培训与开发重点笔记-人力资源管理师二级考试.doc

第三章 培训与开发培训管理流程第一节 企业员工培训规划与课程设计第二节 企业员工培训效果的评估第一节 企业员工培训规划与课程设计第一单元 员工培训规划的制定一、培训规划的概念培训规划在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。员工培训规划具有承上启下的作用，不仅关系到培训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行。员工培训规划的准确性、实用性、可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。二、工培训规划的要求培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：1系统性要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应保持统一性和一致性。2标准化要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性。3有效性要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性四个方面的特点。4普遍性培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。三、培训规划的内容和步骤培训规划的主要内容培训规划的步骤1. 培训的目的：说明员工为什么要进行培训1. 培训需求分析：现有技能水平和理想状态之间的差距2. 培训的目标：解决员工培训应达到什么样的标准2. 工作岗位说明：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据3. 培训的对象和内容：培训谁、培训什么、何种类型3. 工作任务分析：岗位对于培训的要求/预测培训潜在困难4. 培训的范围：个人、基层、部门、企业（四个层次）4. 培训内容排序：排定各项学习内容或议题的先后次序5. 培训的规模：受人数/场所/培训性质/工具/费用等影响5. 描述培训目标：编制目标手册6. 培训的时间：受范围/对象/内容/方式/费用等因素影响6. 设计培训内容：根据培训目标确立培训具体项目和内容7. 培训的地点：个人岗位技能/工作现场或车间7. 制订培训方法：根据培训项目的内容选择培训方式方法8. 培训的费用：直接成本、间接成本8. 设计评估标准：选择测评工具/明确评估指标和标准9. 培训的方法：9. 试验验证：评析、发现优缺点，进行改进10. 培训的教师：培训以学员为中心/管理以教师为主导11. 计划的实施培训目标是将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。培训的成本：企业在员工培训过程中所发生的一切费用。直接培训成本：在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。培训教师的费用、学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用， 教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其它各项花费等。间接培训成本：在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。培训项目的设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，培训项目的评估费用等。技术要求高的专业培训，其规模都不是很大，请名人演讲的讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式，其培训规模要控制在一定的范围以内。专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的培训内容，一般则要集中培训，其时间需根据培训的内容具体制定。以提高岗位技能为特点的继续教育一般安排在双休日或分阶段组织受训者学习。独立的小型组织部门的培训宜采用分散的培训方式；高层培训/管理培训/员工文化素质培训/基本技能培训宜采用集中的培训方式；专业技能培训宜采用边实践边学习的方法。二、制定培训规划应注意的问题培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时应当注意： 1、制定培训的总体目标 ：依据：企业总体战略目标；企业人力资源总体规划；企业培训需求分析2、确定具体项目子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法3、分配培训资源 .对培训的各子项目或阶段性目标， 按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目都有相应的人力、物力和财力的支持。4、进行综合平衡. 在培训投资与人力资源规划之间. 在企业正常生产与培训项目之间. 在员工培训需求与师资来源之间. 在员工培训与个人职业生涯规划之间. 在培训项目与培训完成期限之间第二单元 教学计划的制定一、教学计划的内容教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。教学计划的内容：1 教学目标在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求。教学目标是确定某一具体教学任务或教学班教学计划的主要依据2 课程设置根据教学计划的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。课程设置决定了教与学的方式、教学方法、教学手段的选择。3 教学形式指在教学过程中所采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动。教学形式主要受到教师、课程、教材、教案等各种因素的影响。4 教学环节指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节。教学环节与教学形式、时间安排紧密结合，形成一个有机的互为联系、相互渗透的整体。5 时间安排整个教学活动所采用的时间为完成某门课程所需要的时间周学时设计总学时设计各培训环节、内容的时间比例二、教学计划设计的原则：1、适应性原则企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，与我国的经济、科技和社会进步的发展需要相适应。2、针对性原则根据不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排培训方案3、最优化原则教学计划要保证整个教学活动的优化。 优化程度=培训效果/时间4、创新性原则教学内容要充分反映现代科学技术的发展趋势和社会进步的需求反映新的科学理念、新的知识、新的技术等信息在学科结构上还应有横向联系，并体现新颖性和多变性。