《建筑业供应链》word版.doc

因此,建筑企业供应链管理具有与制造企业供应链管理截然不同的特性,其主要表现为: （一）建筑企业以单件订单形式为特定用户提供生产服务,每一项生产活动的完结和转换建筑企业都要针对新的作业环境和用户要求,重新建立新的生产协作关系。业主、设计、监理、材料、设备等各方形成的供应链具有极大的不确定性,这直接影响建筑企业的生产效率。 （二）建筑企业供应链是项目性的,供应链中各参与方的协作关系与项目工期基本同步,这就使得建筑企业供应链具有明显的动态性,并加大供应链管理的难度。（三）建筑企业供应链各参与方之间的纽带是合同和协议,各方潜在的利益冲突易导致彼此行为上的不信任,信息资源不能有效的利用和共享,需要构建良好的信任机制打破信息壁垒和沟通障碍。 二、建筑企业供应链管理的实施（一）建筑企业市场竞争环境分析 分析市场竞争环境,识别建筑企业管理中存在的问题,明确建筑企业供应链管理的目标。市场竞争环境分析是为了识别建筑企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程,可以通过调查、访问、分析等手段,对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究,掌握第一手的、准确的数据和资料。 识别了建筑企业管理存在的问题后,就要设定供应链管理的目标。建筑企业供应链管理的目标应该包括以下几个方面: 1.建筑企业的自身目标:包括利润目标、品牌目标和声誉目标。 2.建筑企业供应链的整体目标:包括效益目标、协作目标等。 （二）制定建筑企业供应链管理战略 一个完整的建筑企业供应链中各参与方之间关系复杂,彼此的目标和利益既相同又矛盾,实施建筑企业供应链管理必须要有系统的整体观念。因此,制定合理的供应链管理战略是实施建筑企业供应链管理的重要步骤。建筑企业供应链管理战略的内容包括: 1.转变经营理念,采取横向一体化战略,培育企业核心竞争力。 2.转变管理层思想,培训管理人员,实施有效的人力资源管理。 3.与材料设备供应商、分包商等建立长期、稳定的合作伙伴关系。 4.运用信息、计算机等先进技术,实现建筑企业供应链上各方的信息共享。 5.建立建筑企业采购、运输、库存等各个环节完善的供应链管理体系。 （三）实施建筑企业供应链管理 建筑企业供应链管理是指通过前馈的信息流和反馈的物流以及资金流,将供货方、分包商、设计商直至到最终用户练成一个整体的管理模式。建筑企业供应链的具体管理要点有以下几个方面: 1.材料采购与供应环节。由专业的采购人员,运用多种采购定价手段,采取灵活的采购方式,以较低的采购成本实现准时制的灵活采购,满足建筑生产柔性。 2.企业物资管理信息系统。充分利用EDI、Internet等先进技术,对供应链进行集成管理,并建立基于供应链的快速敏捷的产品设计与生产机制。 3.运输管理。在整个供应链环节中,要保障有高质量、合理价格之外,还应该考虑运距问题,优化路径,利用租赁的机械设备适时将材料送至施工现场。 4.库存管理。库存管理的目的是在保证生产正常进行的情况下,使库存量最小,使库存总费用最小,以提高施工项目的经济效益。要积极实践先进的库存管理方法,实行物料配置的动态化管理,以实现施工项目的零库存管理和退货管理。 （四）建筑企业供应链管理的绩效评估与改进 结合建筑企业供应链管理的目标,采用建筑企业供应链管理绩效的评估指标和方法对供应链管理进行绩效评估,将评估结果与预先设定的目标进行比较,找出建筑企业供应链管理中存在的不足并加以改进。 三、建筑企业实施供应链管理的建议建筑企业实施供应链管理在现实中面临着诸多障碍,这就需要整个建筑业的各个方面共同努力来消除,其中政府和建筑行业管理部门与建筑企业本身起着重要作用。 在政府管理层面,应进一步积极发挥政府的支持、监督和指导作用。首先,政府和建筑行业管理部门应该加强对供应链管理的推广力度,以开展讲座、培训和舆论宣传等活动,向建筑企业从业人员特别是管理人员介绍其他行业实施供应链管理的成功案例和有益经验,鼓励建筑企业自觉接受和运用供应链管理的先进思想。其次,政府和建筑行业管理部门可以组织开展运用供应链管理知识的竞赛,并设立相关的鼓励奖项,以充分调动建筑企业开展供应链管理的积极性。此外,政府和建筑行业管理部门也可以运用公权力制定相关的强制性政策和引导政策,以强化对建筑企业供应链管理的引导。 对建筑企业本身,一要转变思想。管理思想制约着企业的管理方法、组织结构及企业文化,转变现有管理思想,改善与节点企业的合作关系,以实现供应链各节点企业的共赢。