企业培训资源管理人员.ppt

Quality Satisfy 东莞德信诚培训中心 东莞培训网Http E MAIL bz01 课堂要求 欢迎阁下参加本次课程 本课程将为您打下一个良好的基础 提高您的能力和水平 请注意以下的几点 1 手机请将您的手机开为振动或关闭 2 吸烟在课堂内请不要吸烟 3 其它课期间请不要大声喧哗 举手提问 不要随意走动 企业培训资源管理人员 2020 3 26 绩效管理 4 第一节绩效管理系统的设计 运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发 2020 3 26 绩效管理 5 第一单元绩效管理程序的设计 知识要求 一 绩效管理系统设计的基本内容1 绩效管理制度的设计2 绩效管理系统程序的设计 1 总流程设计 2 具体考评程序设计 2020 3 26 绩效管理 6 二 对绩效管理系统的不同认识 一 国内1 目标设计2 过程指导3 考核反馈4 激励发展 二 国外1 指导2 激励3 控制4 激励 2020 3 26 绩效管理 7 绩效管理总流程的设计 一 准备阶段二 实施阶段三 考评阶段四 总结阶段五 应用开发阶段 能力要求 2020 3 26 绩效管理 8 一 准备阶段 1 明确绩效管理的对象 各个管理层次关系2 根据绩效考评的对象 正确的选择考评方法 2020 3 26 绩效管理 9 1 明确绩效管理的对象 各个管理层次关系 1 考评者 其组成取决于被考评者的考评类型 考评的目的 考评指标和标准 2 被考评者本人 3 被考评者的同事 4 被考评者的下级 5 企业外部人员 2020 3 26 绩效管理 10 2 根据绩效考评的对象 正确的选择考评方法 考评参与者的培训 专职工作人员 一般考评人员 中层干部 考评者与被考评者的培训等 以短期的业余培训为主 对考评者培训的内容需考虑的因素 1 管理成本 2 工作实用性 3 工作适用性依据的基本原则 1 对成果产出能有效进行测量的工作 2 有机会有时间观察行为时 3 两种情况都存在 采用两类或其中一种 4 两种情况都不存在 采用品质特征导向或综合性的合成方法 以及考评中心法等 2020 3 26 绩效管理 11 案例注 绩效考核考 跑 了销售员 A公司是一家生产 销售乳制品的大型食品饮料企业 该公司产品主要销往市内各大商场 超市等零售网点 销售员每天都要深入销区 除了新品谈判 贷款结算业务外 更重要的是网络维护 卖场销售情况反馈 终端促销员管理等工作 由于公司近几个月已经没有新产品推出 并且贷款结算大都为月结 规律性较强 公司陈老板便认为员工无所事事 甚至没有作为 于是找到了主管营销的副总经理 让其拿出一套绩效考核体系 以加强对销售人员管理 防止他们在市场上 浪费 时间 多做工作 营销副总接受任务后 绞尽脑汁最后设计出了一套表格 要求销售人员逐日填写每天访问客户 时间 接洽人 工作内容 接洽人电话等内容 刚开始 销售人员还如实填写 但后来销售人员便产生了抵触情绪 认为这是公司对员工的严重不信任 于是就开始在表格土信手 涂鸦 虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督 检查表格内填写内容是否真实 可是执行起来并不容易 经常找不到人 并且客户也没有义务配合你 而营销副总又不能到实地去核查 实际上这种考核 流产 了 根本反映不了销售人员的实际工作量 2020 3 26 绩效管理 12 3 根据考评的具体方法 提出企业各类人员的绩效考评要素 指标 和标准体系 思考 2020 3 26 绩效管理 13 4 运行程序 实施步骤的要求 1 考评时间的确定考评时间 考评目的 其他相关的管理制度 考评期限 定期与不定期 2 工作程序的确定保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略 抓住两头 吃透中间 1 获得高层领导的全面支持 2 赢得一般员工的理解和认同 3 寻求中间各层管理人员的全心投入 2020 3 26 绩效管理 14 4 绩效考评的效标特征性效标 考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 行为性效标 侧重考量员工的工作方式和工作行为 结果性效标 2020 3 26 绩效管理 15 二 实施阶段 1 提高员工工作绩效增强核心竞争力 1 目标第一 2 计划第二 3 监督第三 4 指导第四 5 评估第五2 收集信息并注意资料的积累 1 文字 有利与不利 2 直接与间接 3 时间 地点 参与者 4 行为过程 环境 结果的说明 5 文字描述记录为依据 2020 3 26 绩效管理 16 三 考评阶段 1 考评准确性2 考评的公正性 1 公司员工评审系统 2 公司员工申诉系统3 考评机构的反馈方式4 考评使用表格的再检验5 考评方法的再审核 成本 适用性 实用性 2020 3 26 绩效管理 17 1 考评准确性 1 考评标准缺乏客观性与准确性 2 考评者缺乏原则性 3 观察不全面 记忆力不好 4 行政程序不合理 不完善 5 信息不对称 资料数据不准确等 2020 3 26 绩效管理 18 2 考评的公正性 1 公司员工评审系统监督领导专题研究主要问题复审考评结果甑别有争议的考评结果 2 公司员工申诉系统允许员工提出异义给考评者的压力减少矛盾与冲突 2020 3 26 绩效管理 19 4 考评使用表格的再检验 1 考评指标相关性检验 2 考评标准准确性检验 3 考评表格的简易程度检验 2020 3 26 绩效管理 20 四 总结阶段 1 对企业绩效管理系统的全面诊断2 各个单位的主管应承担的责任3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 