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投资策划讨论题（093工管）【练习材料13】运水还是修水管从前有一个奇异的小村庄，村庄里除了雨水没有任何水源，除此之外，这里可是人们生活的好地方。为了根本性地解决这个问题，村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村子里。有两个人愿意接受这份工作，于是村里的长者把这份合同同时给了这两个人，因为他知道，一定的竞争将既有益于保护价格低廉，又能确保水的供应，必要时还可以互相补充。得到合同的两个人中有一个叫艾德，他立刻行动了起来，他买了两只镀锌的大号钢桶，每日奔波于1里以外的湖泊和村庄之间，用他的两只桶从湖中打水并运回村庄，再把打来的水倒在由村民们修建的一个结实的大蓄水池中。每天早晨他都必须起得比其他村民早，以便当村民需要用水时，蓄水池中已有足够的水供他们使用。由于起早贪黑地工作，艾德很快就开始赚到了钱。尽管这是一项相当艰苦的工作，但是艾德很高兴，因为他能不断地赚钱，并且他对能够拥有两份专营合同中的一份而感到满意。别外一个获得合同的人叫比尔，然而令人奇怪的是自从签订合同后比尔就消失了，几个月来，人们一直没有看见过比尔。这点更令艾德兴奋不已，由于没人与他竞争，他赚到了所有的水钱。比尔干什么去了呢?原来比尔没有像艾德那样也去买两只桶，相反，他做了一份详细的商业计划，并凭借这份计划书找到了四位投资者，和他一起开了一家公司，并雇用了一位职业经理。6个月后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。花了整整一年的时间，比尔的施工队修建了一条从村庄通往湖泊的大容量的不锈钢管道。在隆重的贯通典礼上，比尔宣布他的水比艾德的水更干净，因为比尔知道许多人报怨艾德的水中有灰尘。比尔还宣称，他能够每天24小时，一星期7天不间断地为村民提供用水，而艾德却只能在工作日里送水，因为他在周末同样需要休息。同时比尔还宣布，对这种质量更高，供应更为可靠的水，他收取的价格比艾德的价格低75%。于是村民们欢呼雀跃，奔走相告，并立刻要求从比尔的管道上接水龙头。为了与比尔竞争，艾德也立刻将他的水价降低了75%，并且又买了两个桶，开始一次运送四桶水，为了减少灰尘，他还给每个桶都加上了盖子。为了提供更好的报务，他雇用他的两个儿子为他帮忙，以便通过倒休在夜间和周末也能够工作。当他的儿子们要离开村庄去上学时，他深情地对他们说：快些回来，因为有一天这份工作将属于你们。由于某种原因，他的儿子们上完学后没再回来。艾德不得已雇用了帮工，可又遇到了令他头痛的工会问题。工会要求他付更高的工资，提供更好的福利，并要求减轻劳动强度，允许工会成员每次只运送一桶水。此时，比尔却在思考：如果这个村庄需要水，其他有类似环境的村庄一定也需要水。于是他重新制定了他的商业计划，开始向全国甚至全世界的村庄推销他的快速、大容量、低成本并且卫生的送水系统。每送出一桶水他只赚1便士，但是每天他能送几十万桶水。无论他是否工作，几十万的人都要消费这几十万桶的水，而所有的这些钱便都流入了比尔的银行帐户中。显然，比尔不但开发了使水流向村庄的管道，而且还开发了一个使钱流向自己的钱包的管道。从此以后，比尔幸福地生活着，而艾德在他的余生里仍拼命地工作，最终还是陷在了“永久”的财务问题中。故事就这样结束了。多年来，比尔和艾德的故事一直指引着我，每当我要做出生活决策时，这个故事都能给我以帮助。我时常问自己：“我究竟是在修管道还是在运水?”“我只是在拼命地工作还是在聪明地工作?”正是因为对这些问题的不断地提出和回答使我最终获得了财务自由。资料来源：财务自由之路练习材料用途：决策重要性与决策分析的知识领域分析参考题：1、你如何理解“聪明地工作”，是不是所有人都能做到“聪明地工作”?促使人们“聪明地工作”需要何种条件?2、比尔的决策涉及哪些知识领域和环境因素。