《质量零缺陷管理》PPT课件.ppt

第一次就做对零缺陷行动导纲ActionMap ZDCreatingValue杨钢 2005 12 院长北大光华质量与竞争力中心副主任 2 主要议题 引子 ZD之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例 3 引子 零缺陷之父与ZD管理方法 所有质量大师中的大师 没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热 克劳士比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录 美国 商业周刊 杂志 4 你的组织可信赖吗 你们有多少工作过程 其中 顾客 内部的和外部的 要求清楚说明了吗 需求都按时有效地满足了吗 每一次都按时把正确的资料和信息给了合适的人了吗 你是否有过同样的头痛问题 为什么我的员工不能更积极些呢 为什么他们总是犯同样的错误 为什么我们不能完成更多的销售额 为什么人们嘴上说打算去做某事却不实际去做呢 为什么没有人为解决问题多出主意呢 为什么品质体系早已建立并不断维持 可得不到有效的落实 为什么设定了许多目标 却不能够跟踪落实 达到预期的结果 为什么许多表面的问题被解决了 却无人去挖掘问题的根源 为什么人人都在谈预防 但实际上仍然在用事后把关的方法控制品质 为什么 5 焦点 我的组织是这样的吗 图片来源 美国 读者文摘 杂志 面对这种局面你将会怎样做 6 通行的做法会是怎样 品质问题是品质部门的事情 7 So AQL成为当然的避难所 8 AQL的真正意义 就是在我们开始工作以前 就承认我们将生产有缺陷的东西 让我再重复一遍 所谓 可接受的质量水平 就是在还没工作以前 就承认我们将生产不完美的产品 因此 AQL不是一种管理层的标准 而是一种维持现状的决心 它不是让管理者来设定标准 而是让工作的人来设定标准 想想看 在你要购买的东西上你会建立AQL吗 你会接受一部你事先知道它会有15 缺陷率的汽车吗 你能接受5 1 2 1 或者是0 25 的缺陷率吗 对于照顾新生婴儿的护士 你又会采取什么样的态度呢 用3 的错误比例来作为AQL 会不会太严格呢 PhilCrosby QualityisFree 1979 AQL的真正意义 9 克劳士比的发现 如果不能第一次就把事情做对 则 10 克劳士比的发现 研究和发展方面 设备的停工期废料不适当的文件查询文件的时间由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解 不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作 11 直接后果 不符合要求的代价 对全球各类组织的统计表明 由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3 5倍 或占营运成本的30 40 服务业 占销售额的20 25 制造业 我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为 不符合要求的代价 简称PONC PriceofNonconformance 12 你的 浪费 到底有多大 你的公司真的每年到底把销售额的 白白浪费掉了吗 10的规则成本模型品质漏斗原则 劳拉的工资是每小时15美元 她花30分钟打电话给一个顾客 并填写一些新的有关丢失货物的表格 货物丢失并不是经常发生的事 但本周却发生了 公司将重新补发价值2000美元的货物 并支付重运费250美元 当劳拉完成文书工作之后 把它转交给巴勃 并问 这种情况经常发生吗 客户可真的不耐烦了 巴勃回答道 不 并不经常 估计每年所丢失的货物仅占2 劳拉想 我们每年大约有30000批货物 不常发生丢失货物的事的确难得 举例 13 分组练习 请参照前面所列各项 分别估算市场 研发 采购 生产 IT 行政等方面的PONC值也可找出最近在工作中出现的PONC项目进行计算 然后回答 是否可以避免 谁需要此信息 如果把所有的计算进行汇总 对你公司意味着什吗 14 结果怎样 被问题所困扰 产品或服务时常与自己承诺或客户的要求不一致许多修修补补的工作和 救火 的行为由于政策不清楚而实际上允许大家犯错误不知道不符合要求会产生真正的代价管理者往往寻找各类借口而不肯正视问题的根源 被问题困扰的组织必然面临的5大问题 15 零缺陷解决方案 零缺陷管理概念 第一次就把事情做对目的 有用的和可信赖的组织 方法 创建缺陷预防的品质文化步骤 14步骤 实施 文化变革的ZD模型 零缺陷 第一次就把事情做对 文化变革的ZD模型政策与管理承诺 形成信念 做出承诺 正确的哲学 DirtFoot 零缺陷哲学品质政策与战略 ZDorAQL 管理者的角色制度保障 Agenda ZDTeamwork 预防系统 转化行动 QES系统 了解工作过程与每个人的角色CER系统 确定要求与过程改进管理 QIT Poke yoke ECR系统 沟通麻烦并消除问题根源 