2020 3 26 绩效管理 21 1 对企业绩效管理系统的全面诊断 绩效诊断的主要内容 1 对绩效管理制度的诊断 2 对企业绩效管理体系的诊断 3 对绩效管理指标和标准体系的诊断 4 对考评者全面全过程的诊断 5 对被考评者全面全过程的诊断 6 对企业组织的诊断 2020 3 26 绩效管理 22 2 各个单位的主管应承担的责任 1 召开月度或季度绩效管理总结会 2 召开年度绩效管理总结会 2020 3 26 绩效管理 23 3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 在总结阶段需完成的工作为 1 形成考评结果分析报告 2 对所存问题的分析报告 3 制定下期相关的人力资源计划 4 对相关内容提出调整和修改的具体计划 2020 3 26 绩效管理 24 五 绩效管理的应用开发阶段 1 考评者绩效管理能力开发 导演 2 被考评者的绩效开发 主角 绩效管理的双重功能 人事决策 开发 3 绩效管理的系统开发4 企业组织的绩效开发 2020 3 26 绩效管理 25 2020 3 26 绩效管理 26 第二单元绩效管理系统的运行 知识要求绩效面谈的种类能力要求一 提高绩效面谈质量的措施与方法 一 绩效面谈的准备工作 二 提高绩效面谈有效性的具体措施二 绩效改进的方法与策略三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 2020 3 26 绩效管理 27 案例注小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了 这家公司在以前不是很重视绩效考评 但是依靠自己所拥有的资源 公司的发展很快 去年 公司从外部引进了一名人力资源总监 至此 公司的绩效考评制度才开始在公司中建 立起来 公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求 在去年年终考评时 小王的上司要同他谈话 小王很是不安 虽然他对一年来的工作很满意 但是他不知道他的上司对此怎么看 小王是一个比较 内向 的人 除了工作上的问题 他不是很经常地和他的上司交往 在谈话中 上司对小王的表现总体上来讲是肯定的 同时 指出了他在工作中需要改善的地方 小王也同意那些看法 他知道自己有一些缺点 整个谈话过程是令人愉快的 离开他上司办公室时小王感觉不错 但是 当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时 小王感到非常震惊 并且难以置信 书面报告中写了他很多问题 缺点等负面的东西 而他的成绩 优点等只有一点点 小王觉得这样的结果好像有点 不可理喻 小王从公司公布的 绩效考评规则 上知道 书面考评报告是要长期存档的 这对小王今后在公司的工作影响很大 小王感到很是不安和苦恼 请您结合本案例回答下列问题 1 绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用 人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作 2 经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼 导致这样的结果其原因何在 怎样做才能克服这些问题的产生 2020 3 26 绩效管理 28 知识要求绩效面谈的种类 从内容与形式 1 绩效计划面谈2 绩效指导面谈3 绩效考评面谈4 绩效总结面谈 具体过程及特点 1 单向劝导式 指导型 面谈2 双向倾听式面谈3 解决问题式面谈4 综合式绩效面谈 2020 3 26 绩效管理 29 能力要求 一 提高绩效面谈质量的措施与方法 一 绩效面谈的准备工作 二 提高绩效面谈有效性的具体措施二 绩效改进的方法与策略三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 2020 3 26 绩效管理 30 一 提高绩效面谈质量的措施与方法 一 绩效面谈的准备工作1 拟定面谈计划明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间 地点 以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前 考评者必须明确本次绩效面谈的目的 内容和要求 面谈前1 2周 以文字的形式通知 同时以口头通知再核实在通知中要给被考评者提供明确的信息 2 收集各种与绩效相关的信息资料 2020 3 26 绩效管理 31 有效的信息反馈应具有 1 针对性2 真实性3 及时性4 主动性5 适应性 二 提高绩效面谈有效性的具体措施 2020 3 26 绩效管理 32 二 绩效改进的策略与方法 一 分析工作绩效的差距与原因1 分析工作绩效的差距 1 目标比较法 2 水平比较法 3 横向比较法2 查明措施差距的原因 P189 190 图4 3 4 4 二 改进工作绩效的策略1 预防性策略与制止性策略2 正向激励策略与负向激励策略 及时性 同一性 预告性与开发性原则 3 组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调整 非常措施 2020 3 26 绩效管理 33 二 改进工作绩效的方法 1 分析工作绩效差距 1 目标比较法 2 水平比较法 3 横向比较法2 查明产生差距的原因个人体力 心理条件 企业外部环境 企业内部因素等 2020 3 26 绩效管理 34 