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质量意识培训教材 芜湖幼狮东阳汽车塑料零部件有限公司 质量意识培训意义 质量意识教育的重点 1 要求各级员工理解本岗位工作在质量管理体系中的作用和意义 2 其工作结果对过程 产品甚至信誉的影响 3 以及采用何种方法才能为实现与本岗位直接相关的质量目标做出贡献 洗衣机的投诉 有家生产洗衣机的厂家需要钢板用来制造外壳 有两家生产所需的钢板 A公司和B公司 A公司生产的产品厚度为2 0 01mm 价格便宜B公司生产的产品厚度为2 0 004mm 价格贵洗衣机厂采用A公司产品 经常导致模具受损 由于模具制造成本高 投诉A公司产品有质量问题 最后采用B公司的产品 A公司人员不解 我们的产品优于国家标准2 0 015mm 怎么能说我们产品有问题呢 质量的含义 质量是符合出厂标准 质量 满足顾客需求 卖出去才是硬道理 请选择具体到达方式 假如你从杭州赶到到北京 选择方式有飞机火车汽车自行车对于到达的时间要求5小时20小时200天你会选择那种方式 目标决定策略 公司的目标是 1 成为国际一流品牌2 成为中国一流品牌3 成为奇瑞一流品牌 问题的定义 问题 目标与现状有了差距意识到问题并不可怕 说明已经认识到与目标存在的差距 只有通过解决问题 企业才会有持续的改进 可怕的是没有发现问题或者把问题掩盖 只会产生更大的问题 生产过程中发现不合格品怎么办 1 要及时改正 如无法马上改正应暂停生产查找原因 有解决不了的困难及时向有关人员求助 改善后才可以继续生产 2 已经产生的不合格品要单独标识好 不可以与合格品放在一起 3 不合格品要经品质人员确认后方可判定为次品或废品 对于可以继续生产的次品要经技术人员或品质人员的允许 一直到成品都要做好标识 并且保留记录 4 不合格品有处理方案根据具体情况分为 返工 降级使用 做次品 报废 报废要填写报废单 降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为品质没有折扣 找到解决的良策 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 从此故事您得出什么结论 故事体会 1 提高质量 总是有方法 2 许多人做事时常有 差不多 的心态 对于领导或是客户所提出的要求 即使是合理的 也会觉得对方吹毛求疵而心生不满 认为差不多就行 但就是很多的差不多 产生质量问题 3 或许我们应该站在消费者的角度想一想 买回的酵母做的馒头里吃出一根头发 什么滋味 我们也许会说 10万 或10亿 袋酵母里才有一袋里有一根头发 有什么大惊小怪的 但是对我们来说是十万分之一 对于吃到头发的消费者来说 是100 试想 如果什么事情只有99 9 的成功率 那么每年有20 000次配错药事件 每年15 000婴儿出生时会被抱错 每星期有500宗做错手术事件 每小时有2000封信邮寄错误 看了这些数据 我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100 因为我们是生产者 同时我们也是消费者 更重要的是 我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义 而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃 4 品质没有折扣 零缺陷原则 第一次就把事情做好 避免返工及产生不合格品 同时保证质量和效率及降低成本 扁鹊论医 一次周王召见扁鹊说 寡人得知 当今世上你名气最大 还有谁的医术比你高的 扁鹊说 我家世代为医 论医术我大哥第一 二哥第二 我只能排名最后 周王不解 为啥你的名气最大 扁鹊答说 我大哥治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 只有我们家里的人才知道 我二哥治病 是治病于病情刚刚发作之时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他只在我们的村子里才小有名气 而我扁鹊治病 是治病于病情严重之时 一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血 在皮肤上敷药等大手术 所以他们以为我的医术最高明 因此名气响遍全国 故事体会 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补 弥补得好 当然是声名鹊起 但更多的时候是亡羊补牢 为时已晚 预防观念 问题总数 设计阶段 