至对周围的环境尤其对直接领导产生逆反心理，出现很多顾虑和想法。此时，员工最缺乏的是一条倾诉“管道”，他们在遇到实际问题时，可能经常产生畏难情绪，如“我能胜任吗？”这就需要管理者具有同理心，理解下级的感受，给予更多的关心，提供倾诉的管道，倾听他们的心里话，了解其内心，看到他们脆弱的一面，进行心理辅导，提供高密度的指导和支持，以提振其信心。管理者要避免使员工产生被排除在外的感觉，当新员工表现出上进心，愿意参与解决工作中的问题时，要吸收他们进来，提供机会，让其感觉自己已经是团队的成员。同时，要告知他们明确的使命和工作重点，经常给予工作成果的反馈，让他们感觉到自己的进步。需要重点、重复强调的是，要特别注意提高员工的情绪与信心。“有能力但谨慎执行者”阶段在这一阶段，员工的能力稳步上升，已经具备了初步的能力，但信心不足，担心出错，容易产生波折。此时，管理者要把重点放在帮助他们提振信心、转变心态上。员工这时最担心因自己的失误给企业带来损失，因此管理者首先要表现出对极大的宽容；其次要充当激发员工潜能的好教练，告诉员工怎样做是对的，怎么做更好，打开他们的心结，帮助他们战胜困难，做得更好。【案例】九人过桥的故事在一个黑黑的大屋子里有一池浅浅的湖水，中间有一个弯曲的桥。这时屋子里所有的灯都是灭的，什么也看不见。教练说：“我要领着你们过桥，桥两边是湖水，桥是弯曲的，你们一个人手牵着另外一只手，不要害怕。”然后，教练很顺利地带着九个人过了桥。过了桥以后，教练把旁边的黄色的灯打开，九个人被吓坏了，因为桥两边浮动着很多鳄鱼，伸着头冲着桥。然后教练说：“你们不要害怕，只要你们能够顺利地走过桥，鳄鱼不会吃到你们。现在还有谁敢顺着桥走回去？”九个人中只有三个人愿意试试，第一个人战战兢兢走到中间退回去了；第二个人走到中间开始趴在桥上，一点一点地蹭过去了；第三个人直接投降了。这时教练把屋里的大灯全部打开，人们发现桥的两边挂着黄色的丝网。因为它是黄色的，所以黄色的灯打过来时，大家没有看到丝网。这时教练说：“现在我请你们大家再走过这个桥。”九个人中有八个人走过去了。但是还有一个人不敢走，因为他怕丝网破掉。同样的环境没有变化，只是灯光的变化，人的心态完全不一样。因为这是他对环境的认知，所以作为教练，要善于激发员工的潜能。“独立自主完成者”阶段在这一阶段，员工已经能够独立自主地把工作做好、驾驭岗位，满足所有要求，企业对员工的培育也到此基本结束，放手把任务交给他们。至此，员工对职位的感觉经历了由敬畏到充满好奇，再到逐渐懈怠的过程。此时，领导者要根据员工产生的新需求，施加适当的压力。这一压力并不表现为单纯的命令或目标的加码，而在于提出新的标准与要求，鞭策他们，使其认知到还有成长空间，不断改善，向着更高的目标努力。3.做好OJT岗前培训管理者指导员工的工作核心是，针对其意愿、能力在不同阶段的特点，促使员工始终保持对工作的新鲜感与挑战感。新员工初入企业时，要接受新人培训，了解企业的历史发展沿革、对未来的战略规划、企业文化、理念、主要业务、规章制度、主要工作流程等内容。班组员工OJT培训的内容班组员工接受OJT培训（岗位培训）的内容，包括知道班组使命、职能，接受关于岗位职责、工作说明、工作作业流程SOP等的培训，由专人进行辅导，成为职业化的人。具体而言，OJT（On the Job Training）是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工通过日常工作对下属、普通员工和新员工，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。其特点是，在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习，有不明之处当场询问、补充纠正，还可在互动中发现以往操作中的不足或不合理之处，共同改善。