人力资源师二级复习要点.doc

复习要点第一章 人力资源规划一、组织结构设计的程序：1、 选模式：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。需要考虑以下几方面因素企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、 划部门（定责）：根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 分岗位（定岗）：为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 优化组合：将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 适时调整：根据环境的变化不断调整组织结构。二、直线制的特点，事业部制的特点：1、 直线制：这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。2、 事业部制：在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。三、实施结构变革1、 企业组织结构变革的征兆：（1） 企业经营业绩下降，例如，市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。（2） 组织结构本身病症的显露，如，决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、 企业组织结构变革的方式：（1） 改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如，局部改革某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。（2） 爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如，两家企业合并，从职能制结构变为事业部制结构等。（3） 计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如，企业组织结构的整合。3、 排除组织结构变革的阻力（1） 反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2） 为保证变革顺利进行，应采取的措施： 拉人：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划。 培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。 换人：大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。四、企业组织结构的整合1、组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。2、企业结构整合的依据：按照整分合原理，在目标指导下进行结构分化，这只是组织设计第一步。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。3、 企业结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。五、组织结构变革的启示1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。六、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。5、人员规划的评价与修正。七、企业各类人员计划的编制及企业各类人员计划的关系图1、企业各类人员计划的编制： （1）人员配置计划：根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。（2）人员需求计划：预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。（3）人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。（4）人员培训计划：人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。（5）人力资源费用计划：常用的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。（6）人力资源政策调整计划（7）对风险进行评估并提出对策。2、企业各类人员计划的关系图企业发展战略工作岗位分析人员配置计划人员培训计划人员需求预测人员供给计划作出风险评估人员费用预算人员政策调整八、人力资源的预测阶段1、根据工作岗位分析的结构确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）。4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果。5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果。6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。九、企业人员供给预测的步骤1、对于企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并根据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。十、企业人力资源供不应求时应采取的措施？1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。第二章 招聘与配置一、企业选配培训师的基本标准是什么？在组织面试中应注意避免哪些常见问题？无领导小组讨论具有哪些优势劣势？1、企业选配培训师的基本标准：未找到答案2、在组织面试中应注意避免哪些常见问题：（1）面试目的的不明确。（2）面试标准不具体。（3）面试缺乏系统性。（4）面试问题设计不合理：直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择的问题。（5）面试考官的偏见：第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力。3、无领导小组讨论的优势劣势：（1）优势：具有生动的人机互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。（2）劣势：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。二、对应聘者进行选拔性的素质测评，做好哪些准备工作？（员工素质测评的具体实施步骤？）对营销经理的战略管理能力进行测评时，需要把握哪些测评要素？1、对应聘者进行选拔性的素质测评，做好哪些准备工作？（员工素质测评的具体实施步骤）（1）收集必要的资料：在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐藏性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或者结果的盲目性。（2）组织强有力的测评小组：测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的员工搭配和人数的确定，能使测评的指标体系和参照标准体系发挥预定的效用，甚至可以弥补某些不足之处，最终达到测评的目的。（3）测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方法，人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。2、对营销经理的战略管理能力进行测评时，需要把握的测评要素：（1）战略管理能力：战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力。（2）团队管理能力：沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向。（3）自我意识：正直、心胸开阔、敬业、自律、自信。（4）领导技能：领导动机、影响力、展示能力、授权。（5）分析式思考：系统思维、概括力、判断能力。（6）自我管理能力：内省、应变能力、时间管理、创新。（7）成就需求：成就导向、坚韧性。（8）市场意识：市场拓展能力、市场导向。（9）关注细节与秩序：关注细节、关注秩序。三、面试工作可分为几个工作阶段，即面试的基本程序是什么？1、面试的准备阶段：（1）制定面试指南：指南内容包括，面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分办法。（2）准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题。（3）评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表。（4）培训面试考官：培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。2、面试的实施阶段：面试的实施过程一般包括5个阶段，关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。3、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。4、面试结果的存档：面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。四、组织无领导小组讨论的前期准备和设计题目的原则？