能力要求一、国外几种常见的教学计划设计程序1、肯普的教学设计程序 强调的三个基本问题：学习什么，达到怎样的熟练程度教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标使用什么手段来评价学习结果步骤： 1. 列出课题，确定每一课题的教学目的； 2. 分析学员特点； 3. 确定可能取得明显学习成果的学习目标； 4. 列出每一学习目标的学科内容和大纲； 5. 设计预测题； 6. 选择教与学的活动和教学资源； 7. 协调所提供的辅助服务； 8. 实施教学； 9. 根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。优点：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等影响因素，加以综合考虑，统筹安排。适用：课程、单元和课堂教学的设计。2、加涅和布里格斯的教学设计程序 该程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容： 系统A级1、分析教学需求、目的及其需求优先加以考虑的部分；2、分析教学资源的约束条件以及可选择的传递系统；3、确定课程范围和顺序，设计传递系统。课程级4、确定某一门课程的结构和顺序；5、分析一门课的目标。课堂级6、确定行为目标；7、制定课堂教学计划；8、选择教学媒体与手段；9、评价学员行为系统B级10、教师方面的准备；11、形成性评价12、现场试验及修改13、总结性评价；14、系统的建立和推广3、迪克和凯里的教学设计程序 这是偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。步骤： 1. 确定教学目标：教学目标的具体化、明确化2. 分析教学对象3. 教学内容分析4. 制定具体的行为目标5. 设计标准参照测试：以具体行为目标为依据，设计测试工具6. 开发教学策略7. 开发教材课件：学员用书、测试题、教师用书8. 设计和开展形成性评估：个别评估、小组评估、实地评估9. 修改完善教学计划：修改教学内容、教学方法、教学媒体等影响因素二、我国常用的教学设计程序步骤： 1. 确定教学目的； 2. 阐明教学目标； 3. 分析教学对象的特征； 4. 选择教学策略； 5. 选择教学方法及媒体； 6. 实施具体的教学计划； 7. 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。适用： . 一门课程的设计；一个教学单元的设计；一节课的教学设计。第三单元 培训课程的设计一、培训课程的要素1. 课程目标：学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准。. 一般认知指标：记住、了解、掌握. 高级认知指标：分析、应用、评价. 情感性指标：价值、信念、态度2. 课程内容：学科领域的概念、原理、方法和技能技巧，也可以是过程、程序、步骤、规范和标准。. 顺序：课程内容在垂直方向上的组织，符合学员逻辑思维和学习习惯. 范围：课程内容在水平方向上的安排，综合性、及时性3. 课程教材：囊括所有学习内容的资料包。. 包括：教学大纲、报刊上相关论文与案例、配套的音像教材、参考读物、学习指导、辅导材料等。4. 教学模式：学习活动的安排和教学方法的选择，与课程目标直接相关。. 有效体现课程内容. 采用配套的组织与教学方法. 激发学员学习动机，提高学习效率5. 教学策略：教学程序的选择和教学资源的利用，是学习活动的组成部分。. “判断指令评价” 6. 课程评价：评估学员对学习内容掌握的广度和深度，以及课程目标完成的程度。. 方法：定性方法、定量方法. 评价重点：定量测定，衡量可以观察到的行为7. 教学组织：面向学员的班级授课. 分组式授课：根据学员学习能力和学习进度不同，将学员分成若干学习小组进行培训，“因材施教”个性化教学8. 课程时间：提高时间利用效率： . 课程设计者要巧妙地配置有限的课程时间； . 教师使学员在整个课程执行期间积极地参与学习活动，提高学习效率； . 科学地安排课后作业，有利于提高课堂时间和利用率。9. 课程空间：主要指教室及其他可以利用的场所。. 如：图书馆、实验室、艺术室、研讨室、运动场等。10. 培训教师：根据培训课程目标和内容要求确定，是培训课程的执行者。. 要求：能力广泛，能驾驭课程，引导学员达到课程目标. 形式上突破了“一个教师上一门课”的传统11. 学员：是培训课程的主体，他们不但是课程的接受者，同时也是一种可以利用的学习资源。. 全面考察学员学习背景和学习能力二、培训课程设计的基本原则培训课程既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性特点。1、符合企业和学员的需求（培训课程设计的基本依据）培训课程的设计要把学员作为主要的或唯一的依据，也就是以学员的需要、兴趣、能力以及过去的经验作为课程要素决策的基础。2、符合成人学员的认知规律（目标明确、实用性强）成人学习的目的性非常明确，他们参加培训的目的就是为了提高自己某一方面的技能或补充某一类型的知识，以满足工作的需要。3、体现企业培训功能的基本目标（进行人力资源开发）三、课程设计文件格式1. 封面：文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名、签字栏2. 导言：包括项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间长度、学员的必备条件、学员、课件意图、课程评估3. 内容大纲1) 教学资源：列举提供给学员、教师和考官的课程资料和表格2) 资料的结构：描述构成课程的每个部分3) 课程目标和绩效目标4) 教学顺序和活动5) 内容6) 交付时间4. 开发要求：说明开发培训项目所需要的资源5. 交付要求：介绍交付培训项目所需要的资源6. 产出要求能力要求培训课程设计的程序：培训项目计划培训课程分析信息和资料的收集课程模块设计课程内容确定课程演练与试验信息反馈与课程修订1. 培训项目计划1）企业培训计划：根据培训需求分析的结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等主要工作事项所作出的统一安排。2）课程系列计划：按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合。课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起。3）培训课程计划：对某一课程的详细描述。培训课程计划主要包括：课程题目暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的确定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算。2. 培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。课程目标分析学员分析：学员分析报告表任务分析：任务分析报告表课程目标分析：三个要素：操作目标、条件、标准 对培训目标的各分目标进行可行性分析步骤： 培训目标的确定 划分培训目标的主要目标和次要目标 对课程目标进行层次分析培训环境分析：对培训环境与条件进行分析。