二要加强企业的硬件设施建设。企业应以计算机和信息技术为支撑,将企业资源计划等先进的管理思想和方法运用到实际管理中,建立供应链之间的计算机综合网络,将计算机作为信息和数据处理的主要手段,提升企业的信息化和现代化管理。三要合理选择供应链管理人员。在选择企业参与供应链管理的人员时要充分考虑员工的综合素质,并用完善的员工录用和考核标准,对其进行科学选择和管理,以保障企业供应链管理人员的素质和能力。四要加大对现有员工的培训和教育。建筑企业要制定详尽的员工培养计划,定期对员工进行培训和教育,如团队学习、技术培训、能力培训等等,不断提高员工技术能力,培养其团队合作精神。2. 建筑业特征。建筑业不同于制造业，它的产品不是一个个独立的物品，而是一种空间固定、体积庞大、生产过程相似的工程设施。工程项目虽然种类繁多，但基本都依据项目建议书、立项、融资、设计、招标、分包、采购、施工、验收、后评价等程序进行。建筑业特征可以分别从建筑企业特征、建筑产品即项目的特征、建筑用户即业主的特征、建筑行业特征四个方面来阐述，如下表：建筑企业特征企业一般具有固定的职能部门，但是又是项目型企业，围绕项目进行生产经营活动企业与企业之间合作以项目生产为中心，以项目周期为合作单元，项目生命周期内比较稳定，合作形式以合同为主建筑企业的基本财力、物力、人力等资质有相关政策的要求，企业运营成本高建筑产品特征产品规模大，生产周期长，施工单位管理协调工作复杂产品具有一次性、多样性和不重复性，设计和施工需要依据现场条件确定因产品的一次性和不重复性特点，每个建筑产品的考察、立项、组织、实施、成本核算等都不一样产品生产和使用在同一地点物料运输方面内向物流需求量大，保管集中，外向物流随现场变化，需求时间集中建筑用户特征用户拉动需求特征明显，一般是单一用户，并实行项目法人负责制业主项目管理能力的不同决定了不同的项目运作方式建筑行业特征劳动密集型行业，人力资源需求量大，流动性大，管理难度大行业总量在国民生产总值中比重较大，因此受国家政策引导、制约因素多行业进出壁垒高，利润率低需要说明的是，针对建筑供应链的建筑是一个笼统的概念，即包括土木工程、房屋建设和设备安装以及工程勘察设计工作的生产部门，其产品是各种工厂、矿井、铁路、桥梁、港口、道路、管线、住宅以及公共设施的建筑物、构筑物和设施。比如房地产业作为建筑业的一种，其用户是单一的，但就项目生产来说，仍旧是项目法人负责制，这里我们忽略这种差别，单就整个建筑业进行分析。3. 异同分析和界定。尽管供应链管理历经变革，方法迭出，技术多样，但我们仍然可以分析剥离出一些共性的东西出来，概括起来，供应链管理具有五种共性：第一，基于用户。以用户为导向而不再是以产品为导向，链上各节点企业在核心企业协调下力求目标一致，减少冲突，围绕满足按质按量满足用户需求而努力；第二，基于战略。链上各节点企业不再是非此即彼、你死我活的市场竞争关系，而是共同目标下的战略合作伙伴关系，无论从节省市场竞争成本角度还是从提高客户满意角度，节点企业都趋向于战略合作，让渡成本空间给消费者以增加消费者利益，同时增加自己的利润。基于战略可分为目标战略、组织战略、成本战略、质量战略等等；第三，基于流程，任何一个产品，都是自消费者的一个需求概念始，经描述、设计、采购、运输、生产、销售、消费、处理，到消费者的一个后评价概念终，形成一个闭环的流程图。同时伴随着产品流程，还有资金流、信息流等的传递与分享，而供应链管理的目标就是基于流程，对整个供应链上所有的节点进行优化和整合，提高物流、信息流、资金流传递的速度和效率，减少交易成本，以实现对流程的优化和管理；第四，基于柔性。供应链管理的作用对象就是柔性，即产品流程中各节点存在的不确定性的能力。柔性在这里可以理解为流程各环节中大量存在的作为节点无法把握，只有站在整个供应链角度才能进行统筹分配和管理的剩余能力之总称。供应链管理的本质是在各节点完成本职工作的基础上，对各节点以及整个链条上的工作进行分析、分解、优化、组合，动态管理，剔除其对产品目标没有贡献的部分，减少工作本身以及协调间的无用功，提高物流、资金流和信息流的传递效率。第五，基于共享。基于各参与方之间以及跨节点和整个供应链的平台建设，构建物流、资金流、信息流的快速传递通道，预防产品生命周期中各种风险因素的发生，确保供应链整体的平衡和发展。共享平台建设是供应链管理的主要手段。综上，供应链管理的思想可以概括为：以整体最优目标制定战略，以该战略为指导，基于共享平台的建设，充分利用供应链中存在的柔性，对整个流程进行系统分析和优化，来更好更快地满足用户的需求。