丰田问题解决方法（TBP）

丰田问题解决方法,Toyota Business Practices_TBP,丰田问题解决法 什么是丰田问题解决法？ 问题解决的基本意识 什么是丰田所谓的问题？ 问题解决的具体顺序步骤 STEP1.STEP8.,学习内容,什么是丰田问题解决方法,Continuous Improvement 智慧与改善,Respect for People 尊重人性,Kaizen,Genchi Genbutsu,Respect,Teamwork,Challenge,THE TOYOTA WAY 丰田之道,问题解决方法,丰田工作方式,.明确问题 .分解问题 .确定目标 .把握根本原因 .制定对策 .贯彻实施对策 .评价结果和过程 .巩固成果,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度时机 诚实正直 （用正确的方法做正确的事） 实现彻底的沟通 全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,实事求是，坚定地贯彻,集合每个人的智慧,为了顾客以及相关人士,朝着更高的目标,追求更高更好,PDCA, PLAN（计划）的重要性：,1什么是丰田问题解决法,什么是丰田问题解决法,为实践Toyota Way的问题解决法 （Toyota Business Practices）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota way的工作方式进行了整理和汇总,基础篇 (TBP1),通过采访张副会长和销售部门的数十位优秀工作人员，开发出了问题解决（基础篇）的教材,1什么是丰田问题解决法,TOYOTA WAY和问题解决的关系,TOYOTA WAY是我们工作时的”价值观” ”价值观”不是能够立刻被理解的。 要通过实际工作中不断的实践或者自己实践后对部下进行指导来理解 我们平时的工作就是解决问题， 问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota Way的方式方法。,通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTA WAY,在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践TOYOTA WAY的人,1什么是丰田问题解决法,丰田人的理解,通过工作中的实践和指导，提高问题解决的能力，使其体验并真正领悟Toyota Way,员工在实际工作中实践问题解决，提高能力，同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用于问题解决的实践。,1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。,实际工作,公司的一员, 每个员工都代表着公司 必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota Way,为什么掌握丰田问题解决非常重要？, 互相尊重(CS)、 发挥智慧进行改善 智慧和改善的具体做法就是 问题解决,问题解决, 这种做法带来了丰田的发展 支撑培养未来人才的支柱就是 问题解决,1什么是丰田问题解决法,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,3什么是丰田所谓的问题,个人理解,目的,理想状态,现状,現 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种问题,3什么是丰田所谓的问题,没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一,3什么是丰田所谓的问题,2问题解决的基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,直接的目的_工作真正的目的是什么 目的的目的_目的的贡献关系。 不要将当前的手段混淆为目的。,当事者_担当者(肩负的担子与使命) 个人价值_只有认识到自己的价值,才能理解自己工作的使命,产生自豪感.。才会有【我一定要达成目的】的意愿。 相反:“要我做”是强调责任的结果,客户至上,谁是客户_每天每件事都存在“客户”。 为客户做到什么_在为本部门或公司推进工作时,应始终将客户的利益放在第一位。 不是做了什么，而是做到什么。,可视化,10个基本意识,2问题解决的基本意识,WHY：信息的共有、方便、快捷 WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等 HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等,依据现场和事实进行判断,首先是把握事实亲临现场、自己去看、去听、感受并确认事实 判断是以后的事摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。,速度时机,彻底的思考和执行,避免错失做事的良机 迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施。 严守交货期（纳期）客户的信任的必要条件,彻底的思考_深入思考;想不清楚,暂不实施 彻底的执行_ “不到最后决不放弃” ,依强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,诚实正直,实现彻底的沟通,诚实地做事按规则做事，不是敷衍他人。 诚意地依赖为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人 正直地做人对自己的行为负起责任。,WHO所有的客户或相关人员（不能有遗漏） HOW MUCH 想尽一切办法使对方理解、达成共识。,全员参与,问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）,10个基本意识,2问题解决的基本意识,追加练习1 设问,请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（10分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论10分钟） 小组发表3分钟/组,追加练习1,设计工作发表形式,客户第一,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,没有做到的,做到的/注意到的,追加练习1,速度时机,诚实正直,实现彻底的 沟通,全员参加,彻底地思考和执行,没有做到的地方,做到的/注意到的,设计工作发表形式,追加练习1,【设计工作】解答例,没有做到的地方,做到的/注意到的地方,4.5cm能够组装就好了，没有为后工序着想。,刚开始时说好像是，好像在说别人的事,把宽改为4厘米目的化，浪费了时间和劳力,最后意识到应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人,最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”,观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察,自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化,自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走,考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策,为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作,客户第一,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,依据现场事实 进行判断,追加练习1,可视化,【设计工作】解答例,为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案,结果延误了交货期,对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感,没有就不能做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通,只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧,对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解,以前也探讨过了，于是直接报告说不可能4.5cm已经是极限，所以想到此为止。