影响课程内容设计和教学方法选择。实际环境分析：培训地点和培训设施限制条件分析：课程进度安排、教学设施、成本、器材、讲师等引进与整合：将课程引进并整合到现有培训课程系列中的步骤和方法器材与媒体可用性：课程开发和交付所必需的器材和媒体先决条件：学员必须具备的许可证、资格证书、结业课程或经验等报名条件：主要明确鼓励或阻碍学员报名的要求课程报名与结业程序评估与证明3. 信息和资料的收集1）从企业内部各种资料中查找自己所需要的信息 征求学员、培训专家等方面的意见； 借鉴已开发出来的类似课程（网络检索、出版物、杂志） 。2）从企业外部可能渠道挖掘可利用资源资料来源越广泛越好4. 课程模块设计. 包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等。5. 课程内容的确定课程内容的选择：是课程设计的核心问题。原则：缺少什么培训什么， 需要什么培训什么使学员掌握生产技术和技能适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合满足学员时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合根据培训在技能方面要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式课程内容的制作建立供内部成员使用的资料库。主要指课程教材制作：购买现成教材、改编教材、自编教材课程内容的安排原则：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。输入知识：培训者、学员、各种媒体、案例研究、角色扮演等。教学方式：讲授活动总结6. 课程演练与设计：收集学员、同事、专家的意见常用的方法有：头脑风暴法：问卷调查法7. 信息反馈与课程修订在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，培训者应根据自己的工作经验，吸收同事、有关专家或学员代表的意见，对课程作出必要的修改与完善。总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤： 1. 检查课程目标并修改课程内容。2. 修改活动：明确活动的目的，采取一定的措施控制活动的时间。3. 核查资料。4. 调整培训风格。注意事项：教材P165一、课程内容选择的基本要求 相关性：课程内容选择与企业生产经营时间活动结合在一起。 有效性：注意避免：习惯导向、领导导向、员工导向 价值性：培训课程内容既要满足学员的兴趣，又要反映培训的需求。二、课程内容制作的注意事项1、培训教材内容不能多而杂乱2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课程教材分开5、教材应简洁直观。按照统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对三、不同企业发展阶段应采取不同的培训内容发展阶段描述主要任务对培训内容要求创业初期公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。发现客户、推动企业快速成长集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力发展期企业有了稳定的销量，随着业务的成长，组织开始快速扩张需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量提高中层管理人员的管理技能；提高他们的管理知识， 加深他们对行业发展的认识；培养他们的管理关键和管理技能成熟期企业完成规模扩张，成为行业主要竞争者提升核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感 第四单元 企业培训资源的开发一、培训中的印刷材料在培训所使用的各种媒体中，印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备出故障）、最易携带、最便宜的教学材料。工作任务表强调课程的重点：培训大纲、PPT幻灯片文本提高学习效果：复习思考题、预先发给学员活动介绍关注信息的反馈岗位指南对最关键最常用任务的描述，重点突出、使用简易、查阅便捷、记忆方便迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。有助于记忆在培训中学到的操作规程，便于以后在工作中随时查阅有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本学员手册是培训中的指导和参考材料培训者指南教师用：简单；学员或其他人用：多一些注解当培训者着手一个新的培训项目时，或者这个培训项目在很长时间以后又要进行或要修改时，编制培训者指南很必要。测验试卷培训开始：帮助培训者了解学员的知识和经验水平，对培训内容作最后调整让学员知道培训的作用，引起大家对培训的重视培训结束：分数差别可以使教师和学员准确地知道他们的掌握程度。二、培训教师的来源外部聘请内部开发优点选择范围大，可获得高质量的培训教师资源；对各方面了解，培训有针对性，容易提高培训效果带来全新的理念与培训对象熟，培训中交流顺畅对培训对象有较大吸引力培训相对易于控制可提高档次，引起企业重视成本低容易酿造气氛，促进培训效果缺点对企业缺乏了解，加大培训风险不易在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度对企业/培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低内部选择范围较小，不易开发高质量教师队伍可能缺乏实际工作经验，“纸上谈兵”内部教师看待问题容易受环境影响，不易上升到新的高度成本高适用中小型企业，较深的专业理论方面问题或前沿的技术问题的培训项目已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目 外部培训资源开发途径： 从大中专院校聘请教师聘请专职的培训师从顾问公司聘请培训顾问聘请本专业的专家、学者在网络上寻找并联系培训教师能力要求三、培训教师的选配（教材P170）培训教师要在个人素质和资历两方面都能达到一定的水准，能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来，同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。1. 具备经济管理和培训内容方面的专业理论知识2. 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验3. 具有培训授课经验和技巧4. 能够熟练运用培训教材与工具5. 具有良好的交流与沟通技巧6. 具有引导学生自我学习的能力7. 善于在课堂上发现问题并解决问题8. 积累与培训内容有关的案例与资料9. 掌握培训内容所涉及的一些前沿问题10.