《库存控制与管理》PPT课件.ppt

第六章库存控制与管理 重点内容 熟悉ABC库存控制的基本内容和基本方法掌握定量与定期库存控制的方法 第一节 库存及库存控制概述 库存管理的发展 1915年哈里斯提出 经济批量 问题 研究如何从经济的角度确定最佳的库存数量 20世纪五十年代 运筹学 数理统计等理论与方法的广泛应用 使人们开始应用系统工程理论来研究和解决库存问题 形成系统的库存理论 存储论 计算机的广泛应用 大规模提高库存问题的控制效率 20世纪60年代 物料需求计划 MRP 20世纪80年代 制造资源计划 MRP 零库存的提出 JIT成为企业实现零库存的重要手段 各种理论方法与技术 如模糊集理论 最优控制理论和Internet技术等 从供应链的角度研究整个供应链上的库存问题 VMI的出现 一 库存的概念库存是指处于储存状态的物品 广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品 库存是企业在生产经营中为现在和将来的生产或者销售而储备的资源 一是物品所停滞的位置不仅是在仓库中 同时也是在生产线上 在车间里 在车站 在运输途中等非仓库的任何位置 二是物流停滞状态可能由任何原因引起 而不一定是某种特殊的停滞 这些原因主要是能动的各种形态的储备 被动的各种形态的仓储 完全积压等 二 库存的产生 库存产生的原因 不确定因素存在的安全库存 经济批量与周转存货 季节性存货 在途和在制品存货 三 库存的作用 主要作用维持销售产品的稳定维持生产的稳定平衡企业物流平衡企业物流资金使用 具体作用1 获得大量购买的价格折扣2 大量运输降低运输成本3 避免由于紧急情况而出现停产4 防止涨价 政策的改变以及延迟交货等情况的发生5 调整供需之间的季节差异6 保持供应来源7 节省运费8 获得生产的节约9 调整季节性差异10 提高客户服务水平 四 库存是一个必要的恶魔 库存的优点 1 企业能够实现规模经济 降低成本 2 平衡供给与需求 3 预防因不确定的 随机的需求变动及订货周期的不确定造成的供应中断 4 消除供需双方在地理位置上的差异 库存的弊端1 占用企业大量资金 通常情况下 库存占企业总资产的比重大约为20 40 库存管理不当会形成大量资金的沉淀 2 增加了企业的产品成本与管理成本 库存材料的成本增加直接增加了产品成本 而相关库存设备 管理人员的增加也加大了企业的管理成本 3 掩盖了企业众多管理问题 如计划不周 采购不力 生产不均衡 产品质量不稳定及市场销售不力 五 库存的分类1 按库存作用分类 周转库存 基本库存 满足日常生产经营需要而保有的库存 库存量与采购批量直接相关 安全库存 为防止不确定因素的发生而设置的库存 库存量与库存安全系数或者说与库存服务水平相关 在途库存 中转库存 处于运输以及停放在相邻两个工地间或相邻组织间的库存 库存量取决于运输时间以及该期间内的平均需求量 安全库存的确定方法 提前期需求比例法将安全库存表示为一设定的时间段 用该时间段乘以该时间段的需求量 对大多数物品来说50 提前期的需要量一般可以作为一个合适的库存数量 例 某物品三月份需求量是450个单位 其采购提前期是10天 问其安全库存是多少 供应天数法均差法 需求和提前期 练习 普绿方伯是一个家具制造商 其胶合板的月需求量是20000平房英尺 提前期为3个月 如果按50 提前期的需求量作为一个合适的库存数量 则安全库存量是多少 若按45天的供应量作为安全库存时 其胶合板的库存数量为多少 2 按生产过程分类 原材料库存在制品库存产成品库存 3 按用户需求特性分类 独立需求库存 用户对某种库存的需求与其它种类的库存无关 补充库存机制 相关需求库存 库存种类间存在相关性 需求计划控制 四 库存控制1 含义库存控制是以控制库存为目的的方法 手段 技术及操作过程的总称 它是对企业的库存量 包括原材料 零部件 半成品及产品等 进行计划 协调和控制的工作 最好的库存控制就是平衡库存成本与库存收益的关系 决定一个合适的库存水平 库存控制的重要性降低成本提高顾客服务水平规避风险 2 库存控制的任务费用最低减少不良库存 3 影响库存水平的因素经营方面 顾客服务水平生产 连续性运输 运输效益和库存效益之间存在反比例关系销售 实现预计年销售额和预防需求量的波动订货 订货提前期 采购提前期 采购提前期计算 无论订货数量多少 从订单发出到接收物品总有一个延迟的时间 这就是采购提前期 即从采购订单发出到收到货物的时间间隔 