,最初只是在电话中说拜托了，缺乏诚意。 本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤,为了保证检查的日程，迅速进行了协调,集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论,没有做到的地方,做到的/注意到的,速度时机,诚实正直,实现彻底的 沟通,全员参加,彻底地思考和执行,追加练习1,解说,例如,彻底地思考和执行,4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧,没有做到的地方,追加练习1,解说,速度、时机,我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”,没有赶上交货期,没有做到的地方,“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢？,追加练习1,休 息,10分钟,问题解决的具体行动步骤,（STEP1 STEP8）,STEP1明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,STEP1.明确问题, 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作 的“当事者意识”., 追溯自己工作的目的的目的,（）思考工作的目的和“真正目的”,STEP1.明确问题,在丰田，一般情况下，工作的来源有四种： 上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托 注：对公司没有价值的事情不能做,（例）质量月活动的目的的思考,宗旨,为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念,“,工作目的,”,的,目的,提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作,工作的目的,为有序,高效 地实施活动 提供规则、 方法,工作,担当者,提高企业实力,员工理解、取得共识,强化组织作用 提高团队效应,必要的内容,确保方向性 和有效性,管理进步,活动策划,说明会 宣传、激励,成立组织,实施展开,点检、评价,巩固成果,【企划担当】,【,部门领导,】,【,部门,】,【,公司全员,】,【,领导,】,【管理担当】,STEP1.明确问题,思考工作的 “真正目的”,从自己的工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑,例：开展促销业务的目的 大而模糊的目的 为了卖车 更具体的目的 经销店的员工、能够向家庭购买 者生动有效地介绍COROLLA的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,STEP1.明确问题,思考工作的目的和“真正目的”,Who,Whom,What,How,贡献,3W1H的思考方法,模糊的“理想状态” 使顾客了解COROLLA 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 家庭客户的80%很好地理解新 COROLLA的特征,（）思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过5W2H具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,何地,whom,when,How much,谁,向谁,什么,what,where,who,STEP1.明确问题,怎样做,how,5W2H的思考方法,“目的”和“理想状态”的区别,目的（谁、向谁、做什么、怎么做） + 要素何时何地什么程度 = “理想状态”,STEP1.明确问题,（）把握现状, 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。 按照谁,向谁,何时,何地, 做什么,什么程度,结果怎么样 把握具体、客观的事实或数据。,STEP1.明确问题,具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。 使差距可视化,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划和实际业绩图表， 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况可视化。,（）使差距“可视化”,STEP1.明确问题,把“理想状态”的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题,例如： 成本： 实际-计划=差距问题 3200-3000=200,与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活， 同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的平衡。,1. 30岁前成为外资企业销售领域的专业人才；2. 存款达到20万；3. 在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起打网球等，充实地安排休闲时间。,1.工作方面，按照销售领域专业人才的标准，专业知识方面 的差距还相当大。 2.经济方面，在25岁的现阶段，存款已达到10万元，预计30 岁时可以达到20万元的存款。 3.生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。 每月平均加班60个小时，在家里的时间很少。,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（明确问题）,加班占用了过多的个人时间, 使得学习销售方面的专业知识 的时间以及与家人在一起休闲 的时间非常少。,差距,小李的人生 “目的”,小李30岁前人生 的“理想状态”,现状,问题,STEP1.明确问题,：将销售业绩反馈中的问题明确化。,现状的反馈 每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比 每月报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、 计划达成率,STEP1.明确问题_案例练习,小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。“你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完成任务了吗？等到每个月末以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到这样的斥责，小A开始重新审视自己的工作。 “每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考作用呢？”,为了促进销售业绩的提高,首先考虑工作的目的,A的 工作,STEP1.明确问题,STEP1.