《人力激励技术》PPT课件.ppt

人力激励技术 企业员工激励 激励的目的激励的原理激励的观念激励的技术 学习发达国家管理技术的思考 管理与政治经济文化的关联不可忽略1政治哲学背景个人主义人权反歧视社会角色观2文化理念背景重实证重个人信誉价值重职业道德3经济基础背景经济发展阶段管理科技进步智力资本提出 学习发达国家管理技术的思考 选择 适用的才会是最好的实施 理解了才能谈到落实整体 有全局才有细部技术 员工激励的目的 激发动机鼓励行为形成动力实现企业的经济目标推动力 吸引力要我做 我要做 员工激励原理 利益驱动力 社会原动力工作绩效 能力 动机强度 企业激励 以积极的干预促使人们在追求个人利益的同时实现企业目标 员工激励原理 人的行为有如下特征 可塑性 实施激励的价值 自发性 人由衷的我要做 因依性 从起因上施加影响 目的性 目标导向的可能性 持久性 目标导向的实用性 员工激励原理 动机强度 自爱心 自信心 自爱心 对自己努力可能得到的成果的偏爱自信心 对自己工作可能导致的成果的信念 员工激励原理 期望理论1动机强度 目标效价 期望值 目标效价 目标 实现对 个人需求 的价值期望值 向往 至 满足 的概率 到 这事情我能做吗 期望 有绩效我能得什么 媒介 这报酬我感兴趣吗 效价 员工激励原理 期望理论2努力 期望值 1 0 0 100 把握完成 0 竭尽全力未完成 绩效 媒介 1 0到 0 1 高绩效 高报酬 高绩效 遭冷遇 报酬 效价 效价越大 估计实现概率越高 动机强度越大 否则反 员工激励原理 激励过程范式激励的良性循环需成报满个人努力组织评价期望值求效偿足激励的恶性循环 员工激励原理 激励三要素 针对个人需求的激励内容品种 给什么 需要把握火候的激励最佳时机 何时给 必须注意分寸的激励适宜强度 给多少 激励的观念 一关注心理需求 工资生理奖金住房失业安全医疗养老 工会社交俱乐部工作团队重视年资尊重加大责任授予荣誉创造性劳动自我实现鼓励个人目标职业生涯设计 员工激励观念 二激励角度的多样性 物质激励 当期收入 预期收入稳定收入 风险收入短期收入 长期收入现金收入 实物收入荣誉激励 全员激励恐后激励团队激励成就激励责任激励 内部创业晋升提级工作丰富化授权 企业核心员工的定义 对企业经营管理有全局影响的现实岗位任职者控制直接创造利润岗位的现实岗位任职者对企业组织有全局影响的现实岗位任职者智力资本拥有者专业技术现实岗位任职者 激励的观念 三实施分类激励 1实施分类激励的依据 2 8律 1 在企业承担的责任不同 头脑 躯干 2 为企业创造的业绩不同 创造 执行 3 对企业组织的依赖不同 事业 就业个体对企业实现经济目标的影响力可替代性的强弱 激励的观念 三实施分类激励 员工分类激励的思路 工作性质 管理人员专门人才熟练工人地位作用 决策层中坚层骨干层执行层职能分工 研发制造营销管理 哪些人是企业核心员工 直线经营管理主管集团总裁子公司总经理管理职能主持人人力资源经理财务部门长总经办主任业务职能主持人市场总监研发主任工厂厂长品保经理专业技术骨干专利拥有者课题组长学术权威 激励的观念 四市场分配观念 雇主支付给雇员的劳动时间补偿等价交换的契约观念注重绩效的功绩主义报酬水平的动态调整 企业是创造财富的社会经济实体付劳取酬的工作单位国家 公民不是传统意义上的 组织 政党 党员家庭 长幼 激励的观念 五知识经济观念 产业结构向第三产业倾斜雇员中白领比重超过蓝领金融资本向人力资本无形资本转化社会价值取向出现明显变化知识资本走俏金融资本贬值企业新的价值评价体系形成经营 管理 专业人才成为合伙人人力资源 投资观念取代成本观念 利益共同体 利益多元化 1 人才有了资本观念 要求索取资本分红 高科技企业 启动资金资本的作用在下降 智力 科技与管理 资本的作用在上升 股东说人才是资本 看的是人才的投入回报 人才说人才是资本 看的是人才对资本增值的作用 2 企业想经营积累 员工要利益分配 企业从长远利益出发 想压低成本 扩大再生产 员工自个人利益出发 