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商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程第 五 代 管 理 引 言前面已经介绍了前四代管理，但是新世纪的到来，互联网技术极其夸张的发展速度让我们感受到了它迷人的魅力，也让我们又面临了新的挑战。它使“e”和“.com”变成了新兴产业，完全摆脱了地心的引力，打破了逻辑的束缚，给传统的经济和管理理论带来了极大的冲击！好，那我们就来看看新经济模式下的新管理模式-知识管理，即第五代管理。 知识就是现在为什么是知识？为什么是现在？当知识经济以它暴风骤雨般的速度重新演绎着经济和管理理论时，我们不得不问为什么知识就是现在！答案在于变化!全球的商务环境发生着高速的变化！市场保护的舒适时代一去不复返，地理隔离的时代也离我们远去。变化无处不在：美国经济超常的持续增长，欧洲以其从未有过的方式走到了一起，日本正在开放更多的商品，太平洋周边的经济力量不断增长，中国，也将成为未来最大的在线市场而变化的本质在于知识！知识在下面变化的趋势中扮演着重要的角色，这些趋势也互动地推动知识浪潮：1. 经济全球化。 企业不得不适应的问题，创新和应变速度正向企业施加着可怕的压力；2. 专业知识的价值被认识。 它已经被融入组织程序和日常工作中，以应付以上的压力；3. 知识作为独特的生产要素被认识，它的作用不仅仅使具有工业知识的书籍增加市场份额；4. 廉价、迅速的互联网工具为知识的传播提供了平台，也是我们相互工作和学习的工具。如果这些还不能说明知识就是现在，那么，美国那些20几岁乳臭未干的毛头小伙一夜之间成为百万富翁，从而实现了大多数人要花一辈子时间才能实现的梦想的传奇“神话”，这能不能给我们些启示呢？其实，依据效率原则和速度手册，我们应该转变角度去看看知识经济的规律，去挖掘它怎么样帮助知识管理的真谛！ 知识管理范式一些专家躲过了那些经典的经济理论和管理模式，然后从那些“神话”般崛起的小公司的发展过程中提出了看似零碎但有效的原则：扁平式的网状管理、既此又彼的原则、协作化的竞争。这些原则定义了第五代管理的范式：动态团队协作和知识联网来共同创造财富。 A B ! c d e f 扁平式的网状管理 A B ? c D e f g h I 传统的层次梯状管理1、 扁平式的网状管理知识的本质就是变化！我们发现，当我们还在婆婆妈妈作层次决策时，竞争对手的战略决策已经铺天盖地地实施到了每一个角落，我们只能草率地应战。应变速度已经成为现代公司的核心竞争力。面对不断的地盘争斗和竞争格局的演变，传统的梯状层次管理系统开始显得僵化，公司缺乏灵活性和适应性，公司复杂得令人困惑的组织具有比我们所能应付的多得多的抗体，严格的等级制度已经不能够有效的吸收和利用当前的计算机和网络技术。怎么办？许多组织和公司提出了答案：集成和联网！如果公司希望能够更加迅速灵活地应付复杂的不断变化的全球市场，集成是必要的；如果公司希望不同的职能部门，如销售部、市场部、生产部、财务部、技术支持部等能够更多地并行工作，联网是必要的。集成和联网能够管理好同供应商、合伙人及客户之间的多种战略同盟。我们需要变革！需要将工业时代留下的遗产-各种假设、原则和价值观重构。实践证明，重构的结果就是扁平式的网状管理。从两种模式的结构图我们就能看出：传统管理模式中，b 是a的下级，而b也有下级，这种梯状结构严重地阻碍了决策的制定与实施，而且，b和c等部门之间保持相对独立性，联系最弱，这种结构已经不能适应迅速变革的要求；而知识管理的扁平式网状结构将业务适当地集成，也考虑到了人的要素，b和c以及它们上级的沟通是同等的，成交织的连结网状，充分的体现了组织的灵活性和创造性。从严格的等级制度向扁平化的联网组织转变是对知识管理的新的理解，也是必然。当然，组织中还是存在等级的，只不过等级已经是网状模型中的一部分。国内联想集团、方正集团已经迈开了网状管理的步伐，并已经初步取得成效。更多的中小企业也将走向这条变革的道路。2、 既此又彼的创新原则在我们讨论“既此又彼”的原则之前，我们先看一个禅语：一个人，站在门口，一只脚在门外，一只脚在门内，问，这个人是进还是出？接着，我们来看看两个图形：此彼此彼既此又彼非此即彼此彼对照图文，我想您已经知道禅的谜底了：可进可出。对，可进可出，既此又彼，这就是我们想要的！在我们传统的业务模型里，也许是同制造的思维模式伴随而来，我们都需要常规，都想长久的保持相同的产品，想要过程的一致性，这样，我们总是不自觉地想努力扩充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”东西。任何和我们这个世界不相符合的东西都被称为“问题”，当某种新的东西产生时，很容易受到攻击，因为它似乎威胁着我们常规的作法。我们遵循“非此即彼”的原则，从某种程度上来讲，我们是因为这样而发达的。我们再看看“既此又彼”的模式。我们既不能抛弃基于传统基础的交易，又要跟随新的规则，这时，如果我们按“既此又彼” 交织连结网状的方式来重新定义生产过程，我们发现，那些以外和非常规的东西（“此”和“彼”的交融）让我们感到兴奋。例如，在生产过程中，不仅仅是为了库存而生产，而是按照订单来生产，相关部门一道和经销商来了解整个过程，并作了很多事情（这是以往所没有的）经销商没有改变，我们却已经省略掉了很多库存，就因为我们和经销商发生的联系。对，联系，就是这种不同部门之你间的联系，这种介于“彼”、“此”之间的联系，它创造了“既此又彼”的管理原则。而这个创新的原则，就是那些年纪轻轻就身价百万的网络富豪的发家之道。3、 协作化的竞争2000年1月10日，全球最大的互联网服务商AOL与传统媒体巨人时代华纳宣布合并，这则举世震惊的新闻让我们听到了知识经济社会隆隆的变革雷声，它也给我们定义了知识管理的另一个规则：协作化的竞争。这条规则的产生前提同样是：业务交织的网状连结。不再是你死我活的竞争，而是协作式竞争的双赢策略。我们可以离开那些大公司的管理，来看看中小公司的业务状况：对公司内部来讲，部门之间的协作可以提高中小公司的创造力，而部门之间相对的竞争又能提高各部门的生产能力，基于公司共同目标的协作式竞争可以大大增强公司的竞争力；对公司外部来讲，与合作伙伴或者竞争对手基于资源共享的竞争式协作，同样具有极强的创造力。例如与竞争对手的联合采购、库存共享，就能降低库存成本，与竞争对手渠道和市场资源的共享就能拓宽公司的业务能力；而且，竞争式协作能够增强同类小型公司的竞争力，可以联合起来与那些市场大亨抗衡，共同分享市场份额沟通、联系和连结，这些同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富。它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限。而这些基于知识的管理范式又反过来促进了新经济的发展速度，这是我们所面临的，也是我们所期望的，更是我们要理解和运用的。