3、讨论商业计划书的主要内容及作用【案例与练习材料31】麦当劳连锁店在世界各地，几乎没有哪个公司的持续发展力能与麦当劳相比。当初，它以汉堡包这种简单的产品起家。今天，尽管麦当劳稍稍扩大了它的产品种类，可仍保持着其独一无二的非多样化特色。作为世界上最大的餐饮连锁店，麦当劳之所以能取得巨大的成功，要归功于其拥有最严格的理性管理，无论在什么地方都是如此。它坚定不移地对所有的连锁店（无论是公司所属的还是授权建立的）都实施严格的监控。它创造了一个最杰出的范例，证明对一个企业的经营进行全方位的理性管理是可取的。雷克罗克面临着严重的窘境。他已经57岁了，一生都梦想发财。自打他从一战退伍以后，他为了发财而努力工作。他为舞蹈团弹过钢琴，然后又改行给一个名叫莉莉郁金香的公司卖纸杯。他还在芝加哥的一个广播电台兼职，演奏钢琴，编排音乐节目，为歌手伴奏。20年代中期，佛罗里达州掀起地产热，他又觉得或许可以从中暴富，于是他离开芝加哥去买卖地产。可情况并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥时，几乎快要破产了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就这样一直过了十多年。1937年他偶然接触了一项小发明一种简单的可同时混合6种冰激凌的电器。他又一次离开了莉莉郁金香公司与发明者签订了合同，很快他成为冰激凌搅拌器的独家代理商。在这之后20年中，他周游全国推销这种电器，所挣的钱能让他过上不错的生活但还远远谈不上富有。至此，财富仍是一个幻想。但克罗克终于又碰上了一生中难得的大概也是最后的机会。（注：在英国国家的船舶博物馆收藏了一条船，这条船自从下水以后，次遭遇冰山，次触礁，次被风暴折断桅杆，次起火，但是它一直没有沉没。这个故事给经历磨难和挫折者以信心，对所有的人都会有启示作用，实际上没有不受伤的船。）1954年克罗克收到一份订单，加利福尼亚州的一家小汉堡包店一气订购了8台冰激凌搅拌器。这可是非同寻常的，于是他决定亲自去看看这个要同时做48份冰激凌的小店。这家小店的两位老板是兄弟，名叫莫里斯麦克唐纳和理查德麦克唐纳。1940年他们在帕萨的纳开了第一家饭馆，接着在1948年又在圣伯纳迪诺开了一家自助汉堡包店。当时适逢二战结束，他们没法招到称心的员工。那些没有熟练技能的求职者尽是些酒鬼和流浪汉。莫里斯回忆说：“我们把一切都去掉了，碟子、玻璃杯和银餐具，还有上菜服务、洗碟工和长长的菜单。我们决定只卖汉堡包、饮料、冰激凌和装在纸盘子里的炸薯条。所有的食品都事先准备好而且规格都是相同的。”这种经营方式取得了出人意料的成功。有人要买下他们的企业，还有的要求与他们签订授权经营协议。可这兄弟俩墨守成规，他们只是很谨慎的在加州卖出了6项授权，对别的请求则一概拒之门外。他们住在一个小镇子里，每年挣7.5万美元。他们仿佛害怕把生意做得太大。雷克罗克初见麦氏兄弟的小店后大吃一惊，他看见大群的人在金色的“”标志下排成一列等待进餐。他估计这个汉堡包店一年的销售额可达25万美元。该店服务和清理桌面的速度也给他留下了很深的印象。这里的一个标准汉堡包卖15美分，炸薯条放在红外线加热灯下保持温度，所以总是又鲜又脆。顾客们进进出出速度很快，因此小店里几乎不需要什么桌椅。雷克罗克非常想入伙，他整整缠了麦氏兄弟两天。最后他们终于让步了，允许他推销麦克唐纳汉堡店（中国人习惯称之为麦当劳）的经营授权。协议规定每售出一项授权，双方可抽取1.9的收入，其中克罗克拿1.4，麦克唐纳兄弟拿0.5。在签订合同的时候，克罗克的初衷是扩大连锁店以便卖出更多的冰激凌搅拌器。到1960年，他一共卖出了200个授权，一年的纯收入大约是70万美元。同时，他还有了个合伙人亨利桑尼伯恩，塔斯蒂福里范公司的前副总经理。桑尼伯恩为克罗克设计了一种全新的经营方法：所有新的被授权经营者同时也将是承租人。具体做法是：克罗克为新店选址。