《绩效管理体系培训》PPT课件.ppt

绩效管理体系操作手册 目录 绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍 企业绩效管理的意义 绩效管理体系应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现的作用 保证企业战略目标的实现 成为管理者的有效管理手段 有效激励 通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 的依据和日常精神激励的依据与评判标准 导致绩效管理系统满意度较低的常见问题 高层管理与员工在目标 target 订立时较难取得共识不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系 绩效管理体系设计原则 强调考核体系的实效和可操作性 以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化 以启动考核实施为目的 在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的 强调对员工的绩效改进和提升 绩效管理执行原则 公开性原则 让被考核者了解考核的程序 方法及考核结果等事宜 使考核有透明度 客观性原则 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核 避免主观臆断和个人情感因素的影响 开放沟通原则 考核者与被考核者沟通 解决被考核者工作中存在的问题与不足 差别性原则 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 常规性原则 将考核工作纳入日常管理 成为常规性管理工作 绩效考核方法可以分为主观考核方法 客观考核方法以及综合考核方法 主观考核方法 客观考核方法 排序法成对比较法硬性分配法 行为对照法等级鉴定法关键事件法 综合考核方法 目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法 每个方法都有它的优点 弱点和适用场合 不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发 根据绩效管理体系设计的三个基本原则 选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理的效果而言 综合考核方法应用较为广泛 目录 绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍 主观考核体系举例 1 排序法 1 直接排序法 2 交错排序法 主观考核体系举例 2 成对比较法 根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较 每次比较时 较优者记 较差者记 所有员工比较完后 计算每人 的个数 依次对员工做出评价 举例 主观考核体系举例 3 硬性分配法 强制正态分布 依据数理统计中的正态分布概念 通常将所有员工分为杰出的 高于一般的 一般的 低于一般的和不合格的五种 分布的典型形式如下图 应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例 目录 绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍 客观考核体系举例 1 行为对照法 先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重 然后从被考核者中选出若干代表人物 分别代表每项内容的一定等级 再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 举例 客观考核体系举例 2 等级鉴定法 举例 目录 绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍 综合考核方法举例 1 目标管理法 目标管理法 Managementbyobjectives 缩写为MBO 是20世纪50年代中期出现于美国 以泰罗的科学管理和行为科学理论 特别是其中的参与管理 为基础形成的一套管理制度 凭借这种制度 可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定 实现 自我控制 并努力完成工作目标 而对于员工的工作成果 由于有明确的目标作为考核标准 从而使对员工的评价和奖励做到更客观 更合理 因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易 但公认为美国管理学家彼得 德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献 1954年 德鲁克在 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制 的主张 之后 他又在此基础上发展了这一主张 他认为 企业的目的和任务 必须化为目标 企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导 以此来达到企业的总目标 如果一个范围没有特定的目标 则这个范围必定被忽视 如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作 则企业规模越大 人员越多时 发生冲突和浪费的可能性就越大 德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响 对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用 运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤 建立每位评估者所应达到的目标 制定被评估者达到目标的时间框架 将实际达到的目标与预先设定的目标相比较 制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略 实行目标管理 首先要建立一套完整的目标体系 这项工作根据企业战略目标出发 从上而下地逐级确定目标在许多组织中 通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标目标主要指所期望达到的结果 以及为达到这一结果所应采取的方式 方法 当被评估者为目标努力时 可以合理安排时间 了解自己目前在做什么 已经做了什么和下一步还将要做什么 评估者找出原因为什么未能达到的目标 或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标 这一步骤能有助于决定对于培训的需求提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响 