OJT培训前的准备工作制定一份OJT训练预定表。OJT训练预定表的内容主要包括几个方面的信息：第一，培训者的确认，要考虑培训者的教练能力、经验背景、标注化认知三个因素；第二，受训者的确认，包括受训者的能力认知、愿意认知、对设备的了解程度如何等；第三，训练何种工作，即了解以上信息后，培训者要告知被培训者要接受培训的工作的性质；第四，何时完成训练，即设定完成训练的时间节点。工作的分解。准备培训工具，要以SOP标准作业指导书为主要教材，但它不足以支持整个培训，因而需要培训者将它展开，制定细部的讲义。OJT培训的四个步骤学习准备。培训的位置在作业现场，使培训者与被培训者肩并肩而非面对面地工作。这是因为：一方面，面对面容易对被培训者造成压力，而肩并肩使其感受到培训者为与之共同面对压力的战友，从而得到缓解；另一方面，面对面时被培训者看到的动作是反的，影响其领悟效率。 站好位置后，培训者要引导受训者心平静气，使其达到领会和吸收培训内容的最佳状态，然后告诉他自己将做何种工作，查知其对工作了解的程度，是否操作过机器，然后根据其实际情况采取不同的培训方法。为了使受训者感受到融洽的学习气氛，培训者可以多创造幽默，使他们在轻松的状态下了解工作的内容和目的。传授工作。在这一阶段，培训者开始讲授根据标准工作流程展开的讲义，并将培训的工作内容分解，按步骤向受训者一步步地展示正确的操作，使其在一旁观看，并耐心地向他们强调每一步的工作重点。同时，传授要清楚、完整、耐心，不超过员工的理解能力。让被培训者试做。培训者进行展示后，就要让受训者试做，不仅要求他们去做，还要在旁边仔细观看，督促其做到位。开始时，受训者会很生疏，容易手忙脚乱、做不到位，培训者就要及时提醒，给予指导，让其不断做到熟练、到位为止，使受训者从跟着做到能够独立操作，并不断挑毛病，让其一遍遍地做，直到完全符合标准作业流程。这一过程是培训者不断传承、要求，受训者不断总结、积累经验，并使之成为显现知识的过程，这一知识又逐渐成为工作时要遵循的标准。需要注意的是，经验不能代替操作，也不能代替创新。所以，一方面，要提倡标准化，另一方面，要在实际工作中发现标准中存在的问题，予以改善，形成新的工作标准，如此良性循环。考验成效。培训者在教会受训者独立操作后，在一段时间内还要以师傅带徒弟的形式对其工作进行侧面辅导，考验成效，并逐渐降低检查的频率。这一阶段的工作核心是观察、评估、改善，但要不吝赞美，在其有成就时及时鼓励，提振其信心，使其做得更好。二、做好日常管理1.班前班后的管理现场管理者的班前“十分钟”管理所谓的班前“十分钟”是一个约数，而非必须是十分钟，各企业可根据自身的不同状况适当调整。含义。现场管理班前“十分钟”的含义主要包括：第一，要在班前把所有准备工作完成；第二，“上班”的标准不是规定的上班开始的时间，而是所有运作都进入正常状态的时间。在此之前，要专门留出一段时间，即班前的十分钟管理，用于开早会等准备工作。准备工作的具体内容。准备工作的内容具体包括：第一，检查当天的排产计划与物料需求计划，按照当天的生产指令准备好所有原物料；第二，进行设备的点检，其中，点指检查的部位，检指检查的方法，检查的频次要合理，按照正确的方法检查频发问题的部位；第三，确认现场原料、物料的状态，保证接收的所有原、物料的完好性，对其品质、数量等因素进行盘点和确认；第四，检查相关的工卡具备件等状况。所有这些准备工作都是为了使各方在真正上班开始时，迅速进入正常状态。早会、人力安排与点检企业大多都有开早会的制度，管理者要努力把早会开得高效。