采购前置时间 L T1 T2 T3 T4 T5其中 L 补充库存的采购前置时间 T1 企业内部的订货准备时间 T2 订单传送时间 T3 供应厂家准备物品的时间 T4 运输的时间 T5 入库前对物品进行验收等活动所占用的时间 计算采购提前期方法 根据最后一次订货的提前来确定采购提前期利用某一个固定的期间的平均值利用所有采购提前期的平均值例 某一物品的采购提前期的历史数据见表 表中记载了该物品10次的采购提前期 分别用上述三种不同的方法计算其采购提前期 传统库存控制与现代库存控制的区别 传统库存控制的任务是用最小的储备量保证供应 不缺货 谋求 保证供应而又最小的储备量 而现代库存控制的任务是通过适量的库存达到合理的供应 实现总成本最低的目标 其关键性的突破在于放弃了 保证供应 允许缺货 利用总成本最低来进行决策 第二节库存管理方法1 ABC管理方法基本原理 帕累托非均衡原理 80 20法则 80 的结果是由20 的原因带来 20 的投入可以带来80 的产出 如果控制好20 的部分 就可以收到80 的效果 库存品种与资金占用之间也存在帕累托规律 企业的库存物资种类繁多 各品种价格不同 库存数量不等 有的物资品种不多 但价值很高 有的物资品种很多 但价值不高 企业对所有库存品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的 也是不切合实际的 为了使有限的时间 资金 人力 物力等企业资源得到有效的利用 应对库存进行分类 将管理的重点放在重要的库存物资上 进行分类管理和控制 一般将库存分为ABC三类 这就是ABC库存分类管理法的基本出发点 ABC分类法 又称重点管理法或ABC分析法 它是一种从名目众多 错综复杂的客观事物或经济现象中 通过分析 找出主次 分类排队 并根据其不同情况分别加以管理的方法 即所谓的 关键的少数和次要的多数 的关系 通常是将手头的库存按年度货币占用量分为三类 A类是年度货币量最高的库存 这些品种可能只占库存总数的15 但用于它们的库存成本却占到总数的70 80 B类是年度货币量中等的库存 这些品种占全部库存的30 占总价值的15 一25 那些年度货币量较低的为C类库存品种 它们只占全部年度货币量的5 但却占库存总数的55 ABC分类的标准 ABC分类物资的管理 ABC分类步骤 计算每种库存物资在一定期间 如一年的占用资金额 按占用资金额由大到小排序 列出品种序列 再计算各品种的占用资金额占总资金额的百分比 按占用资金额的由大到小的品种序列计算占用资金额的累计百分比 占用资金额累计百分比70 左右的各种物资作为A类 占余下的累计资金额百分比20 左右各种物资作为B类 其余是C类 例 思思电脑公司库存ABC表 75 6 18 3 6 2 16 8 25 4 57 8 练习 做好当家 请就家居生活的购物用ABC分类法进行管理 至少举出7种以上的物品 某企业一段时间货物的库存量及价值如下表 试用ABC分类法对这些货物进行分类 要求画出ABC分析图 2 关键因素分析法 CVA管理法 CVA的基本思想是把存货按照关键性分成3 4类 即 1 最高优先级 这是经营的关键性物资 不允许缺货 2 较高优先级 这是指经营活动中的基础性物资 但允许偶尔缺货 3 中等优先级 这多属于比较重要的物资 允许合理范围内的缺货 4 较低优先级 经营中需用这些物资 但可替代性高 允许缺货 第三节 订货点法 库存控制技术 一 库存成本的构成库存持有成本 指由于储存货物而付出的成本 包括管理人员的工资 库存占用资金的利息 存货的损失等 包括固定成本和变动成本 其中变动成本包括 1 资金占用成本2 存储空间成本 指搬运成本和储存中发生的成本 3 库存服务成本 主要是指商品安全和税金 4 库存风险成本 库存商品贬值的风险订货成本 为补充库存而进行订货付出的成本包括 订购成本生产准备成本缺货成本 由于不能满足用户需求而受到的损失在途库存持有成本 指购置存货而付出的成本 要考虑到价格折扣的因素 库存成本最低时 库存量最优 二 定量订货法 QR策略 原理 指当库存量下降到一定水平 订购点 时 按固定订货量进行定购的方式 关键在于确定订购点和订货量 思想 是确定特定的一个点R 当库存水平到达这一点时 就应当进行定购且该订单的数量为Q 订购点R往往是一个既定的数 订购点 要满足订货提前期内的需求量和安全库存量 故订购点 交货期内的平均需求量 安全库存量 模型假设特征产品的需求是固定的 且在整个时期内保持一致 