三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 认知问题 归因理论 一 三种矛盾冲突1 员工自我矛盾2 主管自我矛盾3 组织目标矛盾 二 解决方法1 绩效面谈中 应 以行为为导向 以事实为依据 以制度为准绳 以诱导为手段 2 目标的区分 过去 当前 今后 近期与远期 3 适当放权 下属参与 2020 3 26 绩效管理 35 第三单元绩效系统的开发 能力要求一 企业绩效管理系统的检查与评估双重功能 人事决策功能 开发人力资源功能方法 1 座谈法2 问卷调查法3 查看工作记录4 总体评价法 1 功能 2 结构 3 方法 4 结果二 企业绩效管理系统的再开发 2020 3 26 绩效管理 36 第二节绩效考评方法与应用 第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法 2020 3 26 绩效管理 37 第一单元行为导向型主观考评方法 知识要求 绩效考评的类型 从绩效管理的内容上看 一 品质主导型 X 二 行为主导型 X 三 效果主导型 X 2020 3 26 绩效管理 38 一 品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主 品质主导型着眼于 他这个人怎么样 适用于对工作潜力 工作精神及人际沟通能力的考评 2020 3 26 绩效管理 39 二 行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主 行为主导型着眼于 干什么 如何去干的 重过程 而非工作结果 适合于管理性 事物性工作进行考评 2020 3 26 绩效管理 40 三 效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主 效果主导型着眼于 干出了什么 重点在于产出和贡献 而不关心行为和过程 2020 3 26 绩效管理 41 能力要求 一 排列法二 选择排列法三 成对比较法四 强制分布法 2020 3 26 绩效管理 42 一 排列法简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者 或从最好者到最差者 排出一个顺序来 二 选择排列法交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查 然后从中挑出谁是最好的雇员 将这个人的名字从名单上划去 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员 也把其名字从名单中划去 以此类推 2020 3 26 绩效管理 43 三 成对 配对 比较法 配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较 如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者 那么此人将得到1分 在全部的配对比较都完成之后 管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数 也就是对所得分数进行加总 而这便是雇员的绩效评价分数 配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价方法 并且随着组织变得越来越扁平化 控制幅度越采越大 这种方法会变得更加耗费时间 例如 一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次 即10X9 2 比较 然而 如果这一工作群体的人数上升到15人 则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次 即15X14 2 2020 3 26 绩效管理 44 2020 3 26 绩效管理 45 2020 3 26 绩效管理 46 四 强制分布法 强制分布法也同样采取排序的形式 只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的 此法是按照事物 两头小 中间大 的正态分布规律 先确定好各级在总数中所占的比例 这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去 2020 3 26 绩效管理 47 表中的例子反映了莫克公司 Merck 是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法 提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的 例如 在绩效最差的部门中 无法让人接受 只能有1 的雇员能够得到最高一级的绩效评价 TF 绩效最佳的前5 而在绩效最好的部门中 卓越 则可以有8 的雇员获得最高等级的评价 但是在某些情况下 强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类 比如说 即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平 这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为 无法让人接受 2020 3 26 绩效管理 48 根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布 2020 3 26 绩效管理 49 硬性分布法 2020 3 26 绩效管理 50 第二单元行为导向型客观考评方法 一 关键事件法二 