通常来说，早会有如下要素：第一，通报前一天的生产状况，包括产品的品质情况、原物料的消耗情况、成本消耗情况、货品交期情况等，对其进行初步分析，并据此布置当天的生产任务；第二，利用早会传达上级的指示、精神，做好班前激励，使员工以好的精神面貌迎接一天的工作；第三，鼓励员工按照5W1H合理地安排工作时间；第四，检查员工的出勤状况，查漏补缺安排专人对新员工进行OJT培训、跟踪和辅导等；第五，检查员工的着装、仪表；第六，安排对设备、环境、备件的点检等内容。现场管理者的交接班管理现场管理者在交接班时，要完整地记录现场工作。接班者要对上一班的工作签字确认，而在签字之前，双方要完整地巡视现场，包括点检设备的运转状况、看原物料、备件，上一班留下的各要素的数量等。有的企业对成本有严格控制，就更需要每一个班在当班时详细记录原料、辅料、包材等的消耗量，以明确各自的责任。现场管理者的班后“十分钟”管理一个班完成生产任务，将工作转移给下一班后，依然有很多事情要做。第一，要开短暂的班后会，对当天生产任务的完成状况，包括产量、品质、成本、交期、安全、士气等内容进行小结，盘点出现的问题，例如是否出现设备故障、产品的品质问题等，继而分析与解决这些问题；第二，对未完成绩效的员工进行分析，明晰是其能力问题还是意愿问题，及时予以帮助；第三，让绩效完成最好的员工分享工作心得，对其他员工进行正面激励；第四，完成生产结束后的清洁工作检查、设备点检与备料、填写交班记录等工作。班后遗留问题的“三不放过”原则对当班遗留问题要做到“三不放过”：第一，当班出现问题，而没有找到责任者时，不能放过；第二，在问题的原因尚未分析出来时，不要放过；第三，找不到纠正和预防措施时，不要放过。在生产现场，同样的问题可能反复出现，这是不正常的现象。因此在出现任何问题时，现场管理者都不能姑息，使之成为不良习惯。一旦放过遗留问题，相关机制就会形同虚设，生产现场便不可能达到良好的状态。2.班中的管理判断生产现场处于良好状态的八项原则设备、工具是否处于良好的使用状态。检验设备、工具是否处于良好的使用状态时，可运用TPM原理进行思考。所谓TPM，就是全员设备管理。不能认为一件设备已经使用了很长时间，还在运行之中就是合格的。而是要严格按照标准进行检验，不能纵容其“带病作业”。人力的调配是否合理与稳定。一方面，要保证各项工作配置了足够、合理的人力；另一方面，一旦调配就要保持稳定，不能随意变更。工作的进度是否符合计划的要求。现场管理者要经常检查工作进度，对照计划，相应调整工作的运作速度。设备故障、品质不良是否及时得到处置。在出现设备故障、品质不良等问题时，要及时分析原因，提出对策，予以解决，方能使现场保持良好的状态。班组内的工序节拍是否合理掌控。一项生产任务从拿到手到完成，中间可能经过很多环节和工序，它们在整体运作过程中应该保持平衡，不产生瓶颈，并保持衔接的流畅性。是否按照看板、表单生产。要严格遵循看板和表单上制定的目标与标准进行生产。工作环境是否顺畅。包括人流、物流、信息流是否顺畅。与其他班组是否良好沟通。保持与其他班组的良好沟通，以使在自己班组出现问题时，能够得到其他班组的帮助与配合，促进问题及时解决。现场品控五环节现场的品质控制主要经过来料检验、制程检验、成品检验、品质评估和客诉分析五个环节，缺一不可。来料检验。现场品质控制首先要进行的是来料检验。所有原物料、外协件、外构件、零配件必须符合企业的使用标准和品质标准，在进厂前由两个角色把好关：一个是库管，检查来料的量；一个是品管，检查来料的质。在发现来料质量不合格时，要有能力、有底气说“不”，因为其依照的是技术或研发部门给予的标准，相当于企业的“立法部门”，而检验部门是“执法部门”，有权判定来料质量，对其进行公平、量化的检验。制程检验。制程检验，即IPQC，是对制作过程的检验。有的企业比较注重入库合格率，避免将不合格产品流向消费者，但不重视对过程的检验，因而其检验是不充分的。