明确问题_案例练习,我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高,【销售业绩管理的目的】 （谁、向谁、做什么、怎么做）,【工作的“理想状态”】,根据目的明确理想状态,加入何时、何地、什么程度,STEP1.明确问题,我作为担当在部门内部将销售业绩整理为一目了然的数据，在尚可以采取对策的阶段，将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工，以便尽早采取对应措施。,谁 向谁,何时 何地,做什么,到什么程度,who,whom,when,where,what,How much,怎样,how,STEP1.明确问题_案例练习,虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门， 但一直未能达成销售计划,现状：（谁、对象、时间、地点、内容、程度、状态）,【尽量具体表述】,我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划,依据事实说明现状,STEP1.明确问题,STEP1.明确问题_案例练习,虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和尽早 采取对策的目的,问题=“理想状态”和“现状”的差,只要能够具体确切地把握“理想状态”和“现状”， 也就自然而然能够把握他们之间的差距。 这就是“可视化”的意义所在,明确问题并可视化,STEP1.明确问题,STEP1.明确问题_案例练习,有问题的因素：what、when、how much 、how 没有问题的因素：who、whom、where,（）思考工作的真正的目的 追溯目的的目的 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” （）思考工作的“理想状态” 将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献 （）将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的出发点 必须强烈地意识到这是问题解决的第一步 关键在于“具体化”（5W2H）,总结,STEP1.明确问题_总结,一般情况下 技术问题比较直观， 管理问题比较模糊,STEP2分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,审视流程,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,STEP2.分解问题,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What ：按车型 Where ：按地域、经销店、销售渠道 When ：按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户 etc.,STEP2.分解问题,(1)将问题分层次,具体化,STEP2.分解问题,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化,STEP2.分解问题,STEP2.分解问题, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,决定要优先着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,(3)现地现物观察过程，明确问题点, 对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 问题点确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察自然过程,STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,加班过多,1月50H,2月150H,3月30H,4月20H,When 工作的时期,上司指示的工作 120H,其他部门 委托的工作 30H,Who 工作的来源,会议,调查,制作企划书,制作决裁, ,车展,经销商 大会,What 工作的内容, , , ,大而模糊的问题,分解,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,要向上司取得决裁前几天、加班特别多,确定优先顺序的结果,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,观察过程,问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间,具体的 问题点,要向上司取得决裁前、加班特别多,按照上司 的指示 修改资料,确定该工作 的理想状态 调查现状等, 进行工作的 准备,接受上司 的指示,制作 决裁书,预约上司 的决裁 报告时间,向上司 报告 修改后 的决裁,基于方针 开始工作,向上司 进行决裁 报告,取得 决裁,按照决裁 开始工作,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),STEP2.分解问题,STEP2.分解问题,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,追加练习2,某手机专卖店的内景,追加练习2,解说（将问题层别化的切入点的例子）,(What-什么的销售额),(Where-地点),(When-什么时候的销售量),(Who-对象),不同机型 不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等） 不同价格带 其他店内没有的/有的 不同功能（如带/不带摄像头等）,月 星期 时间带 每小时来店客人数 新品上市日期/以外 优惠酬宾时期/以外 平日/节假日,男性/女性 年龄 来店頻度 老会员/新会员 不同职业/不同收入,城市中心店/郊区店 省/城市 商圈人口 大型店/小型店 营业时间长的店/短的店 附近有竞争对手/没有 店长有经验/新任店长,追加练习2,找到更多切入点的切入点 What内容 Where在哪里 When时间 Who谁 通过这些尽量找到更多的切入点,解说（将问题层别化的具体化的要点）,追加练习2,从各个切入点的分析结果看,可以发现比较过去促销期,20,30岁的年轻顾客群，附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这3个问题，从紧急度重要度扩大倾向方面综合评价、确定了优先顺序.,附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重,追加练习2,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,追加练习2,Check list 前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程 请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什 么过程？有没有遗漏的地方？,解说（观察过程）,追加练习2,这样来写的话很难看出“销售额下降” 是在哪里出了问题,解说（观察过程）,来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到 付款台,支付 金额,购买,追加练习2,这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题,解说（观察过程）,向营业员了解所选手机的性能和功能,支付,了解接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比，最终选定一款,决定购买,没有 手机,看广告,选择在哪买手机,经过比较后，决定去哪家店购买,确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的 手机,锁定几款比较中意的手机,入店,手机样式老了,手机 坏了,想换 手机,想买手机,上网查询,经朋友 介绍,看柜台上摆放着的各种手机模型,了解接受优惠活动的内容,追加练习2, 考虑怎样才能引起“后道工序”的开始,观察过程的要点,追加练习2,（）将问题分层具体化 （）决定要着手的问题 （）现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点 （What、Where、When、Who） 在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物地确认,总结,STEP2.