行为锚定等级评价法三 行为观察法四 加权选择量表法 2020 3 26 绩效管理 51 一 关键事件法 criticalincidentapproach 要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来 下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件 2020 3 26 绩效管理 52 一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在 然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件 当他发现自己的车上没有这些零配件的时候 他就到库存中去查找到了这些零配件 以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好 从而让顾客很快就能感到满意 又三兄弟的故事 2020 3 26 绩效管理 53 一项有关销售的关键事件记录 总结了销售工作的12种行为 对用户 定货和市场信息善于探索 追求 善于提前作出工作计划 善于与销售部门的管理人员交流信息 对用户和上级都忠诚老实 讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务 了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 在此基础上 可以设计销售人员的选拔方案 销售工作的考评表 销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等 2020 3 26 绩效管理 54 关键事件法的缺点 记录和观察费时费力不能作定量分析不能区分工作行为的重要性程度很难使用该方法比较员工 2020 3 26 绩效管理 55 二 行为锚定等级评定法 行为定点量表法 Behaviorallyanchoredratingscale BARS 是建立在关键事件法基础之上的 选择确实可以区分员工的关键工作行为 并为每种行为赋值 就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列 形成实用的评定量表 称为行为定点量表 2020 3 26 绩效管理 56 设计行为锚定等级评价法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定 即分析成功完成一个工作所需要的行为 特性和技巧 在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为 图中所列举的就是行为锚定等级评价法的一个应用实例 在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例 每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平 2020 3 26 绩效管理 57 2020 3 26 绩效管理 58 三 行为观察量表法 行为观察评价法 Behavioralobservationscales BOSS 是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法 它要求评定者根据某一工作新闻发展频率或次数的多少来对被评定者打分 行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为 相反 它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效 或者会被认为是无效绩效 的所有必要行为 比如说 行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平 而是会用上15种行为 行为观察绩效评价法的一个例子如表所示 2020 3 26 绩效管理 59 2020 3 26 绩效管理 60 四 加权选择量表法 2020 3 26 绩效管理 61 2020 3 26 绩效管理 62 第三单元 结果导向型考评方法 指按照员工的工作成果进行考评的方法 即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评 一 目标管理法二 绩效标准法三 直接指标法四 成绩记录法 2020 3 26 绩效管理 63 一 目标管理法 即由员工与上司共同协商制定个人目标 个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定 并与它们尽可能一致 目标管理法用可观察 可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准 以制定的目标作为对员工考评的依据 2020 3 26 绩效管理 64 目标应该符合SMART的要求S Specific 具体性M Measurable 可衡量性A Accepted 可接受性R Relevant 相关性T Time 按时 2020 3 26 绩效管理 65 目标设置原则 2020 3 26 绩效管理 66 目标分解图 组织目标 2020 3 26 绩效管理 67 2020 3 26 绩效管理 68 2 缺点员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任 在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果 与您一同创造贵公司发展史上的奇迹 德信诚