而这些客观环境是被评估者本人无法控制的 重新评估战略 资源分配情况提供相关运营改善建议 实现改进内容 目标设定的SMART原则 S specificresults 即规定一个具体的目标M measurable 即目标可以用数量 质量 成本和影响等标准来相对衡量其结果A accepted 即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R relevant 即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T time 即目标中包含一个合理的时间约束 预计届时可以出现相应的结果 目标管理法的优点和局限性 促成了管理的改进 使各项活动的目的性很明确 目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果 而不仅仅是计划本身 而且 有了一套明确的目标 就有了控制的标准 同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准 有助于改进组织结构和职责分工 目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门 通过这条原则的实施 可以发现组织的缺陷 授权不足与职责不清 能够启发自觉 激发员工的积极性 目标是商定的 员工明确了自己的工作在整体工作中的作用 并且参与了讨论和做出承诺 同时取得了授权和支持 将个人利益和企业利益紧密联系在一起 促进了意见交流 强调自我控制 自我调节 改善了人际关系 展开了有效的控制工作 一套明确的可考核的目标 就是进行监控的最好指导 目标难以确定 真正可考核的目标是很难确定的 这其中需要做很多的研究和工作 对目标管理法的原理理解得不够深刻 目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的 目的在于使管理人员成为内行 实践中 管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离 给予目标设置者的指导准则不够 管理人员必须知道企业的战略目标是什么 以及他们自己的活动怎样适应这些目标 如果企业的一些目标含糊不清 不现实或不协调 那么管理人员想同这些目标保持一致 实际上是不可能的 目标管理法在推行过程中的其他问题还有 往往强调短期目标 可能会损害企业的长期规划的安排 片面追求目标的可考核性而过分量化 管理人员在需要改动目标时犹豫不决 等等 优点 局限性 目录 绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍 综合考核方法举例 2 关键业绩指标法 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标 定性指标一般包括与战略相一致的重要工作 多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映 关注重点在于重要的工作结果 不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标是 关键业绩指标能 关键业绩指标法 KeyPerformanceIndicator 缩写为KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法 是企业绩效管理的基础 在现代企业管理中受到普遍重视 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 特点 是否可以得到这个数据 并可以量化地或客观地表达 指标是否具有标准可衡量 定义和计算方法是否明确 统一 量化程度高易于衡量定义明确容易理解 价值驱动相关性有重点的且经优先排序 可控制可计算公正 公平 整体性平衡取舍支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡 避免了过多地强调了业绩的单个方面 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 如市场份额与利润 关键业绩指标是否与各个职能的目标一致 指标测量的是短期价值还是长期价值的创造 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果 业绩是否可以轻易地造假或歪曲 好的KPI应有以下几个特点 KPI指标设计基本原则 KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作越是组织高层的KPI结果性越强 量化性越高 越是组织中低层的KPI过程性越强 定性与定量偕有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个岗位的KPI以5个左右为好 最多不多于10个每个KPI必须设定衡量标准 定量和定性指标的设计 定量指标 定性指标 定量指标是以统计数据为基础 把统计数据作为主要评价信息的指标 又称为 硬指标 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层 定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后 给被考核者进行打分的指标 又称为 软指标 或 工作目标 定性指标作为定量指标的补充 用以衡量工作业绩不易量化的考核 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层 定性指标也应尽可能设计评价标准 尽可能减少主观因素 在设计KPI指标时 根据被考核者的工作特点 灵活采取定量和定性指标相结合的方式 有助于衡量被考核者的全面绩效 定义和特点 典型KPI考核表举例 举例 对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法 同时设定最低可接受值和最高限值 对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值 数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者 通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞 及时采取行动 KPI体系与目标管理的相同点和差异点 目标管理 KPI体系 目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发 设定阶段性工作目标 目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同 SMART 相同 差异 