建店并安装设备，然后把这一整套生意租给一个被授权入经营，被授权人因而要付租金。这样克罗克在收取授权费的同时还可以从租金中获利。这是一项伟大的计划，但需150万美元的启动资金。克罗克最终弄到了他所需要的钱。这笔钱促使麦当劳走上了成功之路。他的公司只用了22年的时间就达到了10亿美元的销售额，而像施乐和IBM这样的公司达到这一步则分别花了63年和46年。克罗克在他的自传中炫耀说他的公司造就了1000多个百万富翁，他们都是被授权经营者。克罗克是从几家保险公司筹到了所需的150万美元的。这些保险公司占有了麦当劳公司20的股份作为贷款的保证金。后来，这部分股票被卖出，保险公司获得700万美元的利润。如果他们一直持有这些股票的话，那现在就值5亿美元了。麦当劳：最大程式化和最具持久活力的奇异混合体。一年后，克罗克完全买下麦氏兄弟的公司。他付了270万美元买下了麦氏兄弟所有的财产商标、版权、配方、金色“M”标志和名称。麦氏兄弟拿了他们的钱静悄悄地回到家乡新罕布什尔州的柏得福得去过退休生活了。几年后，桑尼伯恩也离开了公司，因为他的身体状况每况愈下。克罗克赠给他1000万美元的现金和每年10万美元的生活费。雷克罗克看准了一个市场机会来迎合现代家庭的要求。“人们在开支上精打细算，生活节奏很快，需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。”人们乐意到麦当劳这样的快餐店就餐而不愿意再到过去各式各样的路边餐馆。那些餐馆里有服务员、投币自动电唱机，它们供应的食品总是在变，质量也有问题。况且，人们还得付小费并等很长的时间，因为所有的那些路过餐馆都在门前造成了交通拥挤。而虚掷光阴是最让顾客恼怒不已的。克罗克决意在麦当劳营造出一种与众不同的清新、随意、简单、温馨的家庭气氛，千万不能走路边餐馆的老路。初期，雷克罗克乘坐租借的飞机来选址。他往往飞越一个社区寻找学校和教堂的尖顶，然后勘定建店的地址。那时，他喜欢选择靠近购物中心的人均收入高于平均水平的住宅区。他要求新店地址必须选在一个在5公里半径范围内拥有5万居民的区域内。70年代时这项规定发生了变化。市场研究显示，3/4的顾客是在办别的事时顺便来麦当劳就餐。于是选址方式又按照顾客活动和车辆行人往来的规律来进行。克罗克为公众提供了一个整洁的家庭氛围，让人心情愉快。包括洗手间在内的整洁的店面和态度和蔼的服务员是麦当劳的致胜法宝。保持这些标准要花很大的力气。汉堡包大学是麦当劳培训店主和管理人员的学校，它特别强调服务质量。长达350页的操作手册对食品的准备和器具的维护都规定了严格的标准。比如，手册上要求门上的玻璃每天必须擦两次。在服务、食品和制作程序上也有类似的严格规定。甚至，麦当劳的雇员都要求佩戴号码，男店员头发的长度与军入标准相同，鞋也得擦得很亮。女员工必须穿黑色的浅跟鞋，戴发罩，只能化淡妆。食品制作也是完全标准化的，每磅肉中的脂肪不超过19%，园面包的直径为25厘米，每个汉堡包中的洋葱不得多于3/4盎司等等。每一种食物成品的保存时间由公司最高层决定。比如，炸薯条只能放7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟。超过保存期的成品必须扔掉。公司检查员对此类操作进行认真监审以确保供应的食品有相同的质量。为了防止由于某个店的经营不善对该地区的其他连锁店产生不利的影响，地区分部严密监督各分店的经营状况。例如，公司顾问每年对所有的连锁店进行两次为期3天的检查，评定质量、整洁度、服务快捷性和态度的等级。这一评定结果将决定是否与现有的经营者续签授权合同。在某些情况下，某一授权合同会因经营者没有达到标准而被终止。麦当劳对店址进行的严密分析与筛选，确保了每个连锁店获得成功的最大可能性。由于选址错误而导致的失败少之又少。麦当劳与众不同的建筑和引人注目的“M”标志使人们打老远就能看见它。麦当劳每年的广告预算是 5000万美元，在所有的食品零售商中位于前列。