有些企业在对生产制作品质控制中，会发现一些漏洞，而加工本身没有问题，经过检查，可能会发现是产品在运转过程中发生了问题。通过制程检验，能发现问题所处环节，从而有效避免，由此可见制程检验的重要性。这一环节源于企业在品质理念上的追求，可称之为源流化管理。如果企业在第一道环节或第一个制程中生产出不良品，而后续工序并不知道，还在认真地进行加工，那么所有的人力、物力、财力都是浪费。因此，现场管理者要在产品最初产生不良的关口发现它，并及时解决。制程检验最主要的方法是源流化检验：从最初工序中把不良品检查出来，把它们和待验品一起放入有明确标识的区域，与在产品区隔开来，避免造成现场的混乱与浪费。成品检验。成品检验是每家企业都很重视的环节，需要注意的是，在重视使产品合格的同时，不要忽略控制生产成本。例如，有的企业在产品快入库时才发现不良品，便打回去重新加工、改善，直到入库合格率达到100%。这些企业忽略了一次产品合格率（或曰一次入库不良率），它们的高品质不是检验出来，而是制造出来的。正确的做法是，在检验出不良品后，要明确制作者的责任，使他们从根本上认识到不能接受不良品，这种品质意识的培养需要持之以恒。品质评估。品质评估是很多企业的弱项。不少企业管理者认为，只要分析出问题出在哪个环节，督促改正，并扣除责任者的绩效奖金即可，但这远远不够。品质分析需要借助排列图、控制图、巴雷特图、鱼骨图等工具，对问题、原因进行分类，如它是源自技术方面还是制造方面，才能加以解决。在给予对策后，要持续追踪、改善，直到达成目标，这是品质评估的重要一环，也是企业品质控制部门的职责。但在现实中，很多企业没有做到位。客诉分析。有的企业管理者认为，在出现客诉时，多赔偿对方，便能把事情摆平，但这种应对措施是被动的。在出现客诉、危机后，管理者要变危为机，通过客诉更加认识到企业在专业化等方面存在的问题，并予以改善，使客户从抱怨变成满意。品质部门在企业收到客诉时，应当像分捡信件一样判定客诉问题的责任归属，例如是设计部门、制程部门，还是销售部门的责任等，找到责任方后，处罚不是主要目的，更应该做的是分析问题产生的原因及改善对策。可见，客诉分析的重点是根据产品现有的“病”判定其它病兆，及时治疗，并避免以后生同样的“病”。原物料的进料控制与使用控制原物料的进料控制。在进原物料时，使用部门希望原料质量上乘，而采购部门则希望购买到的原物料最便宜，在价格指标上承受着上级的压力，因而必须中和矛盾，寻求性价比最高的原物料。一般来说，采购原物料时最重要的因素有四个：第一，其品质是否符合要求；第二，价格，要货比三家；第三，服务，能灵活地满足企业随时可能发生的变数；第四，交期，选择的供货方要足够专业，能克服种种困难，满足企业的交期需求。此外，还要遵循就近采购原则等要求。掌握原物料品质的标准有两条：第一，对原物料要有一条很好的标准QA，通常由技术或研发部门给出；第二，在进厂检验时适用IQC标准。原物料的使用控制。对原物料的使用控制主要是为了避免浪费，因而主要控制对象是成本，控制标准是BOM，即标准配方。通常每个企业都会对自己的产品设定标准配方，控制不同原物料在生产中的消耗量。生产现场主管要在允许的消耗量内执行生产，按照标准配方报表的要求进行消耗管控。在将原物料变为产成品的过程中，要按照工艺要求制作SOP标准操作流程，通过这两个指标控制原物料的成本。生产现场保全管理体系的五方面现场设备的全员生产管理又叫保全管理，包括预防保全、事后保全、备品管理、改良保全、保全预防五个方面的内容。预防保全。预防保全是指现场主管根据自己掌握的设备档案，事先了解设备容易磨损、发生故障的部位，掌握其良好的运作周期，预判可能发生问题的时间点，提前做好准备工作。