提前期 从订购到收到货物的时间 是固定的 单位产品的价格是固定的 库存持有成本以平均库存为计算依据 订购或生产准备成本固定 对产品的所有需求都必须满足 不允许延期交货 基本定量订货模型Q 前置期L R ROL Rs L SRs 日平均需求量L 订货提前期S 安全库存 订货量 库存总成本最低时的订货量 为最优订货量 也称经济定购批量 模型假设 需求量已知且需求均匀 存货一次性到达 不允许缺货且随时能定购到 购买的价格固定 s ROL 库存持有成本与订货成本的关系 订货成本与持有成本随着订货次数或订货规模的变化而呈反方向变化 开始随着订货批量增加 订货成本的下降比持有成本的增加快 即订货成本的边际节约比持有成本的边际增加额要多 使得总成本下降 当订货批量增加到某一点时 订货成本的边际节约额与持有成本的边际增加额相等 这时总成本最小 此后 随着订货批量的不断增加 订货成本的边际节约额比持有成本的边际增加额小 导致总成本增加 也就是说 随着订货规模或生产数量的增加 持有成本增加 订货成本或生产准备成本降低 总成本呈 U 形曲线 具体关系图为 Q 单位成本 单位总成本 单位占用成本 单位订货成本 订购量 最佳订购量的确定 经济订货批量 EOQ 的确定例 某物品的年需求量为3000单位 物品的单位成本为12000元 平均订货费用为20000元 平均库存持有成本为25 在这种情况下 我们来观察订货量对库存成本的影响 见下表 典型的库存模型 时间 存货量 L Q abcdef 不允许缺货 则年总成本年总成本 年购入成本 年订购成本 年存储成本TC RC RS Q QH 2其中 R 年需求量C 物品的购入成本S 每次订货的订购成本H 每单位每年的储存成本Q 订货批量其中H CII 以单位成本系数表示的年储存成本EOQ 订货点ROL 平均需求量 最大订货提前期 安全库存 在不考虑安全库存情况下 ROL 前置期内平均需求 RLROL 再订货点 L为前置期 以年计一年以12个月或52周计最小总成本CT RC HQ 年订货次数n R Q 练习 1 某企业每年耗用某种材料3600千克 该材料单位成本10元 单位持有成本2元 一次性订货成本25元 则EOQ为多少 2 某公司以单价10元购入8000单位的某种物品 定购成本为每次30元 每单位储存成本为3元 若前置期是2周 则经济批量 年总成本 年定购次数和订货点各为多少 定量订货法的优缺点 1 优点 订货点和经济批量一经确定 则实际操作简单 双堆法 双箱法 有效节约搬运 入库 保管 出库作业 发挥经济批量的作用 可降低库存成本 费用2 缺点 随时掌握库存动态 严格控制安全库存和订货点库存 订货模式过于机械 订货时间不能预先确定 受单一订货限制 对于实行多品种订货方法还需灵活掌握处理 思考 定量订货模型适用的范围 练习 某商场出售某款Zippo打火机 一种深受消费者欢迎的高品质打火机 该款打火机的年需求量是1000个 单位成本为50元 平均订货成本为8元 平均库存持有成本为25 且平均库存量为相应订货批量的50 试通过列表的方法确定经济订货批量 二 定期订货法 TS策略 原理 预先确定一个订货周期和最高库存 周期性地检查库存 根据最高库存量 实际库存 在途订货量和待出库商品数量 计算出每次订货批量 定期订货模型的基本问题是 确定订货间隔期T最高库存数量E年总成本 年购入成本 年订货成本 年储存成本TC RC MS RCI 2M RC S T RICT 2其中 R 年需求量C 物品的购入成本I 以单位成本系数表示的年储存成本CI 每单位每年的储存成本M 1 T每年订货或检查次数S 每次订货的订购成本R 2M RT 2平均库存量T 1 M订货间隔期 以年计T0 M0 1 TQ0 RT0E R T L NT0C RC RHT0 练习 某公司以单价10元购入8000单位的某种物品 定购成本为每次30元 每单位储存成本为3元 若前置期是10日 一年有250个作业日 问经济订货间隔期 最高库存和年总成本是多少 定期订货的优缺点 1 优点 通过订货数量调整 减少超储 周期盘点 避免定量订货法每天盘存 减少工作量 库存管理计划性强 有利于工作计划的安排 实行计划管理 2 缺点 安全库存量的设置需要比较大 保险周期长 每次订货的批量不固定 无法确定出经济订货批量 运营成本比较高 思考 定期订货模型适用的范围 两种企业库存订货管理方式的比较 第四节 JIT与VMI 一 JIT1 JIT基本原理JIT 准时制 