目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成 例如 在年底前完成新的薪酬制度的建立 从目标管理的实现意义上讲 被考核者采用目标管理的数目不宜多 目标管理强调自发自觉 授权合理 在目标的制定和管理过程中上下参与充分 KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应 可以包括组织运营管理过程中的一些指标 例如 员工满意度 合理化建议数目等 对同一任务 销售 KPI体系可以从不同角度 合同 回款 销售利润等 进行考察 通过权重的组合反映阶段考察重点 KPI相对可以较多 KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法 当然KPI指标也需经过被考核者的认可 KPI体系建立方法介绍之一 部门职责分解法 岗位业绩指标 部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同 自上而下的层层分解 得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法 部门职责分解法的基础是部门职责说明 岗位说明书以及对组织运营的了解 优点 操作简单 容易理解 突出了职责分工 缺点 制定体系时考虑下级对上级负责更多 容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视 实际KPI体系建立时 多是以部门职责分解法为主 和以下介绍的其他方法相结合来进行 KPI体系建立方法介绍之二 流程系统分析法 举例 目标 提高准时交货率 采购及时率供应商准确发货率 物料齐套率 生产计划按时完成率 配送及时完成率 岗位业绩指标 KPI体系建立方法介绍之三 成功因素分析法 举例 KPI体系建立方法介绍之四 战略目标分解法 战略目标分解法的基本工作步骤 确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤 战略目标领域的分类方法有多种 例如可以分为财务类 市场类和管理类 又例如平衡计分卡法的分类方法 如左图 有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述 在战略目标领域进行分类后 先找出一级指标 例如 财务角度找出投资回报率作为一级指标 产品品牌知名度行业客户数量 行业客户收入增长渠道数量 渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利 市场费用占销售收入比例 销售管理费用占收入比例 单台产的平均直接营运费转储次数 应收帐款周转率营运信息准确及时性 存货周转率 关键业绩驱动因素和可能的KPI 第二步 运用价值树进行深入分析 找出可能的KPI指标 举例 第三步 筛选出其他关键业绩指标 举例 筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析 考察该指标对公司价值和利润的影响程度 其他筛选依据还包括 该指标的可量化程度 该指标的可控程度 第四步 为各岗位确定关键业绩指标 举例 KPI分配确定原则 公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核上下层的关键业绩指标应相关 一般做法为 将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI 所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理 目录 绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍 综合考核方法举例 3 平衡计分卡法 平衡计分法 BalancedScorecard 简称BSC 由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的 传统绩效考核方法的缺陷 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估 对无形资产的管理和评估显得无力 传统绩效考核是 滞后 的衡量 显示的是因过去的行动获得的结果 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量 平衡计分卡的价值 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标 兼顾外部股东 客户评价与内部管理效率评估 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程 从平衡计分卡的价值角度看 平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具 也是一种战略管理方法 大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡 平衡计分卡的四个方面 财务角度 平衡计分卡的核心思想是通过财务 客户 内部流程 学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹 实现战略管理和绩效考核的目标 财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标 财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的本身 平衡计分卡常用财务指标举例 平衡计分卡的四个方面 客户角度 平衡计分卡要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标客户和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心客户需求 而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标 平衡计分卡常用客户指标举例 平衡计分卡的四个方面 内部流程角度 建立平衡计分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部流程指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新 内部流程指标通常涉及企业改良 创新过程 经营过程和售后服务过程 平衡计分卡常用内部流程指标举例 平衡计分卡的四个方面 学习与成长角度 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习与成长指标通常涉及员工的能力 信息系统的能力 激励 授权与相互配合 平衡计分卡常用学习与成长指标举例 平衡计分卡四个方面指标间的因果关系 平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部流程面 