过程开发阶段 试生产 生产 问题总数 设计阶段 过程开发阶段 试生产 生产 优质企业 低质企业 品质控制类别 1 来料检验2 生产过程控制3 半成品入库检验4 出货检验 常用的检验手段 1 过程中的首检 巡检 目的是确认生产过程是否稳定 2 工序转交和半成品及出货的抽检 目的是确认产品是否批量合格 批合格是此批产品中不合格品的数目或比例在可接受的范围内 3 生产人员要做到自检 注意自检一定是全检 电话机 某首长接父亲到军区来度假 白天带父亲尽兴游玩 晚上回到军区 首长打电话叫厨师把父亲喜欢吃的菜烧好 一一端过来 味道不错 还电话通知侍卫买五粮液 老头子玩得吃得很开心 临走时 首长问老头子 喜欢拿点什么东西 老头子说 我什么也不要 只要电话机 你为什么要电话机呢 你不是要什么有什么 故事体会 1 不能生搬硬套2 TS16949仅仅是一种工具 我们所要的是理解其中的精神 达成目标 质量管理体系的精神 1 该说的要说到 工作中发现问题一定要及时暴露出来 提出解决方案 不可隐瞒问题推卸责任 2 说到的要做到 提出的方案一定要执行 3 做到的要有记录 作为已经执行的证据 并且为以后分析问题提供依据 割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说 您需不需要割草 陈太太回答说 不需要了 我已有了割草工 男孩又说 我会帮您拔掉花丛中的杂草 陈太太回答 我的割草工也做了 男孩又说 我会帮您把草与走道的四周割齐 陈太太说 我请的那人也已做了 谢谢你 我不需要新的割草工人 男孩便挂了电话 此时男孩的室友问他说 你不是就在陈太太那割草打工吗 为什么还要打这电话 男孩说 我只是想知道我做得有多好 故事体会 1 我认为这个故事反映的ISO的第一个思想 即以顾客为关注焦点 不断地探询顾客的评价 我们才有可能知道自己的长处与不足 然后扬长避短 改进自己的工作质量 牢牢的抓住顾客 2 这也是质量管理八项原则第6条 持续改进 思想的实际运用的一个例子 我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作 做一些持续改进呢 3 不光是营销人员 所有的员工都可以做到让顾客满意 对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客 对于我们每个职能部门员工来说 只有时刻关注我们的 顾客 服务对象 工作质量才可以不断改进4 这也是沟通的问题 一个人想得到公正 客观的评价真的好难 这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢 应该算是一种创新吧 营销人员可以借鉴 冒充别人打电话给经销商 看看是否有些地方可以改进 当遇到比较重大的或反复出现的品质问题时 或者生产线上存在可能产生品质问题的隐患时 品质部门会根据具体情况向有关部门发出 纠正及预防措施报告 相关部门应分析原因并提出改善措施 限期执行 品质部门会跟踪效果 如果改善效果良好 会将主要的改善方法固定在有关的文件中 形成标准化 以保证持续改善 持续改善提高质量水平的最佳方法 小和尚撞钟 有一个小和尚担任撞钟一职 半年下来 觉得无聊之极 做一天和尚撞一天钟 而已 有一天 主持宣布调他到后院劈柴挑水 原因是他不能胜任撞钟一职 小和尚很不服气地问 我撞的钟难道不准时 不响亮 老主持耐心地告诉他 你撞的钟虽然很准时 也很响亮 但钟声空泛 疲软 没有感召力 钟声是要唤醒沉迷的众生 因此 撞出的钟声不仅要洪亮 而且要圆润 浑厚 深沉 悠远 故事体会一 1 小和尚 做一天和尚撞一天钟 的结果 是由于主持没有提前公布工作标准造成的 如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性 我想他也不会因怠工而被撤职 2 工作标准是员工的行为指南和考核依据 缺乏工作标准 往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一 造成大量的人力和物力资源浪费 因为缺乏参照物 时间久了员工容易形成自满情绪 导致工作懈怠 制定工作标准尽量做到数字化 要与考核联系起来 注意可操作性 3 既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它 不要打折扣 不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔 4 所以公司 各部门 各岗位的培训都是很重要的 为了让员工知道该怎么做 就必须定好标准 作好培训 故事体会二 领导 请重视制度和培训 这样才能培养员工 