要提高收入 改善家庭生活 员工报酬水平上涨趋势不可逆转 发达国家人力成本竞争力低 企业新的价值评价体系 1 将高层主管级管理人员视为 合伙人 考虑其资本分配权 2 将主要研究开发专业人员视为 合伙人 考虑其资本分配权 3 树立人力资源投资观念 加大对人的投入 深化人性管理 4 监控 与 激励 的高层次统一 核心员工激励重点工作 情感管理员工满意度组织温度沟通信任发展机会民主管理意见征询管理参与学术自由公平感培养自主管理弹性时间居家办公承包工作自由度人机关系文化管理学习型组织文化整合以人为本个人主义 员工激励技术一薪酬制度设计 工资结构要素 生活保障年功报偿劳动等价 工资评价要素 必需的人力资源的市场价格本企业员工对工资的公平感企业实际上的经济支付能力 员工激励技术一薪酬制度设计 员工满意度调查员工心理需求层次 期望值水平 需求倾向 调查员工对现行报酬制度与水平的评价 公平感 调查员工对企业利益分配理念的认识 报酬观念 调查 员工激励技术一薪酬制度设计 岗位重要性分析与评价岗位工作分析 制作工作说明书 岗位重要性因素构成分析 因素结构与权重分析表 岗位重要性分值确认 典型岗位专家打分 一般岗位人事部门核算 岗位重要性分值的应用 岗位工资 职务消费 福利待遇 员工激励技术一薪酬制度设计 工资总额的确认企业经营活力 营业总额 经验值 上限 企业经营能力 利税总额 经验值 上限 企业经营费用 盈亏平衡点 必要的留足给够 员工激励技术一薪酬制度设计 工资制度纲要制订薪酬种类与员工分类 年薪月薪日薪薪酬调整机制 企业效益 劳动表现 社会消费多元的晋升渠道 职等 职级 管理 专业 技能 薪点制工资方案的特点 1 灵活的调整机制 适应通货膨胀等普调要求有合理 简洁的措施 通过考核 执行纪律落实奖罚等有着眼点 对特殊贡献 重要岗位等企业需求有章可循 2 报酬与效益挂钩 工资总额确定看企业 3 多元的晋升渠道 管理类 专业类 技能类 各行其道职等 靠承担岗位工作的实际情况而定 职级 靠本人工作态度 业绩 时间而定 员工激励技术一薪酬制度设计 年薪制工资设计 1 基本特点 2 适用员工对象 3 一般操作程序8计时计件工资设计 1 基本特点 2 适用员工对象 3 一般操作程序 员工激励技术二期权期股制度设计 意义作用 企业与员工形成利益共同体 提高企业竞争力扩大企业资金来源减轻员工个人和企业经营的税务负担防止竞争对手的恶意并购体现知识经济时代企业的人才价值观向社会主义利益分配制度迈进 员工激励技术三期权期股制度设计 设计要点 供分配的股份或股票从何而来 如何确定员工中谁有权参与 怎样确认股份或股票购买额度 股票或股份购买价格怎么定 什么时候可以行权 如何来购买 托管机构怎么设 为持续实施 预留股 如何设 制度的基本原理 原则是什么 员工股东的权力怎么行使 人力资源监控技术 中国人事科学院企业诊断中心主任甄源泰研究员 人力资源监控的目的 实现企业经济目标是第一目标A低层次 监控员工完成企业经济目标B高层次 激励员工完成企业经济目标A直接目标 服务于企业经济目标B间接目标 承担社会责任维护员工利益 监控与激励的关系 激励 从满足心理需求出发以劳动乐趣为假设前提 靠鼓励来吸引劳动 胡罗卜靠人性思考实施管理管理的充分条件 监控 从监控劳动行为出发以工作惰性为假设前提 靠压力来推动劳动 大棒靠理性思考实施管理管理的必要条件 人力资源监控的范围 员工 劳动时间内的劳动行为从时间看 8小时以内 业余时间不管 从对象看 企业全体员工 含经营 管理者 从内容看 缺德无照经营第三者插足社会舆论谴责犯法贩黄卖淫政府依法治罪违纪上班性骚扰上班讲笑话纪律处分 人力资源监控的哲学 经济人 理论 1 人事管理以事为中心 岗位为中心 2 人天生是懒的 不乐做工作 干活是为了挣钱 如果不采取有效的管理 强制性纪律 金钱奖罚 被管理者不会好好工作 3 人事管理主要是人事管理者的事 管理者和被管理者是一组对立的矛盾 被管理者与物力 财力并列 是生产要素之一 泰罗 甘特 