5Steps PONC系统 质量衡量与改进行动指器运营与管理 持之以恒 PERI 通则 管理表盘 绩效三级跳 16 克劳士比学院 全球 质量竞争力摇篮 17 克劳士比改变了美国人做人做事的方式 美国 奥兰多哨兵报 PeterDrucker 光是系统性地放弃昨天就能够释放资源 尤其是其中最稀缺的资源 人才 18 ZDvs 传统方式 领导风格 个人英雄 魅力式 集体制衡式管理方式 上下控制式 倒金字塔服务式战略决策 直觉式 机械式 战略分析式管理系统 控制输出式 控制输入式管理基础 经验式 过程式结果定义 自我的技术式 客户由外向式工作标准 差不多的数量式 ZD质量式质量意识 口号标语式 成本驱动式问题解决 分析雪球式 消除麻烦式面对矛盾 着眼当下的让步式 放眼未来的拒绝式管理工具 就事论事的数据推动式 还原成价值物的拉动式 19 变革不可避免 改变心智是最难的管理工作 但也恰恰是金钱和机会之所在 菲利浦 克劳士比 20 主要议题 引子 ZD之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例 21 ZD方法的总体框架 ZDWay精髓 预防系统和创新文化 克劳士比 美国质量福音的传道者 本世纪伟大的管理思想家 他引发了美国企业界的质量革命 并让他们分享他永恒的理念 美国 时代 杂志 22 ZDWay 概述 您在管理中常遇到哪些关键问题 23 ZDWay 基本机制 主要特点 责权利下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展 24 ZDWay 主要工具和手段 25 ZDWay 主要工具和手段 26 ZDWay 过程及应用 27 ZD管理体系构架 28 您在管理中常遇到哪些关键问题 29 如何用ZDWay解决问题 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力 老总要是看不准方向 企业就会大起大落 怎样防止这种情况的发生 如何让员工具有主动性 没有领导督促 他们也能非常努力地工作 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验 但又找不到更合适的领导 只有发奖金才能调动人员的积极性 但后果是对奖金的期望越来越高 甚至不给奖金就没有干劲 老总不得不什么都管 否则很容易出乱子 30 主要议题 引子 ZD之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例 31 ZD方法的基本理念 正确的哲学 工作过程和 四项基本原则 质量是政策和文化的结果 只有改变员工的心智与价值观念 树立楷模与角色典范 才能使质量改进成为公司文化的一部分 质量管理就是有目的地创建这种组织的文化 菲利普 克劳士比 32 零缺陷 开车理论 质量管理是管理问题 不是技术活动 33 所有的工作都是一个过程 产品和 或服务 34 过程管理运行系统 TomPeters 所有的工作都是一种生意 35 要求的多维性和构成 36 零缺陷的基础 要求 要求源于 欲望需要命令 要求是对下列事项的描述 输出输入过程 识别要求模型 37 确定要求 要明确在过程开始之前进行确定在要求确定之前进行商讨确保相互理解监督其变化 情景录像 38 有效地沟通要求 聆听提问确认 跟踪 39 问题产生 当要求 不清楚遗漏简化忽视错误 给我来一杯咖啡 40 如何管理质量 定义质量预防系统工作标准衡量质量 情景录像 四个基本原则 41 什么是质量 质量即符合已同意之要求 而不是 好 说到做到 即诚信 42 管理者的角色 确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要求 把信送给加西亚 43 思考时间 就你所服务的单位而言 在确定和沟通要求方面所犯的通病是什么 44 质量是怎样产生的 预防产生质量检验不能产生质量 45 检验 告知已发生的事情 太迟 缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作 10的规则 46 影响成本的因素 47 预防 使某些事不发生 预防问题的方法是改进工作过程工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道 开始踏上确定质量之路就是要识别出我们自己造成的问题 并能找到预防它们产生的方法 48 实施预防的四个阶段 确定输出确定过程 控制输入 验证过程运行与管理 运行与管理 49 思考时间 为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意去实际去做呢 50 工作标准 标准是评估工作的基础是与你将接受的错误水平相对应的成为你个人哲学的一部分 当我们接受错误 无法防止错误的重现我们将不会认真地考虑未来的要求产生的错误将会干扰其他的工作 51 什么是工作标准 零缺陷 而不是 差不多就好 52 53 零缺陷 个人的决心 了解要求同心协力达成要求找出不符合要求之处预防问题 