您才不需要这么忙员工 请遵守制度 这样才能胜任工作 你才不会因怠工而被撤职 电话亭的故事 最近读到一篇短文 是嘲笑循规蹈矩的德国人的 中国的留德大学生见德国人做事刻板 不知变通 就存心捉弄他们一番 大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了 男 女 的字样 然后躲到暗处 看 死心眼 的德国人到底会怎么样做 结果他们发现 所有到电话亭打电话的人 都像是看到厕所标志那样 毫无怨言地进入自己该进的那个亭子 有一段时间 女亭 闲置 男亭 那边宁可排队也不往 女亭 这边运动 我们的大学生惊讶极了 不晓得何以 呆 到这份上 面对大学生的疑问 德国人平静地耸耸肩说 规则嘛 还不就是让人来遵守的吗 故事体会 德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天 而他们看似有理的解释 也足以让某些一贯无视规则的 国产大能人 笑掉大牙 但是在开心之余 嘲笑之余 我们漠视规则已经多久了 我们总是聪明地认为 那些甘愿被规则约束的人不仅是 死心眼 简直是 缺心眼 规则是死的可人是活的 活人为什么要被死规则套住呢 正是因为这样 我们才会落后人家好多年 SAP是德国人做的 在学习SAP的过程中 也感觉到他们的严谨 但是如果我们在以后的执行过程中 漠视制度 那么SAP在实际应用时会不会有障碍呢 制度就是让人来遵守的 请大家牢记这一点 猴子香蕉与培训 有6只猴子关在一个实验室里 头顶上挂着一些香蕉 但香蕉都连着一个水龙头 猴子看到香蕉 很开心去拉香蕉 结果被水淋的一塌糊涂 然后6只猴子知道香蕉不能碰了 然后换一只新猴子进去 就有5只老猴子一只新猴子 新来的猴子看到香蕉自然很想吃 但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋 都制止它 过了一些时间 新来的猴子也不再问 也不去碰香蕉 然后再换一只新猴子 就这样 最开始的6只猴子被全部换出来 新进去的6只猴子也不会去碰香蕉 故事体会 这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度1 培训的重要性 把好的经验做好培训 让大家共享 培训好了 可以少犯错误 少走弯路 大家都会向同一个方向 也是正确的方向使力 这样的团队或公司会战无不胜的 2 制度就是要无条件执行的 因为制度是经验的总结 不遵守制度是要犯错误或受惩罚的 生产操作依据的文件 作业指导书 包括设备使用维护规定 工艺标准检验规范标准尽可能量化 规定明确的公差 质量重在执行 海尔集团总裁说 制度规定每天擦桌子6遍 日本人每天会坚持擦6次 而中国人第一天擦6次 随后5次 到最后可能一次都不擦了 作为一个企业能不能在市场竞争当中生存 发展 取胜 质量将成为企业生死存亡的决定力量 但什么又决定质量呢 如何提高质量呢 执行 执行 还是 执行 执行 这个 质量文化 中最重要的一环 是质量最有力的发动机 它发动着质量的改进 发动着企业发展 质量重在执行 人 执行力团队的关键要素 在其组建成执行力团队时 毕会贡献更大的力量 人在社会中也不可能单独生活 现在的社会是一个联系 融合的社会 人与人的交流与合作也达到一个前所未有的程度 但个人的执行力是有限度的 其作用也是有范围的 只有形成一个有执行力的团队 形成团队精神与执行文化 才能最大范围的 最大力度的执行 才可能谈到真正的执行力 东北一家国有企业破产 被日本财团收购 厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法 出人意料的是 日本人来了 却什么都没有变 制度没变 人没变 机器设备没变 日方就一个要求 把先前制定的制度坚定不移地执行下去 结果怎么样 不到一年 企业扭亏为盈 日本人的绝招是什么 执行 全体无条件地执行 质量重在执行 日本人的聪明在于 他们排除了所有羁绊 一针见血地抓住了企业的本质 那么企业的本质是什么 是领导者按市场需求预设一个目标 然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现 更简约地说 企业的本质就是执行 全员的执行 显然 在目标 执行 结果这一企业基本流程中 目标的制定是高层在 很久很久以前 就敲定的事 结果的好坏 那也是一个财年或 很久很久以后 才能统计出来的数字 而企业在一年365天里的常态 却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙 不断努力完成任务的那个过程 这才是企业生生不息的原因 所以一个企业实质上就是一个执行团队 