产生于1973年 由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车首先采用 所谓准时制就是指按照顾客要求的时间 地点 按照其需要的数量 生产或提供其需要的产品和服务 运用到库存控制上 就是 按需储存 就是减少甚至消除从原材料投入到产成品产出全过程中的存货 建立起平滑而更有效的生产流程 2 JIT库存管理目的 优点目的 零库存 零交易 零缺陷 杜绝浪费优点 1 实现生产线现场零库存管理 即生产线生产多少 就供应多少 2 实现最大的节约 3 最大限度地消除废品损失 3 JIT库存管理的实施JIT实施通过JIT采购来实现 JIT采购就是在恰当的时间 恰当的地点 供应恰当的数量 恰当的物品 1 采用较少的供应商 2 对供应商的选择需要综合进行评价 3 对交货的准时性要求严格 4 信息交流更加重要 5 小批量采购 4 应用JIT需要注意的问题1 实行全面质量管理2 企业全员参与管理3 控制生产准备耗费和储存成本4 利用看板管理法保证生产管理过程物流畅通5 系统的不断改善 二 零库存管理零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为 零 即不保持库存 零库存 是综合管理实力的体现 在物流方面要求有充分的时空观念 以严密的计划 科学的采购 达到生产资料的最佳衔接 要求资金高效率运转 原材料 生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益 达到库存最少的目的 零库存主要形式1 委托保管方式接受用户的委托 由受托方代存代管所有权属于用户的物资 从而使用户不再保有库存 甚至可不再保有保险储备库存 从而实现零库存 受托方收取一定数量的代管费用 这种零库存形式优势在于 受委托方利用其专业的优势 可以实现较高水平和较低费用的库存管理 用户不再设仓库 同时减去了仓库及库存管理的大量事务 集中力量于生产经营 但是 这种零库存方式主要是靠库存转移实现的 并未能使库存总量降低 2 协作分包方式即美国的 sub com 方式和日本的 下请 方式 主要是制造企业的一种产业结构形式 这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应 使主企业的供应库存为零 同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零 3 轮动方式轮动方式也称同步方式 是在对系统进行周密设计前提下 使各个环节速率完全协调 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存 零储备形式 这种方式是在传送带式生产基础上 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行 通过传送系统供应从而实现零库存的形式 4 准时供应系统准时方式不是采用类似传送带的轮动系统 而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间 供应与生产之间的协调 从而实现零库存 如果说轮动方式主要靠 硬件 的话 那么准时供应系统则在很大程度上依靠 软件 5 看板方式是准时方式中一种简单有效的方式 也称 传票卡制度 或 卡片 制度 是日本丰田公司首先采用的 在企业的各工序之间 或在企业之间 或在生产企业与供应者之间 采用固定格式的卡片为凭证 由某一环节根据自己的节奏 逆生产流程方向 向上一环节指定供应 从而协调关系 做到准时同步 采用看板方式 有可能使供应库存实现零库存 6 水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式 这是日本索尼公司首先采用的 这种方式经过一定时间的演进 已发展成即时供应制度 用户可以随时提出购入要求 采取需要多少就购入多少的方式 供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任 从而使用户实现零库存 适于这种供应形式实现零库存的物资 主要是工具及标准件 7 无库存储备国家战略储备的物资 往往是重要物资 战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用 所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备 