如下图：而以上共性和思想恰恰符合建筑产品的生产和消费过程，结合建筑业特征和对供应链五大共性的分析，建筑供应链的提出和推广无疑具有独特的优势和重大的意义。在节点与节点的链接方面，建筑产品的生产过程更加契合供应链的特性，在信息流、物流、资金流的传递过程中，易于发掘甚至已经发掘出很多能够促进整个供应链的共享和柔性管理的成分，比如共享平台的建设、伙伴关系管理等。而且在项目管理实施中，项目承包制和项目法人责任制也有利于总承包商从整体的角度对供应链企业网络和项目生产过程进行协调和管理，保证项目的顺利完成，让业主满意。尽管在建筑业中应用供应链是有难度的，比如系统设计及各种资源利用集中于设计和施工两个环节，容易忽略施工企业外部有影响的企业网络；建筑企业普遍缺乏整体的最优化状态的供应链运行的评价与激励机制，只局限在企业内部具体部门和项目部进行绩效评估和激励等等。这也正是建筑供应链研究的价值所在，即运用供应链的思想和方法，结合建筑业现状和发展趋势，基于建筑产品的生产流程甚至全生命周期，建立伙伴关系，搭建共享平台，促进柔性管理，提高信息流、物流、资金流的传递速度和质量，对生产过程进行优化和协调，进而摸索出一种新的能够促进建筑也发展的项目管理模式。2 建筑供应链管理模式（CSCM）blog.mypm.net2.1 建筑供应链模型根据建筑业经营活动的特点，从建筑项目生命周期的角度给出建筑供应链的定义：建筑供应链是指以业主对建筑项目要求为目标，从业主产生项目需求开始，经过项目定义、项目融资、项目设计、项目施工、项目竣工验收交付使用、维护等阶段，直至改建扩建，最后拆除的这一系列建设过程中所有涉及的有关组织机构组成的功能性网链结构。考虑建筑业现行的运行机制和 CSCM 的操作性，从施工企业的角度，给出一种狭义的建筑供应链定义：建筑供应链是指从业主有效需求出发，以承包商为核心企业，通过信息流、物流、资金流将材料供应商、工程机械设备供应商、分包商、设计商和业主等连成一个整体的建设网络。建筑供应链可有两种形式：（1）基本供应链，即仅由材料供应商/分包商根据需要负责工程物料的供应、运输与现场储存。这种供应链上的节点企业实际上是建材厂或建材供应商，其内容单一，易于协调管理。 （2）支持供应链。即由项目投资方、设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才（主要指设计、咨询专家等）、劳动力供应商、运营商等作为该供应链上节点企业或单位，为满足项目的不同需求而进行运作。CSCM 主要指对支持供的管理，建筑供应链一般模型如图 2。 建筑业供应链与制造业供应链比较如表 1，从表 1 可以看出，建筑供应链具有 3 个属性：网络、态度和协作。网络是指为满足业主需要在建筑业中形成的组织网络或组织关系；态度是指供应链上各企业或个人的行为会对整个供应链产生很大影响；协作是指整个建筑供应链需要一种长期的战略，来提高整个建筑供应链的竞争优势。2.2 CSCM 实施可行性分析项目管理者联盟供应链管理在制造业的实践表明，供应链管理的核心在于：合作供应链内各节点企业必须相互信任、彼此合作；核心竞争力供应链各节点企业应该培育并发展自己的核心竞争力；资源（特别是信息）共享通过资源共享，降低供应链总成本、使资源配置更加经济；用户驱动市场经济条件下，决定市场的只能是用户需要，因此，供应链应以提高用户满意度为目标。blog.mypm.net 建筑市场激烈竞争导致企业信用丧失，质量、安全出现了一系列问题，建筑业为此付出的惨重代价已经使整个行业认识到只有加强信任、相互合作才是实现建筑业长期持续发展的必然道路。同时，随着建筑市场竞争的全球化，建筑企业只有加强核心竞争力，并跨越空间形成全球化网络，才能在竞争中占领一席之地。而且，信息技术的发展和建筑产业的信息化使得建筑企业在网络环境下实现信息共享成为可能。此外，经济发展、社会进步促使人们开始关注质量需求、满意程度，建筑业主对项目要求也趋向多元化，对于建筑企业而言，必须加强对建筑业主需求的关注，通过提高客户满意度来改善企业的服务，最终增强企业竞争力。项目经理博客2.3 建筑企业实施 CSCM 的步骤CSCM 是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及 4 个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为手段，以满足业主要求，提高业主满意度为目标，围绕采购、供应、施工作业与管理等来实施。