1、组织无领导小组讨论的前期准备原则：无2、设计题目的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。五、员工招聘时应注意的问题？1、简历并不代表本人：简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系。招聘人员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。2、工作经历比学历更重要：对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。3、不要忽视求职者的个人特征：首先，考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该 的要求，但个性特征却会限制他们在该岗位上的发展。其次，由于许多工作并非能由一个人单独完成，需要团队合作，所以团队合作精神已经越来越为组织所看重。4、让应聘者更多地了解组织：应聘时，应让应聘者更好地了解企业，避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象。5、给应聘者更多地表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊员工：如果招聘人员遇到职业经历坎坷或者是能力超强的应聘者，一定要给予特别关注。8、慎重做决定。9、面试官要注意自身的形象。六、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤中决策的步骤1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。2、对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S，并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。3、对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。七、无领导小组讨论题目设计的一般流程1、选择题目类型：无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。2、编写初稿：应特别注意以下两个问题，第一，团队合作。第二，广泛收集资料，资料的收集可以通过以下几种方式获得，与人力资源部门沟通；与直接上级沟通；查询相关信息。3、调查可用性：以避免被评价者事先准备过此种题目。4、向专家咨询：主要咨询题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善。5、试测：试测时着重测题目的难度和平衡性。6、反馈、修改、完善：主要是三个方面的意见，参与者的意见、评分者的意见和统计分析的结果（分析信度和效度）。八、无领导小组讨论评分表测评指标决策能力计划能力组织协调能力人际影响力团队合作能力语言表达能力灵活性推理能力创新能力权重171515131310656行为记录评分加权得分评分标准：优10 良7 中4 差1总分：第三章 培训与开发一、制定培训计划的基本步骤1、培训需求分析：目标。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。2、工作岗位说明书：目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。方法。观察查阅有关报告文献。3、工作任务分析：目标。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。4、培训内容排序：目标。排定各项学习内容或议题的先后次序。方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。5、描述培训目标：目标。编制目标手册。方法。任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。6、 设计培训内容：目标。根据培训目标确立培训具体项目和内容。方法。聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7、设计培训方法：目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。方法。采用经验总结法、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。8、设计评估标准：目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。方法。采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。9、试验验证：目标。对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。方法。征求多方意见或进行试验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。二、培训课程分析有哪几个方面1、课程目标分析：学员分析、任务分析、课程目标分析。2、培训环境分析：实际环境分析；限制条件分析；引进与整合；器材与媒体可用性；先决条件；报名条件；课程报名与结业程序；评估与证明。三、课程内容制作的注意事项有哪些1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。四、选配培训师的基本标准（12年5月考过）五、管理技能开发的基本模式有哪几个方面1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演六、如何制定培训评估计划1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法6、确定方案及测试工具七、培训评估的标准和衡量方法成果分类标准举例测量方法认知成果安全规则，电工学原理，绩效考评的步骤笔试，工作抽样，访谈技能成果操作规范，技能等级，质量标准，定额标准现场观察，工作抽样，专家评定情感成果对培训的满意度，工作态度，行为方式访谈，关注某小组，态度调整绩效成果缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数现场观察，原始记录，统计日报投资回报率直接成本，间接成本预算，统计分析八、访谈法的具体步骤有哪些1、明确你要采集的信息。2、设计访谈方案。3、测试访谈方案。4、全面实施。5、进行资料分析，编写调查信息报告。第四章 绩效管理一、简述评价中心包含哪些技术1、实务作业或称套餐式练习。2、自主式小组讨论。3、个人测验。4、面谈评价。5、管理游戏。6、个人报告。二、简述绩效考评指标体系的设计程序和设计原则1、设计程序：工作分析（岗位分析）；理论验证；进行指标调查，确定指标体系；进行必要的修改和调整。2、设计原则：定量准确地原则；先进合理的原则；突出特点的原则；简洁扼要的原则。三、简述审核关键绩效指标的要点1、工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。四、简述实施360度考评方法时需要注意哪些问题1、确定并培训公司内部专业从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外，8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。五、简述公司对管理人员进行绩效考评时，应从哪些方面进行比较分析1、经济性：在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本2、可行性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施3、准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度4、功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用5、开发性：对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用6、有效性：大多数人认为本方法是可靠、实用、有效地方法六、简述问卷调查法的具体步骤第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确地界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。第六步，发放调查问卷。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。七、简述360度考评的实施程序1、评价项目设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价第五章 薪酬管理一、确定薪酬市场调查范围 1、确定调查的企业：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2、确定调查的岗位：如果调查的关注点是企业管理类岗位人员的薪酬，那么只要将公司高层和部门经理一级的岗位作为调查对象就可以了。在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书，只有这样，才能确保所调查企业提供的岗位数据与本企业的岗位相匹配相一致。3、确定需要调查的薪酬信息：应涉及以下信息，与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息；与薪酬政策诸方面有关的信息。