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读书笔记 精益创业 的核心思想是 先在市场中投入一个极简的原型产品 然后通过不断的学习和有价值的用户反馈 对产品进行快速迭代优化 以期适应市场 冯国民 创业即管理1 创业企业家 创业者 包括从毫无背景 志向远大的年轻人 到大公司中经验丰富的远见卓识者 以及那些令自己肩负责任的人 2 新创企业 是一个由人组成的机构 在极端不确定的情况下 开发新产品或新服务 培养创业企业家是高级管理层的职责 领导者需要创造条件 允许员工们进行创业活动中需要做的实验 库克所说 开发这些实验系统是高级管理层的责任 必须由领导层将之实现 它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意 而是将之注入企业文化和组织系统中 让团队以试验系统的速度前进并创新 IMVU之外的启示1 精益创业不是各种技巧的合成 而是新产品开发的方法原理 2 取而代之的方法是学着把各行业中每个新创企业视为一次大型试验 问题不是 这项产品能开发出来吗 而是 需要开发这个产品吗 避免 零的愚勇 3 在精益创业的模式中 新创企业要做的每件事 包括每种产品 每项功能 每次营销活动都被视为一次实验 用来获取 经证实的认知 每次迭代都是 未经证实的假设 经证实的认知 4 正如科学实验是以理论为基础 新创企业的实验则由其愿景为指引 每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务 实验也是产品 产品开发失败的启示 1 不确定性太高 新创产品对用户预测有太多假设 万一不成立 就会失败2 产品定位可能错了3 研发周期太长以致错过机遇4 给产品赋予了过多职责 乃至不堪重负5 并非以用户需求为出发点6 开发 测量 认知反馈循环 idea build product measure data learn 在循环中把总时间缩至最短 驾驭愿景 快速迭代 加快速度小步前进 缩短迭代周期测试驱动 测量数据指标 得到可证实的认知迭代结果 调整或者转型 1 需要测试的假设 信念飞跃 式 leap of faith 的大胆假设 其中最重要的两个假设是 价值假设 和 增长假设 跟着感觉走 分析瘫痪症2 最小化的可行产品 minimumviableproduct MVP 尽快进入 开发 阶段 3 进入 测量 阶段 最大的挑战在于产品开发上的努力是否带给企业真正的发展 可以用 阶段性认知目标 的办法 现地现物 自己去看 丰田 走出办公大楼4 最重要的就是 转型 了 在完成开发 测量 认知后 就是是否要转型 成功案例和失败案例的差别在于 成功的创业者高瞻远瞩 有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利 哪些部分误入歧途 然后相应调整策略 测试 1 质量和设计在最小化可行产品中的角色 前提是企业已经了解哪些产品特质在顾客眼里是有价值的 奉行的质量原则是 如果我们不知道谁是顾客 我们也不知道什么是质量 开发最小化产品的时候 要符合一条简单的规则 放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能 流程和努力2 开发最小化可行产品中的减速路障 法律上的风险或许令人畏缩 更令人惊讶的事实是惧怕竞争对手 特别是对大型的成熟企业的恐惧 唯恐他们盗用了新创企业的构想 作为新创企业 想要你的构想 产品不为人知 几乎不可能 大的成熟企业也没那么容易就接受新创企业的构想和产品 规避办法是你相信在开发 测量 认知的反馈循环中 你可以比任何人推进得更快 衡量 1 如何实行创新核算 三大认知阶段性目标 确定基准线 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据 调整引擎 尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态 这期间可能要经过多次尝试 转型还是坚持 小心虚荣指标 判读新创企业的传统数据 可执行指标2 三个 可 的价值 可执行 必须清楚地显示因果关系 否则就是虚荣指标 可使用 产品报告做得尽量简单 更多人能方便地获得产品报告 可审查 我们必须保证数据对所有员工来说都是可信的 转型还是坚持 1 企业如果不能根据市场反馈转投新的方向 就会限于进退两难的境地 既无法增长又不至于垮台 虚耗员工和其他利益相关群体的资源和支持信任 