解读一个奉行执行文化的企业 质量重在执行 日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么 著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是 日本的经济振兴是一次成功的质量革命 其实也就是执行的革命 执行力如此重要 我们应如何保障执行力呢 PDCA循环PDCA循环包括四个环节 计划 Plan 执行 Do 检查 Check 措施 Action PDCA是一个闭环的系统 系统的每一次循环 都是为了保证计划 预期结果 的实现 PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统 质量重在执行 计划 从事任何事情都必须先有计划 一定要做计划做的事 执行 按照计划严格执行 不做计划外的事情 检查 对计划执行情况进行监督检查 措施 如果检查发现执行不力 预期结果与计划有差异 必须立即采取措施 保证实现目标 或者调整计划 目标 解读一个奉行执行文化的企业 郭台铭 中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官 做黑白电视机配件起家 后涉足IT产业配件 铸造业等 短短5年内征战全球各大洲所向披靡 营业额从新台币318亿元冲上2450亿元 被美国 商业周刊 评为 亚洲之星 中的最佳创业家 连续数年登上 福布斯 全球富豪榜 郭台铭随身带个小闹钟 性格十万火急 他带人如带兵 看不得年轻人不上进 看不得事情没效率 他可以三天三夜不睡觉赶出货来 可以直接冲到生产线 连续6个月守在机器旁 硬是盯着磨出技术 执行力说穿了 就是看你有没有决心 如果说郭台铭有信仰 他和鸿海的信仰就是执行力 问到文化 他说 上行下效 就是鸿海的文化 怎么样做出品质合格的产品 三不原则 不合格来料不接收 不生产不合格品 不合格产品不向下工序转 执行方法 准备生产时先检查来料 生产操作过程要严格按照要求执行 生产完毕检查产品是否合格 将上道工序当成供应商 生产前发现的不合格品要返回上工序 将下道工序当成客户 生产后的不合格品也不可以交到下工序手上 产品的标识及可追溯性 1 产品有四种状态 未检 已检合格 已检不合格 已检待处理 2 产品从生产到入库都应有明确的标识 至少应标清型号 批次 批量 状态 生产日期 必要时要标清生产人员及检验人员 常用的工具有流程卡 随序单 标签等 3 容器及标签的颜色也应有所区别 统一规定合格品用绿色 蓝色 表示 次品用黄色表示 废品用红色表示 以方便区分 4 生产及品质部门每天都应详细记录当天生产情况的有关数据和产品状态 环境条件 当调整参数 维修设备 更改工艺或有其它异常变化时特别要详细记录 以便万一出了问题可以方便的查找原因 怎么样做出品质合格的产品 不接受不良 不生产不良 不流出不良 供应商管理采购管理顾客财产管理进货检验 不制造不良工作环境基础设施工艺控制工艺参数产品识别与追溯产品防护 产品检验不合格品控制 怎么样做出品质合格的产品 企业存在的目的 公司存在的目的就是创造利润 获得利润之后才能为员工谋利 顾客满意 企业 员工组成 利润 福利 参与 产品 谁发工资 顾客的满意 产品质量交货速度反应速度产品价格售后服务 质量优异交付及时反应迅速价格合理服务周到 质量的四个等级 质量管理最佳业绩 通过检查保证质量没有质量意识和专门知识 提高工艺稳定性工人开始参与 开发阶段工艺能力供应商一体化 面向直接客户产品质量卓越企业文化重组 什么是质量 质量就是符合要求 包括明示的和隐含的要求 质量就是满足及超越客户期望 让其感到满意 顾客有外部顾客和内部顾客之分 质量意识的发展过程 质量是检出来的 质量是做出来的 质量是设计出来的 质量是习惯出来的 全员参与 影响产品质量的六要素 人机料法环测 人 包括操作人员及管理人员 对操作人员 例如其对待工作的态度 质量意识 文化程度 操作技能 本工种工龄 受岗位教育培训的时间和身体健康状况等对过程管理的素质 因为大量的统计资料表明 在生产现场发生的质量差错 有80 以上是各级管理人员的责任 机 机器 工艺装备 工位器具 对机器设备 主要是选用是否得当 维修保养状况如何 对工艺装备 主要是 产品上下场 检定 调整 保养和修理记录 易损更换情况等 对工位器具 主要是看其结构是否实用 数量能否满足要求 使用频次 管理方式和使用效果 料 原材料和外协件 对原材料和外协件 主要看原材料的各项性能是否达到国家及公司规定的标准 法 工艺方法 对工艺方法 主要是过程的工艺文件 作业指导书是否齐全 清晰 先进 真确 科学 合理 以及工艺纪律的执行情况等 