70年代早期的学校儿童的一项调查显示：9 6的儿童都知道麦当劳，这一比例仅次于“圣诞老人”。1968年雷克罗克退休了，他任命35岁的弗莱德特纳为公司总裁。特纳最初是从厨师于起的，克罗克把他作为接班人培养了好些年。尽管特纳对克罗克既忠诚又钦佩，但他还是着手对现有的许多政策作了变动。其中，麦当劳建筑的外形变化是很重要的一项。他用暗棕色的墙砖代替红白相间的瓷砖，使用了更多的厚玻璃窗，还把屋顶建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹灯制作的“M”标志被改成较朴素的形式。特纳改进了店内的装修以使顾客更舒适地用餐。他还给一些连锁店在装饰设计上更大的灵活性。比如在波士顿，一家连锁店的风格是海伦式的，而在加州大学洛杉矶分校的一家则体现出校园风格。随着麦当劳经济实力的增强，特纳开始努力增加公司自有的连锁店的数量。他大力推行“赎回”政策，鼓励原来的授权经营者将其拥有的连锁店卖给麦当劳公司，与此同时由公司直营的新连锁店的数量也在不断增长。这一政策能带来更高的利润并有利于更加集中化的控制。1968年麦当劳公司仅拥有15的连锁店，而到1974年已经拥有了40。麦当劳在公路旁建店的情况越来越少，它逐渐进入了闹市区，在大商场、动物园、办公楼、医院甚至是在中学里建店。在这些地方建店会使情况发生一些变化。工资和房租增加了，营业时间缩短了，通常在周末就没有什么事可做。但销售量却大大提高，几乎是城郊连锁店的两倍，这样就弥补了上述缺陷。麦当劳还拓展其海外市场。到1980年它已在国外建立了1050家连锁店，其中在日本有250家，在英国有50家。麦当劳19的销售额来自这些国际业务。麦当劳继续在周六早晨的电视广告中宣传罗纳德大叔。一个麦当劳管理人员说：“一个孩子的影响力就足以使一家人在麦当劳用餐。”除了针对儿童做广告之外，麦当劳还渐渐发展针对公众中特殊阶层的广告宣传，如蓝领工人，过去麦当劳很难将他们吸引过来。针对儿童的特别宣传和随赠小礼品同样也促进了销售。比如，在“儿童节”时免费提供冰激凌和装在小包裹里的奖金。在一些城市里甚至还设有“快乐巴士”送孩子们到野外游玩。麦当劳的传统产品是很简单的。早期，只有汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料。1962年麦当劳第一次增加了产品种类一位在俄亥俄州辛辛那提市的经营者发是的鱼片。在三明治被正式引进麦当劳（这是在1965年）之前，公司先制定了严格的标准，规定了制作时间、所采用面包片的类型和厚度，然后每周五在有限的连锁店中供应。麦当劳从1971年开始小规模地尝试销售鸡肉汉堡包，直到10年后才正式推向市场。巨无霸汉堡包也是在经过数年试销后才被广泛投入市场的。在增加的食品品种中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麦克松蛋饼在1972年试着投放，紧接着其他早晚餐品种也出现了。早餐食品最早在芝加哥、匹兹堡和华盛顿特区试销，结果取得了巨大的成功，1976年开始在全国范围内推广。第二年，早晚餐的销售额就占了公司销售总额的10。早餐销售的主要益处在于它在早上为公司赢得了额外的生意。而过去在这段时间里，连锁店通常是闲着的。另外，早餐食品还吸引了年龄较大的顾客，以前要做到这一点可不容易。1977年是早餐食品在全国推广的第二年，在这一年里，麦当劳公司对35岁以下的顾客的销售份额由18%猛增到22.5%。对新添的产品进行全面的测试是麦当劳产品经营策略的一大特点。在将新产品全面投入市场前，公司均用它所属的连锁店来对其进行试销。由于快餐业市场过分饱和，许多授权公司在60年代后期和70年代衰退了。竞争者们建起的连锁店的数量超过了市场所能容纳的限度，那些利润微薄的公司纷纷倒闭破产。一些授权人之所以失败，其原因就在于找不到合格的被授权人，或者说，他们没法吸引符合规定条件的被授权人。