却只能原地踏步 2 能实现的转型数量决定新创公司的跑道 老手们常说的企业还剩下多少跑道 指的是要么起飞要么失败的剩余时间 真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数 即根本改变商业战略的机会还有几次 3 转型需要勇气4 转型列表 放大转型 一个子模块成为全部 缩小转型 整个产品成为更大型产品中一项功能 客户细分市场转型 客户需求转型 古董店转卖三明治 平台转型 商业架构转型 价值获取转型 增长引擎转型 渠道转型 技术转型 5 转型是一个战略假设 转型在任何成长型企业发展过程中都是一个永恒的主题 转型是为了加速 加速1 以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题 丰田的 安灯 拉绳 封装信封的例子 一个个信封封装完的速度快于分部件弄完再集中封装 学校教育的例子 分快慢班和优差生对比一起上大班的效果 2 在整个供应链 或价值 能力链上 实现小批量甚至单件流 流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要 丰田准时生产方式 成长1 新顾客是由以往顾客的行动带来的 口碑相传 产品使用带来的衍生效应 有资金来源的广告 重复购买或使用 这些可持续增长的来源就是 增长引擎 2 三种增长引擎 黏着式增长引擎 追踪顾客损耗率 病毒式增长引擎 只要顾客使用产品 就自然带动增长 付费式增长引擎 提高每位顾客的收入或降低获取新顾客的成本 3 一项业务可以同时运行几种增长引擎 即使是同一产品 在其演化的不同阶段 采用的增长引擎也可能是不一样的 但是成功的创业公司在一个阶段只关注一种增长引擎 优化好增长引擎 同时建立三种引擎驱动的业务增长需要的运营技能非常复杂 欲速则不达 建立自适应组织 1 自适应组织 会根据当前形势自动调整流程和表现 边干边总结边提升 2 五个为什么 的智慧 把各项投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来 剥洋葱皮式的因果关系的逻辑问题 帮助找到问题的根本原因并加以改正3 克服五个为什么带来的魔咒 扯皮等 起步 对第一次错误要容忍 不允许同样的错误发生两次 面对令人不快的真相 从小处做起 尽量具体 委派一位 五个为什么 负责人 创新 1 如何培养颠覆式创新 稀少但稳定的资源 独立的开发权 与绩效挂钩的个人利益 创造实验平台 保护上级组织机构 合理的畏惧 把创新藏在黑匣子里的危险 创新的关键在于坚持不懈 建立创新沙盒 能控制创新的冲击力 但不会限制创新团队使用的方式 沙盒同时鼓励快速的迭代 有内部团队负责2 培养管理组合 创业企业家是一个职业头衔 杜绝浪费 1 我们这个时代的大问题不是 能不能制造出来 而是 应不应该制造出来 2 很多浪费并非来自低效的工作组织 而是把工作浪费在错误的东西上 并且还是工业层面的大规模浪费 正如德鲁克所说 没什么比高效地做一件根本不该做的事情更加徒劳的了 3 组织的超能力 泰勒的 科学管理原理 1911年 过去 人是第一位的 将来 体系必须是第一位的 这并不意味着不再需要伟大人物 恰恰相反 任何好体制的第一位目标必须是发掘第一流的人才 并在系统管理之下 使最佳人才能比以前更有把握 更迅速地提升到领导岗位上来 总结 作为一项运动 精益创业必须避免教条主义和僵化的思想体系 我们必须避免把科学描绘成公式的样子 或意味着在工作中缺乏人性 事实上 科学是人类最有创造力的追求之一 我相信把它推广到创业活动中 将开启人类潜能中的无尽宝藏 如果企业中所有员工都具备了精益创业的组织超能力 那么整个企业机构看上去会怎样 至少每个人都会坚持必须把所有假设清楚表达出来 并且对其严格测试 这既不是拖延之计也不是没事找事 而是出于真心想要找出每个项目愿景的基本真理所在 我们不会把时间浪费在要做质量保证者还是冒失牛仔的无休止争论上 我们认为在追求顾客长期利益的过程中 质量和速度应该齐头并进 我们会加速测试愿景 而不是抛弃它 我们会设法消除浪费 不在半空中搭建美丽城堡 而是以敏捷的技巧开发高质量产品 实现突破性的商业成果 总结 对于失败和挫折 我们会以诚实和学习的态度应对 而不是反诉和指责 不仅如此 减速的冲动 增加批次数量 以及沉溺于预防的魔咒都是我们要极力避免的 我们会绕过那些不产生学习认知的多余工作 从而加快速度 我们致力于创建新的机构 肩负长期使命 创造可持续的价值 并且把世界变得更美好 最重要的是 我们要杜绝浪费人们的时间