分解问题,STEP3设定目标,把握了要着手解决的问题后、不要马上 进入要因分析！, 目标是为解决问题点而设定的。如果在要因分析后，再设定 目标，那么目标即是为了解决真因。 这样的话,如果有 多个真因，那么也要设立多个目标。而且一旦真因把握错误 的话，针对该真因设定的目标也是错误的， 也就不可能解决 问题点。_没有针对性 如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标，那么之后的 要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因， 就可以根据如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来 进行检查了。_无法判定,不能根据要因设定目标_为什么? 应根据问题点设定目标,例：“小S的体脂肪率增加了5%”是要着手解决的问题点。 对此，他没有设定目标、就直接进行了要因分析。 假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调,那么 为了解决饮食不调这个问题设定了目标。但是、其实 真正的原因是运动不足，那么为解决饮食不调而 设定的目标是不能解决小S的体脂肪率增加了5% 这个 问题点的，目标本身也就失去了意义。,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.设定目标,新目标 原来的理想状态,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、根据 到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。 但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,设定定量的目标，可以有多种方法。 比如： 针对顾客的满意度低的问题、可以分解成经销店的清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等KPI (Key Performance Indicator)指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。 针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。对内容的理解度，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。,STEP3.设定目标,例:A公司销售部小李加班过多的CASE(设定目标),事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告 的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制 作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决 裁书又总是被要求多次修改，为了赶上交货期而不得不加 班到很晚。）,问题点,（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告的时间。并且制作的决裁书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）将过去为取得决裁所进行的加班在3个月以内从每月平均10小时减少到2小时。,目标,STEP3.设定目标,下面内容是针对某种状况而设定的目标。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更具体定量挑战的表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。 （）（一位人事教育担当对新人教育制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用,追加练习3 设问,追加练习3,你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表 请在发表时用这样的格式总结, 修正 ,回答形式,追加练习3, 是否写明了期限 是否明确了定量的程度 是否具体写了“内容”，“如何做” 是否体现了成果而不是手段,解说（Check List）,追加练习3,（一位人事教育担当对新人教育制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用 问题点） 期限？应明确地表述期限 “工作礼仪”太抽象。由于“工作礼仪”包含很多含义，看到这个表述的人对“学习什么内容”的理解恐怕会不一致。应举出具体的项目 “扎实地掌握”“迅速运用”这样的表述也不够准确，无法衡量。应设定定量的目标。,解说,追加练习3,修正例 在新人培训结束后，向全体新人就以下内容： 递送名片的方式 电话接听的方式 对公司的上司前辈和客人的用语 商务邮件、书信的书写方法 着装 etc. 并对此进行确认测试,目标为平均分80分 更高的目标 提高定量目标（如：将80分提高到90分） 导入更严格的评价尺度 例： 在实际上岗2个月后对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪， 以5分为满分，目标为平均分达到4.5分以上,解说,追加练习3,（）下定解决问题的决心 （）制定定量、具体、富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识” 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” 制定具有挑战性的目标,总结,STEP3.设定目标,STEP4把握真因,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.把握真因,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因, 不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,STEP4.把握真因,不能主观臆断，应依据事实，客观分析,为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题(QCD) Quality质量、Cost成本、Delivery交货期 生产现场(M) Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法 人的能力思想技术体能 销售问题（4P）商品、价格、销售渠道、促销政策,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.把握真因,某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,STEP4.把握真因, 反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。, 针对各切入点、反复追问“为什么”,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,STEP4.