4、确定调查的时间段二、数据排列法统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。三、薪酬满意度调查表的设计内容1、员工对薪酬水平的满意度2、员工对薪酬结构、比例的满意度3、员工对薪酬差距的满意度4、员工对薪酬决定因素的满意度5、员工对薪酬调整的满意度6、员工对薪酬发放方式的满意度7、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度四、工作岗位分类和工作岗位横向分类的步骤1、工作岗位分类的主要步骤：（1）岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别（2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定得档次级别。（3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。（4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。2、工作岗位横向分类的步骤（1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。（2）将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类（3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。五、工作岗位纵向分级的步骤和方法1、岗位纵向分级的步骤：（1）按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。分别把每一个职系中的岗位，按照业务工作的繁简难易。由于各个职系的工作性质和特点不同，岗位数目也不相同，所以各个职系里划分岗级的多少也是不等的。（2）统一岗等。无论某一个岗位，在职系中处于什么岗级都能和所有职系的岗级进行比较，即与自己处于同一岗等或不在同一个岗等的岗位进行对比。2、生产性岗位纵向分级的方法：选择岗位评价要素；建立岗位要素指标评价标准表；按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。3、管理性岗位纵向分级的方法：精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；对管理岗位进行科学的横向分类；为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目；在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。六、技能工资制1、技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。2、技能工资制的前提：必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境，还应该考虑企业的文化。比较开放的、有利于员工参与的企业文化3、需要做好如下工作：（1）明确对员工的技能要求；（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；（3）将工资计划与培训计划相结合。4、技能工资的种类：（1）技术工资；（2）能力工资基础能力工资；特殊能力工资。七、岗位工资制1、概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。2、特点：岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。八、绩效工资制1、概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。2、特点：（1）注重个人绩效差异的评定；（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的；（3）在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的，从管理人员向下属员工反馈。3、绩效工资制的不足：（1）绩效工资制的基础缺乏公平性；（2）绩效工资过于强调个人的绩效；（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。九、工资等级的确定1、工资等级类型的选择：（1）分层式工资等级类型：工资等级比较多。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。（2）宽泛式亦即宽带式工资等级类型：工资等级少2、工资档次的划分：工资等级之间的工资标准可以重叠3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：员工的浮动工资（奖金或绩效工资）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。4、浮动工资的设计方法：确定浮动工资总额；确定个人浮动工资份额。十、制定薪酬计划所需资料资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。十一、制定薪酬计划的程序1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。3、了解企业人力资源规划。4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值（比值指人工成本比率）。6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。十二、企业年金设计程序1、确定补充养老金的来源。2、确定每个员工和企业的缴费比例。3、确定养老金支付的额度4、确定养老金的支付形式。三种形式，一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合5、确定实行补充养老保险的时间6、确定养老金基金管理办法。第六章 劳动关系管理一、营造劳动安全卫生技术环境1、直接使用安全技术和无害装置、无害工艺。2、完善劳动场所设计，实现工作场所优化。3、劳动组织优化。二、被派遣劳动者的管理1、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利。2、在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。3、实际用工单位的内部劳动规则的实施。4、不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。5、被派遣劳动者可以依据劳动合同法的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。6、用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同。7、实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。三、职业安全卫生预算编制审核程序（2010年简答）1、企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基础单位。2、劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算。3、自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会。4、企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总称为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行。5、编制费用预算6、编制直接人工预算7、根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。四、调节委员会调节劳动争议的原则1、自愿原则：申请调解自愿；调解过程自愿；履行协议自愿。2、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则五、劳动争议仲裁原则1、一次仲裁原则。劳动争议仲裁实行一个裁级一次裁决制定。2、合议原则。实行少数服从多数原则3、强制原则。含义是，劳动争议当事人申请仲裁不需要双方当事人达成一致；仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。4、回避原则5、区分举证责任原则。反映平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原则；反映隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。六、团队劳动争议的处理方法1、因签订集体合同发生争议的处理方法：当事人协商；由劳动争议协调处理机构协调处理；当事人的和平义务。2、履行集体合同发生争议的处理方法：当事人协商；劳动争议仲裁委员会仲裁；法院审理。七、积极营造劳动安全卫生环境1、营造劳动安全卫生观念环境：企业树立安全第一、预防为主的观念；建立以人为本的理念。2、营造劳动安全卫生制度环境：建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；奖惩分明。3、营造劳动者安全卫生技术环境：直接使用安全技术和无害装置、无害工艺；完善劳动场所设计，实现工作场所优化；劳动组织优化。八、劳动派遣成因1、降低劳动管理成本2、促进就业3、为强化劳动法制提供条件4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。