通过科学管理劳动过程培训一流工人 完整的纪律体系 科学 精确 规范的劳动管理 动作分析 时间分析 程序管理 进度管理等 产生于社会化大生产初期 理性管理 管理基础 人力资源监控的哲学 优良组织十戒 美国管理协会 AMA 1941年 上 1应当给每个有经营管理责任的人 经理 监督 工长 规定明确的职责 2应当让每个职位的职责和权力都能相对应 3在所有相关人员确切了解情况之前 不应当改变任何一个职位的工作范围和既定责任 4在组织中的任何主管或雇员 不含兼职者 都不接受来自一个以上来源的命令 5绝不能超越责任领导直接向下属下达命令 否则 责任领导应当被撤换 人力资源监控的哲学 优良组织十戒 美国管理协会 AMA 1941年 下 6批评下属要私下进行 不论何种情况 都不能在其上级 同级 下级在场时指责他 7对于主管间或雇员间在权力 责任方面所产生的纠纷要立即予以慎重而果断的裁决 8提升职务 调整薪酬 执行纪律等直接触及下属个人利益的决策 应当由顶头上司的上级来批准 9不论什么级别的主管或雇员作了他人的助手 都不能既是那个人的助手 又是那个人的批评者 10对工作受到定期检查的主管 应当首先支持他对自己负责的工作的质量进行独立检查 并且保证他有对自己负责的工作的质量进行独立检查的条件 人力资源监控技术举要 员工绩效管理 组织控制 管理监测1绩效管理 实体考核 人事考核 2纪律体系 法理 体系 执行细则 3工作分析 重要分值 岗位说明书 4劳动保护 制度 水平 教育 5档案管理 政治 考核 业绩 6管理监测 公示管理 制度监控 人力资源监控技术 员工控制 纪律规章的法理 思想性逻辑性纪律规章的体系 周密性系统性纪律的规章细则 操作性严密性监控管道实施机制责任人 现代企业人事管理技术 中国人事科学院企业人事诊断中心主任甄源泰研究员 讲义纲要 人事管理哲学人事管理艺术人事管理技术因然 为什么要这样 事理 本然 应当是怎么样 原则 实然 实际上什么样 实情 1人事管理哲学 理论框架 逻辑起点1 人事管理哲学的逻辑起点2 人性研究的几个阶段3 人事管理哲学与技术的关系 1人事管理的逻辑起点 人的共性 逻辑起点 人的共性 生理性 心理性 中国古代 性善说 性恶说 要管理人 就必须首先研究人的本质 人的共性是生理 心理角度 超阶级的 阶段斗争学论 没有共同的人性是政治角度 社会性是 经济地位决定政治态度 2人性假设进化 经济的人 理论与技术 社会的人 理论与技术 自我实现的人 理论与技术 复杂的人 理论与技术 2人事管理艺术 处理矛盾的机巧 睿智 1 原则性与灵活性之间的弹性把握 2 表达 处置在形式上的准确 适度 3 使管理基本目的迂回委婉地实现 3人事管理技术 解决问题的程序 方式 技巧 1 人事管理技术的专业性 2 人事管理技术举要 3 人事管理技术的分类 人事管理技术的分类 人力资源更新技术人力资源监控技术人力资源激励技术人力资源制衡技术人力资源开发技术 人力资源更新技术举要 人力资源的吐故纳新1人力资源规划 市场调查 需求研究 2组织设计与变革 扁平化 适应市场 3外部人才延聘 测评 面试 4内部员工市场 竞争上岗 内部创业 5退休管理 对在职人员的作用 6统计分析 成本分析品质评价利用判断 人力资源监控技术举要 员工绩效管理 组织控制 管理监测1绩效考核 实体考核 人事考核 2纪律体系 法理 体系 执行细则 3工作分析 重要分值 岗位说明书 4劳动保护 制度 水平 教育 5档案管理 政治 考核 业绩 人力资源激励技术举要 劳动积极性的启发与协调1物质激励 当期收入 预期收入稳定收入 风险收入短期收入 长期收入现金收入 实物收入2荣誉激励 全员激励恐后激励团队激励成就激励3责任激励 内部创业晋升提级工作丰富化授权 人力资源制衡技术举要 劳资关系平衡 管理关系协调1组织温度监测 员工情绪 管理关系 凝聚力 2企业文化建设 表述 宣灌 认同 3内部公关调整 不满宣泄 申诉 咨询 4人事法律事务 调解 仲裁 诉讼 谈判 5企业民主管理 工会 职代会 自我管理 