拥有培训热情和教学愿望一、设计合适的培训手段在课程开始时，需要正确回答的一个重要问题是：“在进行这项培训时，我需要哪些培训手段来实现培训目标？” 课程内容和培训方法知识传授：以课堂讲授或讨论等方法为主技能学习：以示范模拟、角色扮演等方法最为有效；态度培训：以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。学员的差异从学员需求调查出发，设计出合适的培训手段不同人员工作性质有区别，不但培训项目内容不同，在接受问题、学习性方式等方面也会有所不同学员的兴趣与动力教学媒体的先进性与多样性把学习者的听觉、视觉、触觉等器官功能都调动起来通过多媒体技术运用，使教学手段更为丰富评估手段的可行性培训手段的成本收益率尽量开发企业已有的培训材料、器具和设备，如果要从外面购买培训项目的硬件，则要仔细考虑其价值的大小二、开发培训教材的方法培训课程的教材建设是指组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。1、应切合学员的实际需要，能够反映该领域内最新的信息材料。 2、资料包的使用 ：资料包举例：选用报纸杂志的论文与案例、同行的经验与教训、专家学者的论文与报告等作为教材，并配有音像材料、参考读物。3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。 如：同一班级中每一个学员的经验4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。5 设计视听材料。如：大的活页纸、投影、幻灯片、商业录像和电影等。第五单元 企业管理人员的培训设计一、 管理人员的层级等级高层管理人员应具有广阔的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素有全局战略眼光，对企业战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制中层管理人员企业各职能部门管理人员承担企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量基层管理人员指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员包括：在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。与一线操作员工最接近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的重程度。二、管理人员的技能组合哈佛商学院的Katg教授认为，不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的： 专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。人文技能：在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。理念技能：从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。高层管理人员中层管理人员基层管理人员理念技能17.9%39.4 %42.7 %人文技能22.8 %42.4 %34.8 %专业技能50.3 %37.7 %12.0 %管理人员的技能组合管理层次能力组合高层管理人员洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制能力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人的能力等中层管理人员判断能力、领导能力、协调能力、沟通能能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等基层管理人员经营管理的基本内容和沟通方式、专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等能力要求一、企业管理人员的一般培训管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需要的知识、信息等。知识补充与更新相关课程：领导理论与实务、各种企业制度的比较等技能开发相关课程：广告决策与技巧、用户满意度调查方法及其在企业管理中的应用观念转变相关课程：企业竞争的新战略动态联盟、未来的管理、企业家精神及管理伦理问题等思维技巧相关课程：企业战略思考的技巧及战略管理对企业管理人员重点培训的是他们的管理能力和管理艺术，注重的是思维和观念层次的开发。管理人员的培训效果很难立竿见影，培训效果难以评估。二、企业高层管理人员的培训注意防止走过场、混文凭、公费旅游等现象的发生。（一）高层管理人员的培训方式1）参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究； 2）到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育； 3）出国考察、业务进修等。（二）接班人的教育培训： 1. 在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会； 2. 参加公司外部的各种研讨班； 3. 到国内外高等学校的工商管理学院进修； 4. 到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； 5. 将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。三、企业中层管理人员的培训（一）中层管理人员培训的目标：1）提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能； 2）使其能够适应不断变化的环境； 3）使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化； 4）培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。（二）中层管理人员培训的内容1）开发任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展2）提高业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为3）提高对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现。四、企业基层管理人员的培训管理知识企业总体经营计划和分计划会议组织与控制临时的任务、责任和权限全面质量管理及实施工作标准化合理化建议的组织和生产方法人际关系员工考核和激励工作方法企业规章制度管理工作的实施员工敬业乐业教育如何进行生产组织如何改进员工的工作态度如何进行人员调配如何改进员工的工作表现如何进行成本管理如何维持经过改进取得的变化如何进行进度管理如何利用有效的奖惩制度如何进行安全管理如何建立有效的跟踪制度如何进行革新与发明如何让员工指导企业的评价制度操作和流程改进如何回答员工关于福利措施的问题工作目标和标准的确定企业的报酬制度与工作评价的结合如何督导、指引下属员工如何发挥团队精神检查技巧如何发挥员工的潜能、调动员工的积极性五、管理技能开发的基本模式在职开发在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。