因为他们只是对赚取最初的授权费感兴趣，而将公司看做是能快来钱的玩意儿，对被授权人极少负责任。糟糕的选址也是一些公司失败的原因。虽然他们也想在主要的市场立足，但却不能找到理想的店址。过快的发展往往导致了他们没有区分地胡乱选址，另一个选址不当的原因是缺乏足够的资金来购买比较好的位置。在宏观经济环境景气时，某些授权经营企业低效的管理控制所带来的弊病还不是很明显。然而，当经济开始走下坡路时，特别是竞争加剧时，缺乏有效的控制对这类公司来讲可能就是致命的。为了能尽快赢得公众的注意和认同，许多快餐业授权人往往用娱乐圈明星或体育明星的名字来命名他们的企业或产品。然而，尽管人们或许愿意花钱去看这些明星的表演或比赛，但他们并不会因为某个明星的名字而一定常常光顾某餐店。除非它的食品和服务能赢得他们的赞许，可大多数的快餐店做不到这一点。就在麦当劳蒸蒸日上的时候，它的一个起初在众多竞争者中名列前茅的对手却渐渐退出了角逐。1967年，通用食品公司以 1600万美元建起了汉堡师傅连锁公司一个拥有700个连锁店的快餐授权经营企业。这以后不到4年时间里，通用食品公司因该企业而负担了8300万美元的税前亏损。而与此同时，麦当劳的净收入却增长了 285。在这段时期内，汉堡包、鸡肉食品和其他快餐泛滥成灾，许多收支刚刚相抵的快餐业授权公司纷纷破产。但通用食品公司当时的经营状况还是不错的。它是全美最大的方便食品生产商，销售额近30亿美元。它是咄咄逼人的市场竞争者和全国第三大广告客户，每年在广告上的投入超过1.5亿美元。自打1935年开始，它就保持着销售额的持续增长。有这样的一个大后盾支持，灾难又是如何在短短的几年时间里降临到“汉堡师傅”头上的呢？通用食品公司当初为“汉堡师傅”制订了一项雄心勃勃的发展计划。1969年3月，在全国有900家“汉堡师傅”连锁店在营业。同时，“汉堡师傅”在多伦多设立了一家连锁店，把触角伸进了加拿大。到1969年12月，“汉堡师傅”在美国已拥有1022家连锁店，在加拿大有36家，3年的增长率超过70。约有84%的连锁店是授权经营，剩下的由公司直接经营。广告费支出每年平均250万美元。就在此时，通用食品公司相继失去了“汉堡师傅”的几位关键主管人员。它的创建人很快就离开通用食品公司去追寻别的利益去了，另一位重要主管得了心脏病，其他一些人也由于种种原因而离职，因此在公司建立的头两年管理层就大换血。不过，通用食品公司从自己的管理人员中抽调人手来充实这家子公司的管理层，看上去问题似乎不大。然而，通用食品公司越是想尽快发展它的快餐业，相应的阻力也就越严重。终于，令人震惊的坏消息来了，1972年1月，通用食品公司宣布“汉堡师傅”的帐面亏损已达8300万美元，这意味着公司股票每股将贬值1美元。通用食品公司告诉股东说它将终止向快餐业扩展的计划，目前已经关闭了70家PIX烤牛肉餐厅和 100家“汉堡师傅”，还有更多的快餐店也将被关闭。幸福杂志提出疑问，为什么这样大的一个公司在经营诸如油煎汉堡包和烤牛肉这么简单的业务上弄得如此糟糕？通用食品公司总经理拉金解释说：“我们没法让足够的人来用餐。孩子们不喜欢吃烤牛肉，后来成人也不喜欢吃了。烤牛肉只是风行一时。”在“汉堡师傅”的经营问题上，拉金承认问题就是出在管理上：“关键人物得了心脏病。我们只好把自己的人员派去一个，而他在新的经营环境下却不知所措。”通用食品公司曾连续19年成功地使股票红利不断增加，但1972年的汉堡包和烤牛肉灾难破坏了这个好势头。当然，这个资产达数十亿的公司并没有受到生存威胁。除去快餐业的亏损后公司仍在赢利。但“汉堡师傅”的巨大亏损破坏了公司的形象，特别是对它主要的食品服务网的顾客造成了不良的印象。通用食品公司开始效仿麦当劳的做法，对被授权人和管理者进行全面的审查和培训，还采用了新的建筑设计和新的广告标志，进一步强调产品质量和食品种类的多样性，甚至还采用一种新的塑料包装使汉堡包保存时间更长。