人力资源开发技术举要 人力资源潜力开发1体能开发 保健营养健身 2智力开发 素质专业技能岗位适应 3品德开发 忠诚情商企业文化 4培训评估 成本核算效益评估 企业员工绩效管理 中国人事科学院企业诊断中心主任 主讲人甄源泰研究员 一 员工绩效管理的哲学A 1人性中天然有 性善 对自己工作成果的自爱心 自我实现的心理需求 争雄求胜的好强心 2人性中天然有 性恶 爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向 谋求个人利益 精神物质 的冲动 对社会或组织规则发自本能的抵制 一 员工绩效管理的哲学B 泰罗归纳的管理工作指南 1 每个人每天的工作时间都应当有 一项大的 明确任务 2 每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具 3 结束工作时 每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报 高酬还是受损 二 员工绩效管理的根本目的 1为有效地控制企业经济目标的实现过程 收集可以分析个人责任的信息 2对员工劳动行为差异排序 为落实到每一位员工的激励措施提供依据 3通过共同参与绩效管理 推进管理者与被管理者相互沟通 彼此协作 4在绩效管理活动中深化企业文化建设 谋求企业的可持续性发展 三 员工绩效管理的地位 对企业经济目标来说 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作 对企业规章制度来说 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律 对企业管理工作来说 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动 四 员工绩效考核的主要原则 1人人平等 可记录的事实与可比较的状态是唯的评价依据 2领导期望应当是清晰的 具体的 经双方共同确认后不会被单方修改的 3过程应当公开 结果应当沟通 被考核人的意见应受到尊重 考核人的公正性应当得到监察 4考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中支持 事后检查 不能 只认结果 不管过程 五 员工绩效管理的基本步骤 1绩效目标设定管理事前 约定与指导2绩效实现过程管理事中 支持与监督3绩效结果考核管理事后 分析与鉴定 1 1考核指标设定 总目标 1 企业总目标是考核指标的大方向依据 企业发展战略 中长期发展规划形成 结构化总目标 总计划 2 由企业总目标分解而形成团队绩效指标由总目标分解出部门目标 岗位目标由总计划分解出部门计划 个人计划 3 由团队绩效指标确立员工绩效考核指标态度业绩能力 1 2绩效考核能力指标设定 个人能力持有态 工作能力1承认个人能力差异潜在能力 30 经验 工龄业务龄社会职称知识 学历专业证书2注重岗位工作实际表现显现能力 70 岗位任职资格为基础目标分解能力培养计划分段实施具体可量化 1 3绩效考核态度指标设定 个人能力发挥态 工作态度1理想工作态度 雷锋倾向最佳工作模式2最低职业道德 纪律要求出勤守纪保密3尽可能量化 客户访问率服务满意度出错率4尽可能贴近岗位 个性化指标个性化纪律 1 4绩效考核业绩指标设定 个人能力转化态 工作业绩1考核目标要兼顾近期与长期主要考核指标 70 直接与企业目标关联辅助考核指标 30 间接与企业目标关联2职能部门的业绩考核指标以分解计划为主 2 1绩效实现过程管理的内容 1 绩效目标 计划 执行的扶持帮助下属目标的分解与组装实现过程的指导与协调难题解决与条件保证 2 绩效目标 计划 监控的具体实施注意关键环节防患于未然维护发展趋势 3 绩效目标 计划 结果的通报纠偏及时提醒沟通纠偏 2 2绩效实现过程管理要则 1 遵循基本目标 的原理 2 适应组织特点 的原理 3 抓住关键环节 的原理 4 注重发展趋势 的原理 