把握真因, 通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的根本原因 真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（）明确根本原因（真因）,找出根本原因,STEP4.把握真因,（）明确根本原因, 检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.把握真因,事前没有有 计划地合理 地安排好向上 司进行决裁报 告的时间,不知道决裁书的 制作需要多长 时间,收集整理决裁 书所需信息， 需要相当的 时间,不确定决裁书 的内容是否符 合上司的要求,不知道决裁 报告的合适 的时机,切入口,不知道在正式取 得上司的决裁之 前，决裁书会被 要求进行多大程 度上的修改,不能把握好 为取得决裁所 需要的准备时间,决裁书的制作 总是很花时间,切入口,不知道上司的 日程,资料制作水平 不高,真因,没有制定自己的 业务日程,事前没有向上司 确认决裁的大 方向,真因,没有事前确认 上司的日程,没有理解日程 管理的重要性,不知道日程的 制作方法,真因,例:A公司销售部小李加班过多的CASE （把握真因 ）,基于事实,反复追问“为什么”。通过事实确认，排除不是真因的原因。,STEP4.把握真因,真因,对STEP2中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。 于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机”。 让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机”,追加练习4 设问,STEP4.把握真因, 店内，手机按照 “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN”等 品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。 进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货 申请，向各品牌的厂家代理商统一进货，并发往需要的连锁店。,追加练习4 补充信息1,追加练习4,首先筛选出“能想到的主要原因” 为做到这一点： 首先考虑切入点 我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。 然后参照下张PPT的形式，来总结一下。,解说,追加练习4,更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。 你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店 一看,还没有到货呢。 不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客） 送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当） 很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当） 请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。,补充信息2,追加练习4,没有找到中意的手机,原因是,原因是,原因是,原因是,回答形式,追加练习4,把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景 把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来 （涵盖对状况起到影响作用的全部要素）,思考切入点的窍门,追加练习4,想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下 来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？ 店内的情景怎么样？比如 店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着“手机，减价百元” 手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子 墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着“会员酬宾，积分返点” 柜台的情况怎么样？比如 在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目 在柜台上摆放着各种机型的模型,其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观一下子映入了你的眼帘 销售员怎样对手机进行销售？ 对各品牌的各机型进行比较说明,从专业的角度给你推荐了一款手机 销售员说手机是现在销的最好的 等等,思考切入点的窍门,追加练习4, 从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏 各个层次之间是否有必然的联系 例）“没有找到中意的手机是因为” “AAA是因为BBB” 而“BBB是因为CCC” 比较一下同一序列中的项目，看看抽象和具体是否混杂在一起,解说 Check List,追加练习4,没有找到 中意的手机,商品 不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售 不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,没有找到 中意的手机,商品 不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售 不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,从刚才筛选的结果来看，原因是： 、新品上货晚,跟不上潮流 、畅销机型断货 这些是真正的原因吗？ 还有什么需要增加吗？继续追问“为什么？”,解说（提炼原因）,追加练习4,解说（反复追问“为什么”）,追加练习,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训, 在思考原因的切入点时，将状况“影像化” 对于思考的众多的原因，应该通过现地现物 进行筛选 不断追问“为什么”,解说（演习重点）,追加练习4,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么” （3）特定真因 将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进行分析、筛选 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,总结,STEP4.把握真因,STEP5制定对策,固有观念的框架 本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,交货期？,对策,真因,对策,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,STEP5.制定对策,成本？,能否消除？,执行运营,思考出尽可能多的对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,STEP5.制定对策,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？还有其他吗？,制定对策的步骤,为解决 根本原因,c.将对策具体化,how,how,how,STEP5.