管理学原理(样题).doc

管理学原理样题一. 单项选择题（每题只有一个正确答案，错选、多选、不选均不得分，每题1分, 共20分）1科学管理之父是指（D）。A韦伯 B法约尔 C斯密 D泰罗2跳板原则是（ A ）提出的。A法约尔 B梅奥 C韦伯 D泰罗3霍桑实验的结论认为：人是（b）。A经济人 B社会人 C自我实现人 D复杂人4使用数学方法，例如建模和模拟，来帮助管理者做出更好决策的管理理论是（ C ）。A行为管理 B权变管理 C管理科学 D人际关系管理.5.“管理活动应以尽可能少的投入实现相同的产出，或以相同的投入实现尽可能多的产出。”这是管理的（ C ）。A人本原理 B系统原理 C效益原理 D可持续发展原理6以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释（ B ）。A一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物B穷人很少参加排场讲究的社交活动C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润D一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作7马斯洛于1943年提出了著名的（ D）。A双因素理论B人际关系理论 C行为理论D需要层次理论8西蒙把决策活动分为两类：程序化决策与非程序化决策，其区分标准是（）。A经营活动与业务活动 B重复性工作或非重复性工作 C最优化标准或满意标准D计算机决策或非计算机决策9越是组织的上层管理人员，所做出的决策越倾向于（ C）。 A战术的、常规的、肯定的 B战术的、常规的、非肯定的 C战略的、非常规的、肯定的 D战略的、非常规的、风险的10耶鲁大学教授弗鲁姆提出的（ ）是解释激励的重要观点。A期望理论 B双因素理论 C方格理论 D复杂人理论11某企业生产某种产品，固定成本为30万元，单位可变成本为100元，每台售价150元，则该产品的盈亏平衡点产量是（）。 A2000台 B3000台 C6000台 D20000台12某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示（单位：万元）：状态方案畅销一般滞销甲方案654540乙方案80500丙方案12040-40那么，用最小最大后悔值准则应选取的方案是（）。A甲方案 B乙方案 C丙方案 D甲方案或乙方案13组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（ ）关系。A正比 B指数 C反比 D相关14“集中政策，分散经营”的组织结构属于（）。A直线型组织结构 B职能型组织结构C事业部制组织结构 D矩阵结构15采用匿名通信和反复征求意见的预测方法称为（ ）。A趋势外推法 B乐队效应法 C德尔菲法 D专家会议法16员工在共同工作中彼此认识所形成的、无明文规定的组织是（ ）。A非正式组织 B行动代码 C科学管理 D正式组织 17选聘主管人员的基本条件是（ D ）。A社交能力和学历 B工作经验和年龄C个人目标和个人兴趣 D管理能力和管理愿望18按（ C ）来划分部门是最普遍采用的一种部门划分方法。 A产品 B地区 C职能 D时间19（ ）是进行控制的基础。A制定标准 B衡量成效 C纠正偏差 D制定计划20下列关于授权的表述正确的是（）。A授权相当于代理职务 B授权是部门划分产生的C授权是分权的延伸 D授权是上级在一定条件下委授给下属的自主权二. 判断题（正确的划“”，错误的划“X”，每小题1分，共10分）21.泰罗提出了社会人的观点 （ X ）22.需要层次理论的最高层次是得到别人的尊重 （ ）23.企业的核心目标不随趋势和时尚的变化而变化（X ）24.管理幅度和管理层次是成正比关系的 （ ）25.作为企业的高层管理者，一般而言，概念技能所占权重高于技术技能 （ ）26.西蒙指出，人在决策过程中只能“有限理性”。 （ ）27.程序与非程序决策是针对不同的决策风险而言。 （ ）28.企业应坚决制止非正式组织的形成。 （X ）29.适当的授权可以增加管理宽度。（ ）30.管理方格论中，将领导者的导向行为特点分为“关心质量”和“关心人”两个方向。（ ）三.名词解释（每小题4分，共16分）31. 计划计划是用文字和指标等形式所表述的组织及组织内不同部门和不同成员未来一定时期内关于行动方向、 内容 和方式安排的管理文件。 32. 矩阵组织把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门，许多员工同时要向两个经理负责。33. 决策它是在人们的政治、经济、技术和日常生活中，为了达到预期的目的，从所有的可供选择的多个方案中，找出最满意的（最优的）方案的一种活动。决策具有抉择、决定的意思34. 参谋职权向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。四.简答题（每小题8分，共24分）35简述管理的二重性。管理的两重性是指管理的自然属性和社会属性。与生产力相联系的是自然属性，与生产关系、社会文化相联系的是社会属性。既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。、管理的自然属性：指同生产力发展、生产社会化程度相联系的管理。 决定了管理的普遍适用性和可转移性。、管理的社会属性：指同生产关系和社会制度等社会背景相联系的管理。 决定了管理的差异性。 36决策中为什么要遵循“满意原则”？满意原则是针对“最优化”原则提出来的。“最优化”的理论假设把决策者作为完全理性的人，以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行事。但是，处于复杂多变环境中的企业和决策者，要对未来做出“绝对理性”的判断是不可能的因此，决策者不可能做出“最优化”的决策，只能做到满意决策。所以 决策遵循的是满意原则37组织变革的阻力有哪些？如何消除？1抵制组织变革的原因组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。2克服对组织变革的抵制管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。五.论述题（15分）38企业社会责任已成为近年中国商业界的热门话题之一。你认为企业是否应该承担社会责任？为什么？（需结合实例展开分析论证）社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。三星集团以国家利益为公司的责任，提出著名的“事业报国”理念。六.案例分析题（15分）联想集团的两次组织结构调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年年底已成为拥有12亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。在联想的发展历程中，有两次组织机构的调整带来了联想的飞速成长。第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型计算机，这使得联想公司与外国公司合作推广某种合适计算机会比较有利。联想经营者经过大量地调研和分析，决定将市场定位于计算机板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名计算机厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型计算机，以积累资金和销售经验，并学习计算机整机开发技术。联想1988年投入30万元港币，与一家香港计算机经销商合资成立香港联想计算机公司（联想占54%股份），将自身科技开发优势与港商对世界计算机市场熟悉的优势结合起来，香港联想以贸易积累一定资金后马上投入计算机板卡开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国板卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把联想当作重要的竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司计算机产业主导地位向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大，人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况做出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人及科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独自完成经营任务。成立事业部后各个事业部均取得了良好的经营业绩。如计算机事业部，仅1995年一年就销售了10万部联想台式计算机，1996年更是达到20万台，第一次把国外品牌台式机抛在了后面，成为中国内地销量最大的台式机品牌公司。问题：39、 联想集团两次组织结构调整是在什么情况下发生的？对集团的发展起到了什么作用？40、 结合本案例说明组织结构设置的原则。