替补训练让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。优点训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。缺点渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。短期学习开展各种短期的学习班对管理人员进行培训优点管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。轮流任职计划让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计依据：1.通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的 技术要求来思考问题；2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位； 3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解得更有资格的人担任。决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。决策竞赛对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握学习技巧。1. 竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策。2. 假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在。3. 在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施作出决策。4. 裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。5. 裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给参赛者，让他们作出新的决策。6. 重复第4步、第5步，直至结束比赛。7. 比赛后召开评比会。角色扮演1. 把一组主管人员集合在一起。2. 选取某种情景。3. 从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情景，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。4. 组织全体讨论。敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。针对的培训内容：管理人员指导如何体察下情吗？管理人对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令、讨论、协商等应如何进行？跨文化管理训练目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训方式：讲课、开展讨论三个阶段第一阶段：使受训管理人员掌握各种文化背景知识。第二阶段：改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须了解和尊重其各自的文化”。第三阶段：使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。第二节 企业员工培训效果的评估第一单元 培训评估体系的设计一、培训评估效果与培训评估的含义员工培训评估企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效果企业和受训者从培训当中所获得的收益。 员工：端正工作态度，学习新的学习方式，掌握新的技术技巧； 企业：提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。培训效果评估通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。二、培训效果评估的作用和内容培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。作用内容培训前评估保证培训需求确认的科学性培训需求整体评估确保培训计划与实际需求的合理衔接培训对象知识、技能和工作态度评估帮助实现培训资源的合理配置培训对象工作成效及行为评估保证培训效果测定的科学性培训计划评估培训中评估保证培训活动按照计划进行培训活动参与状况检测培训执行情况的反馈和培训计划的调整培训内容检测找出培训的不足，同时发现新培训需求培训进度与中间效果监测评估过程检测和评估有助于科学解释培训实际效果培训环境监测评估培训机构和培训人员监测评估培训后评估对培训效果进行正确合理的判断培训目标达成情况评估受训人改变是否直接来自培训本身培训效果效益综合评估检查出培训的费用效益培训工作者的工作绩效评估客观地评价培训者的工作为管理者决策提供所需的信息内容三、培训效果评估的形式（一）正式评估和非正式评估评估类型含义适用优点非正式评估评估者依据自己的主观性判断，而不是事实和数字来加以证明。把一些抽象的问题数据化，再对这些数据进行客观的分析，这是一件复杂而又不切实际的事，此时采用非正式评估较合适减少一般评估给培训对象带来的紧张不安，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；方便易行，从成本收益角度看很值得不会给受训者造成太大的压力正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。信度较高。评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训效果时在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用于书面形式表现出来；可将评估结论与最初计划比较核对。（二）建设性评估和总结性评估评估类型含义优点注意建设性评估在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。（非正式的、主观的）有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。确定适当的评估频率评估类型含义适用注意总结性评估在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。（正式的、客观的）当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格；为组织决策者提供依据只能用于决定培训项目取舍，不能作为培训项目改进依据；只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进；评估者需对受训者进行阶段性测试培训目标和预期培训效果必须对培训者和受训者而言都是清晰的。