《品管圈培训讲义》PPT课件.ppt

QCC 品管圈 培训讲义 1 何为QCC 品管圈 QCC英文全称是QualityControlCircle 中文译成 品管圈 QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组 上述定义可以从以下几个方面来解释 活动小组 同一工作现场或工作相关联的人员组成圈 人员上至公司高层 中层管理人员 技术人员 基层管理人员 下至普通的员工 QCC小组一般由3 10人组成 人数太少 方案对策不全面 人数太多 意见难统一 效率好效果反而不明显 自动自发 QCC小组活动由各级员工自发组成 通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动 只提供实施QCC活动条件和奖励机制 活动主题 每次QCC活动都会有一个明显的主题 围绕产品生产 技术攻关 工艺改良 质量改进 工序改造等方面提出 主题范围广泛多样 活动目的 每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面 目的是提高效率 效果和效益 活动方法 解决问题的方法多应用现代企业管理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合 2 QCC的特点 普遍性 企业的员工人人都可以参加QCC活动 自愿性 员工以自愿参加为前提 自我管理 不受行政命令的制约 目的性 以解决企业管理实际问题为目的 科学性 QCC活动遵循规定的工作程序 采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题 民主性 参加QCC活动的员工可以各抒己见 畅所欲言 发挥民主精神实现既定的目标 改进性 实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进 否则毫无意义 经济性 QCC活动涉及的人员和范围不大 在日常工作中随时组织和进行 投入小 见效快 日积月累 经济效益明显 发展性 QCC活动遵循PDCA循环 持续改进 在原有目标上不断发展 激励性 通过QCC活动的实施 员工的自主性和能动性得以充分发挥 而且通过QCC成果的肯定和发布 以及获得奖励 员工的工作积极性不断提高 增强企业凝聚力 3 QCC的种类 QCC品管圈可分为 现场型 攻关型 管理型 服务型 创新型五种 组圈根据同一部门或工作性质相关联 同一班次之原则 组成品管圈 选出圈长 由圈长主持圈会 并确定一名记录员 担任圈会记录工作 以民主方式决定圈名 圈徽 圈长填写 品管圈活动组圈登记表 成立品管圈 并向QCC推动委员会申请注册登记备案 活动主题选定 制定活动计划每期品管圈活动 必须围绕一个明确的活动主题进行 结合部门工作目标 从品质 成本 效率 交期 安全 服务 管理等方面 每人提出2 3个问题点 并列出问题点一览表 以民主投票方式产生活动主题 主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则 提出选取理由 讨论并定案 制定活动计划及进度表 并决定适合每一个圈员的职责和工作分工 主题决定后要呈报部门直接主管 经理审核 批准后方能成为正式的品管圈活动主题 活动计划表交QCC推行委员会备案存档 本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图 4 活动展开 目标设定明确目标值并和主题一致 目标值尽量要量化 不要设定太多的目标值 最好是一个 最多不超过两个 目标值应从实际出发 不能太高也不能太低 既有挑战性 又有可行性 对目标进行可行性分析 现状调查 数据收集根据上次的特性要因图 或围绕选定的主题 通过圈会 设计适合本圈现场需要的 易于数据收集 整理的查检表 决定收集数据的周期 收集时间 收集方式 记录方式及责任人 圈会结束后 各责任人员即应依照圈会所决定的方式 开始收集数据 数据一定要真实 不得经过人为修饰和造假 本阶段使用查检表 4 活动展开 4 活动展开 数据收集整理对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点 全员检讨 并提出解决方法 检讨上次圈会后设计的查检表 如需要 加以补充或修改 使数据更能顺利收集 重新收集数据 如无前两点困难 则圈长落实责任人及时收集数据 使用QC手法 从各个角度去层别 作成柏拉图形式直观反映 找出影响问题点的关键项目 本阶段可根据需要使用适当之QC手法 如柏拉图 直方图等 原因分析在圈会上确认每一关键项目 针对选定的每一关键项目 运用脑力激荡法展开特性要因分析 找出影响的主要因素 主要因素要求具体 明确 且便于制定改善对策 会后落实责任人对主要因素进行验证 