这种管理方法需要花费一定的监控成本，例如，为了监督设备的运作状态，需要置备监测仪器，但这种成本是必要的，定期全面检查设备，了解各方面的状况，提前“保健”，能在很大程度上起到保全管理作用。事后保全。这是目前很多企业采用的保全管理方式，即通常在设备出现问题后才去检查问题发生的原因，滞后性明显。备品管理。如果企业没有做好TPM，就很难做好备品管理。因为备品管理在企业中往往是产生高成本的地方，也是容易被忽略的地方。很多备品已经在备品库中存放多年没被用过，但必须制定备品件计划，以备不时之需。改良保全。企业在改良保全时，不要迷信复杂的设备，富余的功能并不能为企业带来价值，有时去除这些功能反而能真正完善设备。保全预防。只要把预防保全、事后保全、备品管理和改良保全等预防工作做好，就做到了保全预防。设备故障改善的五大策略具体来说，设备故障改善的五大策略包括老化的复员、环境条件的达标、人的失误防止、设备弱点的改进、使用条件的遵守。老化的复员。设备通常在频繁摩擦、润滑或导轨应力等地方出现老化现象，随着运行时间的推进，设备的品质指标逐渐降低，继而达不到标准。因此，管理者每隔一段时间，当设备劣质化到一定程度时，就要将之复原。环境条件的达标。不同企业在使用设备、生产产品时，对环境的要求各异。例如，生产药品的车间对生产环境中的空气、湿度、细菌含量等要求非常高。设备对所处的环境很敏感，一旦超过相应指标，就可能产生故障。因而在改善设备故障时，要检测环境条件是否达标，以及时改善。人的失误防止。在现场要做到防呆化，通过明确标识等方法，避免因为人的失误造成的事故，实现本质化安全。设备弱点的改进。定期检查设备，在发现设备存在弱点时，及时采取对策予以改进。使用条件的遵守。在使用设备时，要严格按照操作标准、遵守使用条件，不能完全经验化，但可以利用众人的经验，从中整合出最好的方法，然后将其变成模式化的操作标准，将故障低磨损期拉到最长，使设备真正为企业服务。三、做到持续改善1.做好生产现场的改善正确处理生产异常的思路与方法要想做好生产现场改善，必须有发现问题的渠道和解决问题的方法。在面对生产现场的问题时，管理者要首先考虑三组数字：第一，企业的标准值或理想值；第二，企业生产的实际值；第三，这一实际值与标准值或理想值的差值。发现现场问题的渠道。通过不断对照标准，把差异抓出来，就能发现问题。常用的发现问题的手段主要有三种：第一，交接班记录。若在当班时不能解决问题，就把它转移给下一个班继续解决，并把这些问题记录在案。在之后总结或制定计划时，可以分析不同类型的问题，作为基础资料，因而管理者要真实而认真地填写交接班记录。第二，环境与设备的点检表。各部门按专业分工，进行自我检查，另有品控部门按其标准与频次在现场定期抽查。第三，问题源的整理与归纳。列出问题源，有的问题很大，非当班可以解决，甚至依靠别人的协助也难以解决，需要形成专案持续地解决。管理者需要列出这些问题源，归纳整理，寻求根源后方能给出对策。要点提示发现现场问题的渠道： 交接班记录； 环境与设备的点检表； 问题源的整理与归纳。解决现场问题的方法。管理者发现问题后，继而要有解决问题的方法。第一，常用的方法是PDCA法。即计划（P，Plan）、执行（D，Do）、检验（C，Check）和改善（A，Action）。由此可见，建立一套解决现场问题的方法或机制，形成一套固定的流程。第二，完善相关部门解决问题的流程。管理者不能单纯地为改善流程而改善流程，流程本身需要部门之间的相互配合，无法形成流程的根源在于，企业的组织架构及部门设置不合理或组织功能缺失。所以，管理者首先要根据企业的业务，健全组织架构中各部门的功能，然后再确认各部门的责任，使企业从接单，到产销协调，再到存储、采购、制造、评检、配送的整个链条都有相应的部门负责，这时再去完善相关部门的问题，解决流程就会很顺畅。其次，管理者需要经常组织员工召开高效会议。