能力要求培训效果评估的步骤：作出培训评估的决定制定培训评估的计划收集整理和分析数据培训项目成本收益分析撰写培训评估报告及时反馈评估结果（一）做出培训评估的决定在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评估的目的进行调查和确定。评估的可行性分析决定该培训项目是否交由评估者评估；了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。确定评估的目的评估的基本目的是满足管理者的需要：了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培训项目是否能进一步改进；使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案；就继续还是终止、推广还是限制该方案一事做出决策。结合管理者的意图，明确相关培训评估的目的，才能使评估报告有价值。（二）制定培训评估的计划1、选择培训的评估人员：评估者主要分为内部评估者与外部评估者内部评估者优势：对培训项目运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解； 可借助于内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持，有利于评估者获得全面而敏感的信息，把握问题关键。外部评估者优势：对评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能熟悉地进行评估操作； 对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。2、选定培训评估的对象：考虑成本因素，不一定对所有培训进行评估 新开发的课程：着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面； 新教员的课程：着重于教学方法、质量等综合能力方面； 新的培训方式：着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。3、建立培训评估数据库：在进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备： 硬数据：对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是易于收集的事实数据：产出、质量、成本和时间； 软数据：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。4、选择培训评估形式：评估形式的选择以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据。5、选择培训评估的方法评估评估方法类型：课程前后的测试、对学员进行培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。6、确定方案及测试工具：评估方案构成了整个评估过程的框架；测试工具提供收集数据、获取信息的途径。（四）培训项目的成本收益分析为了提高培训的质量和培训的效果，有必要对每一个培训项目进行投入产出分析。投资回报率=培训项目产出/培训项目投入 100%计算投资回报率之后，要将他们与培训计划的目标进行比较。对投资回报率的计算应该引起企业领导足够的重视，因为它是衡量培训项目成果的最终手段之一。（六）及时反馈评估结果为了提高员工培训在企业人力资源开发中的地位和作用，必须将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员。培训管理人员对人力资源管理部门培训主管来说，需要及时掌握培训项目各种相关评估信息及其评估结果，找出差距，弥补不足，提高培训质量。高层的领导者他们是企业员工培训的决策者，决定着培训项目的未来。受训员工将自己的业绩表现与其他人业绩表现进行比较；有助于受训员工继续努力学习和工作，也有利于激发其他员工参加培训项目学习的积极性和主动性。受训者的直接主管直接主管对参加培训的下属的工作作出必要的调整；对下属的培训情况及取得的成果表示关心和赞许。第二单元 培训评估标准的确立一、评估培训成果的标准 标准对某一事物进行测量和评定的统一规范。 评估培训成果的标准企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。二、培训成果的层级体系 美国培训专家柯克帕特里克提出划分培训成果的四个基本层级框架体系：评估层级评估内容信息收集时间1反应评估受训者对培训的满意程度受训者返回工作岗位之前，在员工受训过程中收集2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进在受训者受训之后， 在工作实践的活动中取得4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩三、 培训效果的四级评估培训效果四个评估层级的主要特点：层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时，课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一二年后员工以及公司绩效评估学员的单位主管培训评估行为评估涉及培训和开发人员.、区域培训师、地方经理培训评估结果评估涉及学员自己、主管、区域培训协调员、外部评估人员层次优点缺点反应评估易于进行，是最基本、最普遍的因为对老师有好感而给课程全部高分；因为对某个因素不满而全盘否定课程评估方式学习评估对学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师有压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课评估所带来的压力可能使报名不踊跃；所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否适合，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标行为评估直接反映培训的效果改变员工的行为；使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训实施时间在培训结束后几周或几个月之后，要花费很多的时间和精力；要占用相关人员较多时间，可能不配合；问卷设计非常重要却比较难做；员工表现多因多果，难以剔除不相干因素干扰结果评估可以打消高层主管投资于培训的疑虑，还可以知道培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。需要较长的时间；相关经验很少，评估技术不完善；必须取得管理层的合作；多因多果，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。