参照制造业企业供应链管理实施 CSCM 一般要经过 5 个步骤：（1）供应链现状分析。实施 CSCM 首先要对原有供应链进行分析，在此基础上总结企业现状、分析企业内部影响 CSCM 的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场特征和不确定性做出分析和评价。这一步的关键在于对 CSCM 的认识和战略培育。项目管理论坛（2）供应链优化。在供应链现状分析的基础上，通过对供应链流程重组、职能集成对供应链进行优化，并确定企业理想的供应链结构。这一步企业围绕核心职能对物流实施集成，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，核心是供应链的效率，主要考虑资源的优化配置。企业可以采用 BPR(业务流程重组)的相关技术进行供应流程优化。blog.mypm.net（3）培育供应链网络。在调整内部供应流程的同时，企业应确定供应商的选择战略，并积极培育供应链合作关系，确定战略合作伙伴网络。（4）制定 CSCM 计划。联合供应链上各相关组织，共同确定对建筑项目实施 CSCM 的主要计划和决策，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、采购计划等以及企业职能部门配合计划。这一步企业主要采用供应链计划 SCP（供应链计划）和 ERP（企业资源计划）系统来实现上述业务。（5）CSCM 计划执行和改进。在执行 CSCM 计划实施项目的同时，对 CSCM 计划进行改进，并对供应链网络进行调整，进一步优化供应链，实现资源的优化配置和提高自己供应链的市场竞争力。2.4 CSCM 的发展趋势项目管理者联盟文章供应链管理模式有两种趋势：纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是指企业内部业务的不断拓展，将原来供应链上的业务逐步内部化，从而以集团方式减少交易费用，降低成本，优化资源配置的管理模式；而横向一体化是指在注重企业内部资源优化的同时，注重企业间系统的优化、供应链关系、供应链伙伴的协作，最终以企业联盟的方式实现市场总体交易费用和产品成本的降低，优化资源在市场中不同企业间配置的管理模式。在建筑业具体表现为：（1）纵向集成的总承包模式。由于建筑业主对“交钥匙”或“一站式”服务的需求，施工承包企业沿建筑业产业链纵向延伸，将项目可研、融资、设计、施工、运营、维护等业务单元囊括在本企业的经营范围，形成建筑供应链的企业内部化管理模式。总承包模式减少了企业间的交易费用、实现资源的集中配置、统一管理等，从而大大增强了施工企业的抗风险能力和市场竞争力。目前的总承包模式主要有：侧重于项目管理的 EPC（设计采购施工）、DB(设计施工总承包)、EP（设计采购总承包）、PC（采购施工总承包）等，侧重于融资的 BOT（建造运营移交）、BOOT（建造拥有运营移交）、TOT（转让运营移交）等。而且根据美国设计-建造学会 2000 年度报告称，设计建造总承包合同 2000 年比例为 30%左右，预计 2005 年将上升到 45%。2003 年建设部印发了关于培育发展工程总包和工程项目管理企业的指导意见，大力推广和培育工程总承包。项目管理论坛（2）横向集成的建筑供应链动态联盟模式。建筑市场的完善和竞争的有序必然促使产业供应链上的企业以合作和协同的方式应对建筑业主的需要，由共同的提高业主满意度目标将经营业务不同的供应链节点企业紧密地组成动态的网链，网链上的企业以动态联盟的方式应对市场的变化和竞争。而且，信息技术和网络技术的不断发展使得动态联盟的资源特别是信息的共享成为可能。CSCM 因为强调合作、避免冲突、资源共享、伙伴关系等降低了建筑产品的成本、改善了建筑市场主体关系、降低了建筑市场的信用风险、优化了资源配置。由于房地产业的快速发展和住宅业的工业化，供应链动态联盟模式在房地产业和住宅业中已经显现。2.5 CSCM 与传统建筑管理模式比较CSCM 是从 SCM 的基本原理发展而来的，这也导致了 CSCM 与传统的建筑管理模式有所不同，CSCM 和传统建筑管理模式的简单对比见表 2。从表 2 可以看出，CSCM 的几个核心战略思想：各参与方长期的战略合作关系、全寿命周期和整个行业的集成化管理、快速响应、信息共享、协同工作、目标一致和柔性管理等英国的调查表明，CSCM 成功的关键因素是合作伙伴的信任、供应的可靠性、资源共享、最高管理层的关注和供应链上的合作伙伴对共同利益的关注等。