学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标 实现企业的总体战略目标 这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现 美孚公司平衡计分卡举例 美孚的平衡计分卡总共有 9个战略原则 17个战略性任务目标 26个衡量指标 其最大的特点是设计精练 准确 简洁易懂 便于沟通 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 举例 某跨国公司人力资源管理部门平衡计分卡举例 举例 平衡计分卡与KPI的关系 平衡计分卡是较为全面系统的考核方法 从财务 客户 内部流程 学习和成长四个方面进行衡量 每个方面由若干KPI组成 KPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想 见KPI培训部分 战略目标分解法 平衡计分卡实施的前提 需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略 每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准 平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持 基于上述平衡计分卡的特征 平衡计分卡多用于组织的中高层管理 例如 美国化工银行 平衡计分卡主要用于中高层管理人员 美国花旗银行 平衡计分卡用于组织的低层很困难 最终放弃了此想法 目录 绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍 建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外 还应关注对能力和态度的考核 2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明 在做绩效考核的1000余家企业中 企业最常用的考核对应着三项考核内容 业绩 能力和态度 79 的企业将业绩作为首要考核内容 11 的企业将态度作为首要考核内容 8 的企业将能力作为首要考核内容 能力考核设计 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力 对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标不同岗位的能力指标可以不同 能力指标的权重分配也可以不同 定义 能力考核是根据被考核者表现的工作能力 参照能力考核标准 由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定能力考核通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同 能力考核的主体视需要可以扩大 以达到公平评价的结果 考核方式 能力考核内容举例 举例 注 该能力考核表只适用于某些管理岗位 态度考核设计 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁 在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标 不同层级不同岗位的态度指标不同 指标的权重也可以不同 定义 态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现 并通过对比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同 态度考核的主体可以视需要扩大 以达到公平评价的结果 考核方式 态度考核内容举例 举例 注 该态度考核表只适用于某些管理岗位 业绩 能力和态度考核的应用思路举例 举例 业绩 能力和态度考核的应用 绩效评价矩阵 举例 对于企业关键员工的全面评价 可以通过素质模型的建立和素质评价 结合业绩考核来进行 人才管理以素质模型为核心 通过人力资源各模块的相互作用实现对公司关键人才的 选 育 用 留 支持公司的持续发展 在设计绩效管理体系时 需要注意科技型企业和制造型企业的差别 选择适合的方法 设计院设计院作为科技型企业 以知识型员工为主 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 生产运营以非常设的项目组织为主进行设计院绩效管理体系更重视业绩和能力的综合发展 重视知识型员工的个体能力成长和职业生涯的发展 指标定量和定性兼有从考核的频率出发而言 设计院的生产特征决定了不易采用很高的频率 以季度 半年和年度为主从考核的主体而言 设计院较小的人员规模以及非常设的生产组织形式建议可以采用较为宽泛的考核主体 例如对能力和态度的360度考核 工厂工厂作为制造型企业 生产运营的稳态性强 组织等级较为稳定 劳动过程较易监控 劳动结果易于衡量相对而言 工厂绩效管理体系更重视业绩结果 因为过程易于监控 且对结果有影响 对于生产过程的考核往往也重视 例如5S考核 指标更定量化从考核的频率出发而言 工厂的生产特征决定了考核应以月度 季度 半年和年度为主 根据需要可以进行不定期考核或更短的考核周期 例如生产车间每天的巡检 工厂较大的人员规模和较严格的等级管理和稳态的组织形式建议采用单一的考核主体为主 一般而言 以直接上级对下级考核为主 对于高层管理或者特殊情况 例如干部选拔 视需要扩大考核主体 完善的企业绩效管理体系 成功实施绩效管理体系的关键 来自最高管理层的信心和支持 与企业发展战略和价值观密切联系 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通 严肃绩效考核 对考核者和被考核者进行充分的培训和教育 避免 晕轮 和 趋中 效应 与时俱进 根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系 目录 绩效管理意义和原则主观考核方法介绍客观考核方法介绍目标管理法介绍关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍建立全面评价体系绩效管理实例介绍 绩效管理实例介绍 美国通用电气公司 业务检查和总结制度每个部门都有一个每周更新的行动计划 明确里程碑 责任人和完成日期 部门每周列会 通常是电话会议 检查行动计划的执行情况 高层领导可能会参加 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况 高层领导班子都会参加 会上应该有非常尖锐的讨论 作用高层领导可以直接了解一线情况 老总通过问问题来培训人 传授方法和高层领导的经验 及时总结 迅速提高管理水平 GE管理方法的基本机制 员工评价和职业发展体系 员工评价工具 