最好每次会议只讨论一个主题，做到一事一议。作出决议时，要从5W1H的角度考虑，即为什么成为问题，是怎样的问题，在什么地方、什么时间发生的，与谁有关，发生的程度怎么样。管理者在分析问题时，可逐步把这些要素都放进去，即议而决。在这一过程中，要做好会议纪要。针对议题，讨论应当作何决议，需要做哪几件事，要做到什么程度，什么时候能完成，需要花多少钱，谁跟催，谁决策等因素全部明确之后，才能执行这一决议。形成会而议，议而决，决而而行，行而果的流程。在下一轮的例会中，要首先跟催上一轮的会议纪要完成的情况，如果没有完成，就将未完成事项放在本次例会中继续跟催，如此建立一套行之有效的例会管理方法，对照目标谈存在的差异，继而谈改善措施，实行目标化管理。应对订单变更中急单、插单的方法企业的生产计划通常安排得很满，但还是会经常接到急单、插单，导致生产部门抱怨压力太大、销售部门抱怨生产部门生产不出产品。通常来说，销售人员在接到订单后，直接将订单交给生产部门，这种做法是不合理的。各部门工作人员都应该形成营管的观念，把所有订单整理成报表，清晰地列出在哪个时间段有何种需求，订单号、需求产品的种类、数量、需要完成的时间、特殊要求等内容，将之交给生产部门的营管。急单处理。面对急单，业务部要先对订单进行审核，向仓库及生产部门确认是否有料，并依原订单交期要求、生产负荷，确认是否可以排入生产。如果可以，则需要先把急单优先排程生产，再安排正常订单，并对原来生产作相应的调整。如果虽然是急单，但无法排入生产，业务部则应当及时与客户联络，取得客户的协助或谅解，讨论订单是否可作相应调整。插单处理。如果在正常安排外，又有客户插单时，应当由业务部对相关事项进行确认，并由生产部确认是否可插入生产，若可以插入排程，则对原排程进行调整，并经主管审核后交制造部生产；否则，应当与客户联络进行调整。这些方法都是产销协调的方法，能够促使生产部门不断突破瓶颈，扩大产能，并提升应对市场订单的能力，反过来又促使销售部门不断去市场寻找新的订单。生产现场物品放置改善的三原则在放置生产现场物品时，无论放置的场所是车间、办公室还是仓库，都要遵循三个原则：定位、定物、定量原则。物品放置场所须全部确定，物品的保管要定位、定物、定量，岗位附近只能放真正需要的东西。易取、最少化原则。这一原则在5S管理中很重要，放置物品不能超过规定范围，使工作人员取用物品方便，节约寻找时间，关注放置方法的合理化。放置的场所和物品要一一标识。放置的场所和物品要一一标识，且标识要统一，可借助颜色管理，能够清晰地辨别不同物品所处的不同场所。备品库存管理的ABC分类方法仓库中存放备品的种类、性质不同，可采取ABC分类方法对它们进行区分。运用程序。常用ABC分类法的运用程序：第一，判断未来使用量与使用频次；第二，确认物料单价；第三，计算各类别总价和物料总价；第四，求出各类别总价在全部物料总价中的比重；第五，绘出分类图。划分依据。常用的ABC分类法通常以备品的价值高低为划分依据。例如，对于贵重的、重要的电机等甚至需要从国外进口的大型配件，可归为A类；对于每月都用得上而且生产与使用量比较固定的备品或原物料，可归为B类；对于各种繁杂、价值很低但很多的螺丝、螺母等工具，可归为C类。对三类物品不能按照同样的方法管理或采购：对于A类产品，要根据其特性精心，提前请购，其采购周期往往较长，并且要一物一备，对于关键的原物料或零配件，成本再高也要采购，因为其会对生产产生极大影响；对于B类产品，尽管其单价金额不是很高，但库存量比较大，因而要定期采购；对于C类产品，按需采购即可。经济订货批量模型在库存管理中，库存量既不能太多，又不能太少，当库存降到安全库存量时，就要进行定量采购。一般来说，库存管理必须管控到两个指标：企业仓库物资的周转天数。