环 环境 环境方面主要包括 温度 湿度 清洁度 照明 振动 噪音 尘埃和有害气体等对过程和身心健康的影响程度 5S是否良好 工位设施是否符合过程控制要求和妨碍安全作业 防止工件磕碰 划伤的措施是否齐全 定置管理是否实行 效果如何等 测 测量设备和检测设备 测量设备和检测设备方面包括计量器具 测量仪器示值是否准确 配备能否满足要求 计量检定 维修 使用 保管制度是否健全并严格执行 关键量仪的计量能力指数是否符合要求等 测定和计算关键过程 工序 能力指数是否处于统计控制状态 全面质量管理定义 全面质量管理 TotalQualityManagement 简称TQM 的含义可以这样来表述 以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有者 员工 供方 合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径 TQM发展历史 全面质量管理的概念最早见于1961年美国通用电气公司质量经理菲根堡姆 A v Feigenbaum 发表的 全面质量管理 一书 他指出 全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究 设计 生产和服务 把企业各部门的研制质量 维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系 菲根堡姆首次提出了质量体系问题 提出质量管理的主要任务是建立质量管理体系 这一个全新的见解 具有划时代的意义 菲根堡姆的思想在日本 美国 欧洲和其他许多国家广泛传播 并在各国的实践中得到了丰富和发展 TQM内容 具体内容包括 所有部门都参加的质量管理 即企业所有部门的人员都学习 参与质量管理 为此 要对各部门人员进行教育 要 始于教育 终于教育 全员参加的质量管理 即企业的经理 董事 部课长 职能人员 工班长 操作人员 推销人员等全体人员都参加质量管理 并进而扩展到外协 流通机构 系列公司 综合性质量管理 即以质量管理为中心 同时推进成本管理 利润 价格管理 数量管理 产量 销量 存量 交货期管理 应具有的意识 1 购入不好的材料 就难有好的成品 2 不依照标准的作业方法操作 不良率会增高 3 工作场所不讲究 清理 会造成更多的不良 4 机器 工具 模具平时不保养 生产不出好产品 5 不良品多 效率就低 生产奖金受影响 6 不良品多 经常返修补货 交期有问题 就得加班赶生产 7 不良品多 是一种不光荣的事情 要思考的问题 1 你所做的工作 自己是否满意 2 你所做的工作 后工序的人是否满意 3 你所做的工作自己满意及后续的人满意 这是你的 责任 品质不优带来的影响 1 客户的流失 2 市场占有率的下降 3 品质成本的扩大 失败成本 4 经常的返工再修造成的交期延误 5 在市场上品质差 所造成的企业形象损失 1950年日本邀请美国品管专家戴明博士 EdwardsDeming 到日本对日本的企业主管们讲授品质管制 同一年 日本亦同时实施JIS 日本工业规格 自此 日本的品质管制算是开始出发了 1960年 日本的科技联盟 JUSE 倡议每年的11月为 国家品质月 鼓励企业的参与并展开品质管理活功 1962年 日本发起了组织 品管圈QCC 活动 自此在日本的企业 由原先的高阶主管的品质战略 演变为全员参与的改善活动 而形成一种风潮 谈品质 日本第一 打下了根基 日本品质的发展 在此 要呼吁国人 中国人 日本能 我们为何不能 请大家一起重视品质管理 学习品质管理 因为 品质 是企业未来的决战场 只要我们脚踏实地 一丝不苟地对待品质 金灿灿的奖杯一定属于我们大家 练习 1 什么是品质 1 品质就是满足顾客要求 2 品质就是满足出厂标准2 顾客有哪些类别 1 有外部顾客和内部顾客之分 2 奇瑞3 下列哪个是正确的 1 品质没有折扣 2 品质可以打折4 下列哪个是正确的 1 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 2 事前控制不如事中控制 事中控制不如事后控制5 下列哪个是正确的 1 自检不是全检 2 自检一定是全检 练习 6 下列哪个是正确的 1 制度就是让人来遵守的 2 制度是有条件执行的7 下列哪个是正确的 1 质量是制造出来的 2 质量是检验出来的8 怎样生产合格品 1 不接受不良 不生产不良 不流出不良 2 不对产品标识 不检查来料 不检查产品9 谁给你发工资 1 顾客 2 老板10 下列哪个是正确的 1 机器 工具 模具平时不保养 会生产出好产品 2 不依照标准的作业方法操作 不良率会增高 THANKS