但这一切为时已晚，通用食品公司的快餐业分部早已无法为公司的收益带来什么贡献了。1981年底，通用食品公司出售了“汉堡师傅”。“汉堡师傅”只剩下67家连锁店了（鼎盛时它曾拥有1200家连锁店）。在这次转手中，通用食品公司赔了1250万美元，但能卸掉这个包袱，这些损失还是能接受的。麦当劳在1989年的销售额达59.6亿美元，纯利润为7.07亿美元，依然雄居世界快餐业榜首。它取得成功的原因其实很简单，可几乎没有人很好地效仿：食品虽然简单，但数千家连锁店的食品质量都统一得如出一炉。严格执行的苛刻的经营标准，其控制范围包括服务、卫生及其他各方面。态度和蔼的服务人员。大规模的主要针对家庭和儿童的广告宣传。看准家庭这个利润丰厚的消费市场，制定相应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址（至少在早期，在郊区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要。许多公司最终发觉他们的增长速度下降，富有竞争力的优势地位在丧失。与它们不同，麦当劳始终能保持非凡的增长势头。它的持久性令人惊叹。在未来的几年中，公司决定加快新餐厅建设的步伐，每年新开700900家。1993年，麦当劳公司在66个国家拥有的餐厅已超过1.3万家。年底，麦当劳首次在冰岛、以色列、阿曼和沙特阿拉伯露面。根据1992年年度报告，麦当劳公司认为在供应午餐和早餐之外，市场仍有巨大的发展潜力。下面的工具箱中讨论了关于产品和组织的生命轨迹。读后我们不禁要问：麦当劳何时能发展到顶点？世界还能吃掉多少个汉堡包？只要在使顾客满意上能比对手做得更好，并持之以恒就行了。虽然某种独特的产品会对取得成功有所帮助，但它也不是最基本的因素。特许经营与其他经营相比有明显的不同：巨大的机会和风险并存。通过授权可以达到一个非常快的增长率，比一个公司靠自己的力量所能达到的要快得多。既然已经有人为某个连锁店投入大量的资金，那么发展的主要障碍是找到和吸引足够的被授权投资人和好的地理位置。在不顾一切地扩张的要求下，上述两点往往并没有被认真谨慎地执行，而麦当劳对公司发展步伐的控制是相当小心的。特许经营的另一不同之处是：如果一些连锁店的经营不佳，将对其他的连锁店产生负面影响，因为所有连锁店都是在用相同的标志和产品进行经营的。虽然授权经营与其他连锁网络经营的方式相似（几个经营较差的分店会有损于连锁网中其他分店的形象），但与那些雇用管理人员的连锁经营相比，授权经营中这种独立的所有者所受的控制会更少些。某个授权经营公司开始高速发展的那一天或许就是衰落的开始。分支机构的数量上的增长短时期间很容易就可以做到。但是只顾迎合被授权人的需要盲目扩大连锁店的数量将会导致经营管理被忽视，潜在的问题得不到足够的重视，企业陷入失控的状态。对人员的审查和地点的挑选往往因此而敷衍了事。最后，肥皂泡破了，公司被迫承认许多连锁店的收入状况在最好的时候也仅仅只能与支出相抵。虽然一个公司在制定发展计划时应该雄心勃勃，但它同时必须保持谨慎的态度来控制发展的速度。总公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的控制，充分的了解出现的问题和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象与服务标准。我们在前面已经提到过，这些在授权经营中是更重要的因素，因为与总公司打交道的不是被雇用的管理者，而是独立的企业家。控制并不仅仅指规定一个标准，例如像麦当劳长达350页的经营手册，还指要加强监督以保证这些标准被贯彻。公司高级主管人员必须经常不定期地与每个连锁店联系并根据已做出的规定给它们评分。经营的所有方面都要受到检查，从炸薯条的油脂含量到洗手间肥皂的供应。一旦某个连锁店明显违背了规定，就必须采取措施来加以纠正。开头是警告，如果这一错误继续发展，授权就有可能被收回。