确认 对于重要原因以分工方式 决定各圈员负责研究 观察 分析 提出对策构想并于下次圈会时提出报告 本阶段使用脑力激荡法和特性要因法 4 活动展开 对策制定及审批根据上次圈会把握重要原因和实际观察 分析 研究的结果 按分工的方式 将所得之对策一一提出讨论 除了责任人的方案构想外 以集思广益的方式 吸收好的意见 根据上述的讨论获得对策方案后 让圈员分工整理成详细具体的方案 对所制定的具体对策方案进行分析 制定实施计划 并在圈会上讨论 交换意见 定出具体的步骤 目标 日程和负责人 注明提案人 圈长要求圈员根据讨论结果 以合理化建议的形式提出具体的改善构想 圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管 经理批准后实施 合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选 而直接参加品管圈成果评奖 如对策需涉及圈外人员 一般会邀请他们来参加此次圈会 共同商量对策方法和实施进度 本阶段使用愚巧法 脑力激荡法 系统图法 4 活动展开 对策实施及检讨对所实施的对策 由各圈员就本身负责工作作出报告 顺利者给予奖励 有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划 对前几次圈会做整体性的自主查检 尤其对数据收集 实施对策 圈员向心力 热心度等 必须全盘分析并提出改善方案 各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈 并收集改善后的数据 效果确认效果确认分为总体效果及单独效果 每一个对策实施的单独效果 通过护理化建议管理程序验证 由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书 进行效果确认 对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策 总体效果将根据已实施改善对策的数据 使用QCC工具 总推移图及层别推移图 用统计数据来判断 改善的经济价值尽量以每年为单位 换算成具体的数值 圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场 并把每天的实绩打点到推移图上 本阶段可使用检查表 推移图 层别图 柏拉图等 标准化为使对策效果能长期稳定的维持 标准化是品管圈改善历程的重要步骤 把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中 成果资料整理 成果比较 计算各种有形成果 并换算成金额表示 制作成果比较的图表 主要以柏拉图金额差表示 列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果 并做改善前 改善后的比较 可能的话 以雷达图方式表示 将本期活动成果资料整理编制成 品管圈活动成果报告书 本阶段可使用柏拉图 雷达图等 4 活动展开 4 活动展开 活动总结及下一步打算任何改善都不可能是十全十美的 一次解决所有的问题 总还存在不足之处 找出不足之处 才能更上一各台阶 老问题解决了 新问题又来了 所以问题改善没有终点 按PDCA循环 品质需要持续改善 所以每完成一次PDCA循环后 就应考虑下一步计划 制定新的目标 开始新的PDCA改善循环 成果发表对本圈的 成果报告书 再做一次总检讨 有全体圈员提出应补充或强调部分 并最后定案 依照 成果报告书 以分工方式 依各人专长 分给全体圈员 制作各类图表 图表做成后 由圈长或推选发言人上台发言 并进行讨论交流 准备参加全公司品管圈发表会 5 QCC组建程序 选定圈长圈长是推行有效品管圈活动的灵魂人物 所以圈长的选定很重要 一般圈长选定可依据下列原则 刚开始推行品管圈时 最好是以基层班组长为圈长 当品管圈活动稳定下来时 互相推选有组织和领导能力且具有工作经验和技能的实力者 当品管圈活动趋于成熟时 圈员水平也较高时 可以采用每期轮流担任圈长 确定圈名圈名由全体圈员共同讨论命名 选取富有象征意义且与品管圈活动内容相近的名字 如 奋进号 彩虹号 前进号 奔腾号等 品管圈的注册登记品管圈活动与其他管理活动的一大区别是必须经过注册登记 只有经过注册登记的品管圈才能得到公司和部门的认可 注册登记可以激发品管圈成员的责任感和荣誉感 也便于公司和部门了解品管圈所开展的活动及其成效 经过注册登记的品管圈 在活动开展过程中 有利于取得公司领导和部门负责人的支持 也有资格参加优秀品管圈活动的评选 附件 活动工具 统计的工具旧7种工具检查表层别法柏拉图因果图直方图控制图散布图统计的工具新7种工具关联图亲和图系统图矩阵图矩阵数据解析法箭条图法 谢谢参与 2008 11 08