它看似是一个财务指标，实际上是一个成本指标。例如，某企业仓库物资的价值为1万元，每年周转6次，则每年需花费6万元用于补充库存；假如其周转天数减少，变为每月一次，则每年需花费12万元用于补充库存。库存周转越快，产品增值越快，产生的利润越多，因此，企业要把流动资金用活。呆滞品。在库存管理中，管理者通常需要设定重要的大宗备品的库存，设定其库存周期范围，超出周期即为不合理。库存过多时，应减少采购频次，降低库存量，否则会改变产品结构，过去的原料不再需要，管理者应当及时处理、调配或者退货。总之，每隔一段时间，就要查看是否有呆滞品，并随之调整物资周转天数。2.做到问题票制度问题票在实施中的基本思想运作方式。问题票制度在实施中的运作方式是按照PSDC流程，一个一个台阶地向更高的目标前进。首先，制定计划；其次，根据目标制定标准；再次，按照标准执行计划；最后，检查执行状况，继而设定更高的目标和标准总之，它不是沿着一条斜线直接往上走，而是每上一个台阶，就要先稳定一下。作用。问题票的作用是使管理者在管理过程中不断改善、不断消灭缺陷，从能做的开始，到做到位为止。所以，现场管理者不能好高骛远，不要拒绝小事，要积沙成塔，一点点地改善。问题票制度是达成绩效的手段问题票制度是达成绩效的手段，其优点主要包括：第一，使每一个现场管理者和操作者具备问题意识。在推问题票的过程中，首先要明确实施工作的标准，遵循SOP标准作业指导书，完善问题，并能够量化问题，掌握数据，用事实说话。第二，在没有推问题票时，很多现场问题被熟视无睹，成为常态，造成企业品质递减；在推行问题票后，所有工作人员开始严格按照标准工作，因而能够及时发现问题并予以解决，从而提高绩效。问题票的实施方法在推问题票的过程中，管理者要注意实施方法：第一，建立标准或建立理想状态的设想，即进行目标化的管理；第二，当实际达成与目标产生差距时，问题就会出现；第三，管理者要有问题意识，能够独立解决的问题必须当即解决，即要有职务意识；第四，在需要他人协助时，即刻协调解决，即要有协调意识；第五，当班解决不了的填写问题票，升级处理，持续追踪；第六，在推行问题票法时，必须追踪到问题解决为止。其一，在现场中填具问题票的人员有责任一直跟催问题的解决，因为他是第一责任者，该问题与其息息相关，与其绩效的达成直接挂钩，如果没有能力解决，应该提报给上级；其二，第一责任者的上级在接到问题票时，有责任解决问题，可以自己解决，也可以动用资源，寻求其它部门协助解决，如果这一层级解决不了，就应当继续上报上级。由此可见，问题票在往上走时，下一级都处于跟催上一级的状态。如果可以解决问题而未解决，就要承担相应的责任。所以，问题票的结构是问题在下级产生，在上级予以解决，而中层的管理者只当二传手。问题票的模板表1 问题票模板问题票编号：现象描述问题部位问题区域提报者提报日期临时措施问题处置经过处置层级处置者处置措施处置日期上报日期车间职能部门厂长最终处置结果提报者的确认如表1所示，一份完整的问题票应当包括现象描述、发生问题的部位、区域、属于哪个区域的谁提报、提报的时间等内容。用“五个为什么”找到问题根源当出现问题时，责任者不能只是简单地向上提报，而要先进行临时处置，并形成最终的处置结果，在向上级提报时需要得到其确认。此外，要对问题票进行编号，并一一分析。管理者在寻找问题时，要有冰山管理意识，即从船上看到的冰山只是整个冰山的一角，不仅要解决露在上面的问题，对被隐藏的问题也要追根究底，找到其根本原因，要用“五个为什么”法，连问“为什么”，直到找到问题产生的根本原因。因此，问题票的使用在一定程度上是帮助管理者寻找最根本的原因，并用根本的手段进行解决。每张问题票都可以归纳到一个问题源上，根据问题的性质，提出治标、治本的对策，以此推动生产现场问题的解决与改善。