5 辨析例外情况 的原理 6 强调直接把握 的原理 2 3绩效实现过程管理的组织 A绩效管理责任人各级直线主管为主体的日常管理活动一级考一级上级考下级顶头上司考上级主管批B绩效管理审批人把关而不是替代制衡第一关C绩效管理协调人各级人事职能部门咨询技术协调关系监督组织 3 1绩效结果考核管理的流程 1 划出运作网络 按组织系统明确考核责人 2 确定考核指标 根据岗位明确考核指标 填写 考核指标确定准备表 岗位工作说明书 填写 考核指标确认书 目标责任书 3 记录考核结果 由考核责任人记评价分值 由考核对象做自我评价 呈送考核责任人 由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人 4 由考核审批人填审批意见 退考核责任人 由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈 5 由考核责任人将记录表交由人事部门存档 3 2绩效结果考核管理的节奏 1 考核工作自身的节奏 工作成绩考核可天考 也可周考 月考 季考 工作态度考核月考为最常见 工作能力考核半年为最短 一般为一年 2 考核结果应用的频率 颁发奖金可以周发 月发 季发 半年发 调整工资常见为一年一大调 年中个考虑任用每年一次 也可依工作需要随机而定 确认培训灵活性大 常要按工作需求来确认 六 员工绩效管理的主要用途 颁发奖金提高工资决定任用强化培训 七 员工绩效管理的档案管理 1人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理档案 记录原始资料 整理考核结果 统计分析态势 2人事考核档案的使用应由专人管理 以防资料的失真 丢损 3如果条件允许 应尽量延长个人档案的保存时间 八 可能引起的消极心理 沟通是绩效管理的症结 1如果不能使企业监控目标自然融入个人追求 绩效管理便很难让员工愉快地主动接受 2如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准 评价标准 测量技术常常不被认可 3如果管理者者只是依据理性思考 而不顾及人的情感 其绩效报告必然是坏消息多于好消息 而坏消息是不受欢迎的 4如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的 非正统的独出心裁 抵制便事在必然 九 可能诱发的积极心理 1如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要 学会淡化私人感情 排除个人偏见 形成良好习惯 公事公办 地实施是可能的 2如果能使员工参与管理 在制定目标 设计测度等方面有充分的发言权 无疑会加深理解 大有助益 3如果能使绩效管理虑及实际情况与人情 在测度 评价时允许一定的灵活性 员工会拥护 4如果能使员工舆论认可绩效管理为 正统的公事 成为员工习惯了的 当然的工作 肯定是绩效管理的理想境界 十 绩效管理中的管理者须知 1管理者要建立 管理意识 明白让下属有序地分担自己的工作 而不是仅仅身先士卒地干在头里来 榜样带动 2管理者要学会 管理技术 在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作 而不仅仅是出现问题了再当 事后诸葛 3管理者要善于 管理沟通 知道如何争取员工的理解与支持 而不仅仅满足于 发号施令 十 绩效管理中的管理者须知 1管理者应当是教练员启发思路判断正误咨询技术2管理者应当是合作伙伴解决难题提供帮助鼓舞士气3管理者应当是协调人加强沟通衔接工作关系排解纠纷 十一 绩效管理的被管理者须知 1在绩效管理中被管理者如果调整心态 绩效管理并不一定是 消极监控 也能变成 表现舞台 2在绩效管理中被管理者如果能主动参与 自觉努力完善之 绩效管理有可能成为企业组织的凝聚力 3在绩效管理中被管理者如果认同企业文化中的积极部分 形成良好习惯 绩效管理将对劳资双方都有利