制定对策,制定对策的步骤, 筛选出附加价值高的对策 效果：考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定 的目标 成本：对策执行运营上投入的成本是否合适； 交货期： 思考速度、交货期是否合适 风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认,STEP5.制定对策,筛选出附加价值高的对策,判断标准： a.效果成本交货期风险 不论效果的高低,可以实施 b.効果成本交货期风险 不合算、不实施 c.効果成本交货期风险 效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险 效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义,STEP5.制定对策,制定对策的步骤, 取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,STEP5.制定对策,例:A公司销售部小李加班过多的CASE （制定对策）,STEP5.制定对策,你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了 顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。 分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的 询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件 的回信一般却会滞后2-3天。 于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件， 都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因 后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务 非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设 计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。 那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,追加练习5 设问,追加练习5,回信,思考如何说明,对应询问的情况不好,对产品P的对应不好,产品L,产品M,操作法的询问,价格,交货期,邮件,電話,速度慢,内容不易懂,态度差,看邮件,解说（分解问题）,追加练习5,了解产品P的操作方法的只有Q,解说（制定对策）,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,目标,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,追加练习5,一般的想法： “负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了” 总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑 是否要给Q增加人手 但是 我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。 单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决 问题的。,解说（制定对策）,追加练习5, 看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏 在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容 例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话， 因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。 比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起,解说（Check List）,追加练习5,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,在不改变回信内容的前提下提高回信速度,增加能够在24小时之内回信的工作人数,由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔,增加商品负责人,让其他负责人掌握商品P的操作,增加正式员工/派遣员工,通过学习会等形式进行交流,事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改 在手册中写清具体对应方式,减少回信手续,事前定下一天当中的回复mail优先时间,提前制作回信文案 可以通过电话进行回答,通过手机邮件联系 通过加班对应,减少Q的其他工作,不减少其他工作,解答例,目标,了解产品P的操作方法的只有Q,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,追加练习5,对策案,效果,成本,交货期,风险,综合评价,增员,用电话回复,决定邮件回复 的优先顺序,加班,制作业务手册,解答例,在HP上添附Q&A,追加练习5,解答例,(4日)取得产品的 设计图照片,制作手册草案,(20日) 报告,修正,印刷,(13日)说明会,总结经常 出现的问题,针对这些问题 制作标准答案,(7日)拜托系统部,录入,维护更新,追加练习5,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （）筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策 （）寻求共识 （）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,总结,STEP5.制定对策,STEP6贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻！,永不言败，直到最后！,切实检查,及时报告 联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！ ！,STEP6.贯彻实施对策,（1） 齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展 （2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 （3）决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.贯彻实施对策,STEP7评价结果及过程,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的 角度,公司的 角度,自己的 角度,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。,STEP7.评价结果及过程,（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果 （2）站在客户，公司和自己的角度上反思 （3）学习成功和失败的原因,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下能够同样取得成功。,STEP7.评价结果及过程,STEP8巩固成果,巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。,STEP8.巩固成果,（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化） （）将成功的机制横向展开 （）开始下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断