不害怕错误不接受错误不放过错误 零缺陷 三不 心态 不接受上工序的缺陷本工序不制造缺陷不流出缺陷到下工序 54 零缺陷 在知更在行 第一次就把事情做对 DIRTFT 仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防 55 思考时间 在你的工作中 哪种错误通常被认为是可接受的 56 当需要不能满足 57 收入 按计划支出 不必要的花费 销售额的20 25 或营运成本的30 40 钱都到哪里去了 58 怎样衡量质量 不符合要求的代价 金钱 而不是指数 思考 PONC的影响 PONC怎样影响企业的资源分配 PONC怎样影响客户的满意度 PONC怎样影响员工的工作满足感 PONC怎样影响供应商的盈利水平 PONC怎样影响企业的品牌营销能力 PONC怎样影响企业的绩效水平 本范例之路径均为示范之用 请用鼠标器右键点按图标后 在快捷菜单中选择 动作设定 跳到 更改为您所需要之路径 60 PONC的计算方法 会计法薪资法劳务 资源量法单价法理想偏差法 情景录像 61 行动 识别你的组织中不符合要求代价的因素设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据使用数据报告 62 PONC报告制度 阶段1 制定规则确定PONC和POC要素确定项目定义确定衡量方法确定计算公司阶段2 初期评估指定各报告单位提出初评报告确定衡量频率采取改进行动 阶段3 例行报告制度1 建立数据收集系统2 提炼 修正要素3 确定例行报告系统4 采取改进行动 阶段4 正式报告制度1 定期维护数据系统2 提炼 修正要素3 建立信息分享系统4 采取改进行动 63 最终形成PONC的报表和管理表盘 建立 表盘 64 思考时间 如果高层管理者了解PONC的信息 怎样才能帮助他们管理公司 65 作为工作哲学的四项基本原则 质量 符合要求 POC 完全了解你的任务的全部要求系统 预防 Prevention 在你的全部工作场所采取预防活动工作准则 零缺陷 ZD 从来不认为错误是不可避免的 尤其是微不足道的错误衡量 不符合要求的代价 PONC 知道这是做错事时支付的费用 66 零缺陷第一次就做对 我们说着相同的语言 Nousparlonslamemelangue Wirsprechendeselbesprache Womenjangtongyizhongyuyan Nagkakaintindihantayo 信念与承诺 卓越表现 团队行动 品质 质量 67 主要议题 引子 ZD之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例 68 如何零缺陷 如何进行ZD管理体系的基本建设 管理的产品就是可信赖的组织 这是他们 管理者 生命中的基本意愿 组织可以通过文化变革而变成可信赖的 没有其他方式 有用的和可信赖的组织就是竞争和利润 那正是我们想要的 菲利浦 克劳士比 69 如何进行ZD体系的基本建设 首先确定什么是 对 制定管理政策与标准 敢于取消AQL和头上玻璃其次识别与确定要求 基于过程模式进行双向沟通然后 以我为主 需求后拉 基于Cerosys 每个人都敢于问 确认或说不 三不原则 的氛围培训主管 服务员工 目标管理与激励和表彰实施ECR系统和采取防傻措施 全员 全过程培训与行动源头控制 设计采购为重 抓设计质量与供应商质量检验改验证 品管变总管 角色和工作重心的改变逻辑关联 显于表盘 基于价值的品质曲线战略和质量改进过程管理持续进行品质文化建设 用健康状态表和品质与竞争力模型进行自评与诊断 70 文化变革的零缺陷模式 71 踏上零缺陷之路 72 实现 绩效三级跳 准备跳 看一看1级跳 想一想 理念提升2级跳 做一做 能量转化3级跳 变一变 行动绩效 解决方案 ZdChinaSolution 一套简便易行的方案 无需争辩与论证 只需在工作中马上采取改进行动 具体行动计划包括 麻烦报告系统 一天省一块 计划缺陷预防与技术创新工程CTR高手计划 73 实现 绩效三级跳 三级跳方案在各执行期间的要素与关键点 74 主要议题 引子 ZD之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例 75 零缺陷 通过质量创造竞争力 质量是一种可以获得的 可以衡量的并且可以带来效益的实体 一旦你对它有了承诺和了解 并且准备为之付出艰苦努力时 质量便可以获得 菲利浦 克劳士比 成功的案例 ZdChina 76 零缺陷行动 品质是一种可以获得的 可以衡量的并且可以带来效益的实体 一旦你对它有了承诺和了解 并且准备为之付出艰苦努力时 品质便可以获得 零缺陷 意味着只要我们同意做某件事情 就切实地那样去做 它意味着明确的要求 培训 积极的态度 以及计划 PhilCrosby FatherofZeroDefects 案例研究 SVW三级跳 77 结语 改变心智是最难的管理工作 但它也恰恰是金钱和机会的隐身之处 质量是免费的 虽然它不是礼品 但它的确是免费的