在审查挑选被授权人和对他们进行培训上也要进行控制。同样，在选址和建筑的标准上也应有详细的规定。只有这样才能达到高质量的、统一的经营水平并加以保持。所有公司都要努力创造出独特的形象，在竞争激烈的环境中这是非常重要的。当然，独特性不是那么容易就可以做到的，特别是当许多竞争者都已谙熟一些显而易见的途径时。独特性也许会来源于一个与众不同的建筑设计风格，也许是服务风格，还可能是宣传手段或是吸引另外一个社会阶层。麦当劳的成功主要归功于企业最高阶层自始至终都严格地执行了“理性化管理程序”“并将此一程序运用在企业运作的每一个环节上以及那些为麦当劳工作的每一个员工身上。案例用途：决策者的作用分析参考题：1、从决策分析角度谈谈麦当劳的成功经验以及可借鉴之处?2、麦氏兄弟、克罗克、特纳分别作了哪些决策?这些决策对麦当劳的成功起了什么作用?3、通用食品公司建起的汉堡师傅连锁公司为什么要退出角逐?4、什么是特许经营?如何发挥其在企业扩张中的作用?背景资料：特许经营。特许经营是近二三十年迅速发展起来的一种新型商业技术转让方式。它是指由一家已经取得成功经验的企业，将其商标、商号名称、服务标志、专利、专有技术以及经营管理的方式或经验等全盘地转让给另一家企业使用，由后一企业(被特许人)向前一企业(特许人)支付一定金额的特许费的技术贸易行为。 特许经营的受方与供方经营的行业，生产和出售的产品，提供的服务，使用的商号名称和商标(或服务标志)都完全相同，甚至商店的门面装演、用具、职工的工作服、产品的制作方法、提供服务的方式也都完全一样。例如，美国的麦当老快餐店在世界各地几乎都有它的被授人，他们所提供的服务同美国一样，所生产和销售的汉堡包的味道也完全一样。 特许经营类似许可，但它的特许方和一般的许可方相比要更多地涉入对方的业务活动，从而使其符合特许方的要求。因为全盘转让，特别是商号、商标(服务标志)的转让关系到他自己的声誉。 特许经营的被特许方与特许方之间仅是一种买卖关系。各个特许专营企业并不是由一个企业主营的，被特许人的企业不是特许人企业的分支机构或子公司，也不是各个独立企业的自由联合。它们都是独立经营、自负盈亏的企业。特许入并不保证被特许人的企业一定能盈利，对其盈亏也不负责任。 特许经营合同是一种长期合同，它可以适用于商业和服务业，也可以适用于工业。 特许经营是发达国家的厂商进入发展中国家的一种非常有用的形式。由于风险小，发展中国家的厂商也乐于接受。 许可协议的内容许可内容使用条件补偿其他条款专有技术：特别的知识或技术谁：那个公司可以使用许可专利时间：许可持续多长时间地点：在哪些国家可以使用保密性：保护商业机密或设计的条款业绩：被许可方要做什么改进：与许可产权的改进有关的许可方与被许可方的权利货币：以何种货币日期：何时必须支付补偿方式：支付可以是一次性支付、分期付款最小支付款：有关支付最小使用费的协议其他：技术服务、产品改进和培训的费用终止：怎样终止协议争议：采用什么类型的争端解决机制语言：合同的官方语言是什么法律：合同使用哪个国家的法律惩罚：达不到业绩要求有何种惩罚报告：被许可方何时及报告什么检查与审计：许可方有什么权利专利：使用发明的权力商标：品牌名称设计：复制生产设计或最终产品的权利版权：知识产权的使用2、麦当劳在欧洲的特许经营在世界范围内麦当劳公司的所有快餐店中，大约70%是采用特许经营方式。在欧洲，建立一家特许经营店需要为期两年的考察与选择过程，特许经营的候选者必须在麦当劳店工作两年，并接受指定的培训。这些被选中的个人须对一项20年的合同支付45 000美元。作为回报，麦当劳取得销售额的4%的特许权使用费，另有销售额的8.5%作为公司所有店铺的租金，4%为广告特许贡献费。所有这些都来源于总销售收入，而非利润。尽管，麦当劳似乎太庞大，但其一般的欧洲店平均每年可获得20万美元的利润。主要城市的大型店可以达到上述利润的三倍。投资策划作业资本、资产、资金、资源的区别企业家与资本家、发明家的概念创业和投资的区别