FatalityChart 举例 员工评价工具 360 领导能力评估表 360度考核并不普遍使用 一般是在考核领导和员工为了自我发展 自我提高时使用 做考核评价的是上级 下级 同事 客户 由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价 对于考核的结果由外面的专业机构来分析 这样可以保证结果的客观性与科学性 在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人 而导致考核结果的不客观 不真实 因为这种考核是为了发现员工自己的不足 找到提高完善自己的方式 员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声 举例 美国通用电气公司绩效考核具体做法 考核内容包括 红 和 专 两部分 专 是工作业绩 指其硬性考核部分 红 是考核软性的东西 主要是考核价值观 这两个方面综合的结果就是考核的最终结果 可以用二维坐标来表示 年终目标考核包含四张表格 前三张是自我鉴定 其中第一张是个人学历记录 第二张是个人工作记录 包括在以前的公司的工作情况 第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况 根据一年中的表现 取得的成绩 对照通用公司的价值观 技能要求等 确定自己哪方面是强项 哪些方面存在不足 哪些方面需要通过哪些方式来提高 需要得到公司的哪些帮助 在未来的一年或更远的将来有哪些展望等 第四张是经理评价 经理在员工个人自评的基础上 参考前三张员工的自评 填写第四张表格 经理填写的鉴定必须与员工沟通 取得一致的意见 如果经理和员工有不同的意见 必须有足够的理由来说服对方 如果员工对经理的评价有不同的意见 员工可以与经理沟通但必须用事实来说话 如果员工能够说服经理 经理可以修正其以前的评价意见 如果双方不能取得一致 将由上一级经理来处理 在相互沟通 交流时必须用事实来证明自己的观点 不能用任何想象的理由 过程考核与年终考核结合 考核贯穿在工作的全年 对员工的表现给予及时的反馈 在员工表现好时及时给予表扬肯定 表现不好时及时与其沟通 到了年终考核时 所有的评价都是根据平时的表现 不仅有说服力 而且人力资源部的工作也不繁杂 全年不断地积累素材 平时把工作做到位 用事实来考核软性因素 价值观等软性因素的考核也是不好量化的 解决这一难题的有效方法是把工作放在事前 凡是加入GE的员工 首先被告知的是价值观 然后会有与价值观有关的各种培训 员工对价值观的感悟会不断地得到强化 培训不是叫员工背诵价值观的内容 而是用发生在公司的事实行为来说明价值观 在考核时也是每个结论都必须用事实来证明 决不凭空想象 美国通用电气公司绩效考核结果运用具体做法 考核的目的是为了发现员工的优点与不足 激励与提高员工有效地提高组织的效率 考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系 考核的结果与员工第二年的薪酬 培训 晋升 工作调动等挂钩 同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质 公司会尽可能满足员工的一些想法和要求 鼓励员工写下自己的真实想法 并且尽最大可能帮助员工实现 举例 绩效管理实例介绍 联想公司 每季度首月15日前 员工应参照 岗位责任书 公司年度规划和部门年度规划 制定并向直接上级提交 季度计划 考核表 直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定 与员工讨论 季度计划 考核表 计划确定后 直接上级和员工各执一份 作为工作指导和考核依据 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现 就绩效问题与员工保持持续的沟通 并定期 建议至少每月一次 与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通 帮助员工分析 解决计划执行中已经存在或潜在的问题 每季度结束时 员工应对照 岗位责任书 和 季度计划 考核表 从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价 填写 季度述职 考核表 相关内容 与下一季度的 季度计划 考核表 一同提交给直接上级 下季度首月7日前 直接上级应按照员工的 岗位责任书 季度计划 考核表 和 季度述职 考核表 的要求 参考员工自评与述职和参与考核者的意见 对员工的工作业绩和工作表现进行评价 在首次评价后 直接上级与隔级上级 部门总经理进行面谈 确认员工的绩效评价结果 部门总经理有权对评价结果进行综合调整 部门应将考核结果汇总排序 1 2 3 4 5 6 7 8 绩效管理实例介绍 联想公司 续 下季度首月17日前 直接上级应与员工进行绩效面谈 绩效面谈是为了肯定成绩 指出不足 提出改进意见和建议 帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度 季度计划 考核表 绩效面谈后 部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果 提交人力资源部 对考核等级为A的员工应进行成绩说明 经部门主管VP和人力资源主管SVP审核后 报公司总裁审批 对绩效考核中被评为C的员工 部门应安排员工的隔级主管进行复谈工作 绩效考核的结果将由人力资源部存档 作为奖金发放 评选先进 工薪调整 职务升降 岗位调整 末端淘汰的重要依据 1 2 3 4 5 6 7 8 联想公司季度计划和考核表举例 举例 填表说明 重点工作 一般不超过6项 不能确定的用 上级临时交办的任务 表示 但权重不能超过10 考核标准 要具体并能够衡量 一般从数量 质量 时效性 所节约的资源和客户 含上级 的评价等方面确定 关键策略 要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开 以制定具体的阶段性分目标 便于落实 资源支持承诺 指为达成目标所需的资源和上级的支持 经双方确认后填写 特别强调 若考核期间内出现重大计划调整 如权重大于20的工作任务取消或新增 现有任务权重增减超过20 须重新填写本表作为工作指导和考核依据 评分说明 参与评价者 一般为矩阵管理模式下的虚线上级 员工所参与项目的负责人 业务交叉或有协作关系部门负责人等 评分标准 100分 创造性地 完全超乎预期地达成目标 85分 明显超越目标 70分 完成目标并有所超越 60分 基本达成目标 但有所不足 40分 与目标存在明显差距 0分 未进行此项工作 评分说明 最小单位是5分 单项评分超过85分和低于40分时 要在述职报告和上级评定中进行文字说明 联想公司胜任能力考核表举例 举例 其他示例 车险部门指标 车险行动计划 SRT绩效考核细则 某公司BSC套表 运营管理大纲 平安BSC培训 完