一般来说，仅仅使用反应和认知成果评估，作用非常有限。无法说明培训成果是否发生了转化以及转化的程度。反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小，采用哪一种成果的衡量尺度最有效取决于培训的目标。.四、制定培训评估标准的要求在培训评估过程中需要解决两个重要问题： 1）判断该培训项目取得何种成果； 2）对这种结果作出正确的判断，即要准确地说明其获得的成果是好还是坏。培训评价标准：相关度、信度（可靠性）、区分度、可行性（一）相关度相关度衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。提高相关度的两个基本要求：1）必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果，尽可能使一项培训所需要提高的某种技能，要和成功完成一项工作所需的知识技能保持一致；2）在评估中所采集到的培训成果信息，必须与受训者在培训项目中实际取得的成果尽可能相似一致。标准干扰：在评估培训效果时受到额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能。受训者可能已经达到了培训计划预定的目标，但是由于评估环境相对于学习环境已发生了实质性变化，因此评估者观察不到员工技能水平真实的变化。标准缺陷：在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。（二）信度信度对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量成果的长期稳定程度。信度高的测试结果是指受训者对测试题目的理解和解答，在经过一段时间后并没有发生什么改变。信度高相关度低相关度信度均高有相关度，无信度（三）区分度、可行性区分度受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。可行性在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。如果不投入一定的人力、物力和财力，企业很难在培训评估上取得令人满意的结果。能力要求五种培训评估标准成果分类标准举例测量方法认知成果安全规则，电工学原理，绩效考评的步骤口试，笔试，工作抽样，访谈技能成果操作规范，技能等级，质量标准，定额标准现场观察，工作抽样，专家评定情感成果对培训的满意度，工作态度，行为方式访谈，关注某小组，态度调查绩效成果缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数现场观察，原始记录，统计日报投资回报率间接成本，直接成本预算，统计分析（一）认知成果（认知成果评价样题教材P189）认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。员工培训的认知成果是培训效果评估四个层级体系中的第二层次学习评估的主要对象和内容，即衡量受训者从培训项目中学到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。（二）技能成果（技能成果评价样题教材P190）技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。员工在培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践活动中被应用的程度。技能成果与培训效果评估四个层级体系中的第二层次学习评估和第三层次行为评估密切相关。（三）情感成果情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。反应成果是情感成果的一种具体类型，它是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。反应成果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷采集的。（四）绩效成果绩效成果用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品质量的提高或顾客服务水平的改善。（五）投资回报率投资回报率培训项目的货币收益和培训成本的比较。投资回报率=培训项目收益 / 培训项目成本 100%投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/ 培训项目成本 100%培训项目收益：企业从培训计划中获得的按照价值衡量的实际成果。培训项目成本 直接成本：参与培训的所有员工如受训者、培训师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利； 培训使用的材料和设施费用； 设备或教师的租金或购买费用，以及交通费用。 间接成本：一般的办公用品； 设施、设备及相关费用； 与培训没有直接关系的交通费用和各种支出； 与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员的工资等。第三单元 培训效果评估的方法培训效果评估的方法定性评估方法定量评估方法含义评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果做出评价的方法。采用客观量化指标对培训效果进行评估。优点简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到多种因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。缺点评估结果受评估者主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；指标信息收集有难度。不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同评估者对同一问题可能做出不同的判断。定量评估主要硬性指标：成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。能力要求一、问卷调查法问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查： 1） 检查培训目标与工作任务的匹配度2） 评价学员在工作中对培训内容的应用情况； 3） 了解学员偏爱的学习方法； 4） 了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。问卷调查的步骤：1） 明确你要通过问卷调查了解什么信息。2） 设计问卷：. 问卷的顺序：一般到具体、熟悉到不熟悉、问题归类、按时间顺序. 问卷的表达方式：开放式、封闭式. 问卷的实际内容：紧紧围绕评估目的展开，表述清晰，不带情感暗示. 问题的形式：“二选一”、“多选一”3） 测试问卷。4） 正式开展调查。5） 进行资料分析，编写调查信息报告。二、访谈法访谈法应用范围：1）了解学员对培训方案和学习方法的反应； 2）了解受训者对