由于战略储备的重要 一般这种储备都保存在条件良好的仓库中 以防止其损失 延长其保存年限 因而 实现零库存几乎是不可想象的事 无库存的储备 是仍然保持储备 但不采取库存形式 以此达到零库存 有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙 路障等储备起来 以备万一 在仓库中不再保有库存就是一例 三 供应链管理下的库存管理策略 1 传统EOQ库存管理的缺陷没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 2 寄售 是企业实现 零库存资金占用 的一种有效方式 即供应商将产品直接存放在用户的仓库中 并拥有库存商品的所有权 用户只在领用这些产品后才与供应商进行货款的结算 优点 从供应商方面看 有利于节省其在产品库存方面的仓库建设投资和日常仓储管理方面的投入 大大降低产品的仓储成本 从用户方面看 有利于保证原材料或存货商品的及时供应而又不占用资金 可以大大节约采购成本 3 VMI管理VMI VendorManagedInventory 管理系统即供应商管理库存VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 VMI管理系统的原则 1 合作精神 合作性原则 在实施该策略中 相互信任与信息透明是很重要的 供应商和用户 零售商 都要有较好的合作精神 才能够相互保持较好的合作 2 使双方成本最小 互惠原则 VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是关于减少成本的问题 通过该策略使双方的成本都获得减少 3 框架协议 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 如库存放在哪里 什么时候支付 是否要管理费 要花费多少等问题都要回答 并且体现在框架协议中 4 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费 实施VMI的好处 在20世纪80年代以后 全球性市场竞争日趋激烈 企业为了提高竞争力 不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度 VMI便是其中一种 相对于RMI RetailerManagedInventory 而言 VMI可以大大缩短供需双方的交易时间 供应链管理强调企业的核心竞争力 强调企业间建立长期合作伙伴关系 同时减少供应商的数量 用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势 用户自身的技术和信息系统的局限 当用户的核心业务迅猛发展时 也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上 但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后 降低成本和提高服务质量的需要 与企业自己管理库存相比 供应商在对自己的产品管理方面更有经验 更专业化 用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策 而供应商可以提供包括软件 专业知识 后勤设备和人员培训等一系列的服务 供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高 同时降低库存管理成本 提高柔性的需要 VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动 使其更好地满足用户需求 从而提高整个供应链的柔性 资金限制 无论企业处于扩张期还是压缩期 大多数企业用于投资的资金总是有限的 VMI会大大减少用户的存货投资 VMI好处 降低存货 加快项目实施进程 通过集体采购降低采购单价 通过需求合作关系的建立减少总采购量 减少供应商的数目 通过改进供应商之间 供应商与用户之间的流程节约采购时间 提高供应链的持续改进能力 加强供应商的伙伴关系 降低存货过期的风险 与供应商合作改进产品性能 提高产品质量 通过用户对供应商的授权 促进供应商与用户之间的交流 降低采购订单 发票 付款 运输 收货等交易成本 VMI的支持技术 ID代码EDI条码系统 思考 什么情况下适合实施VMI策略 案例 达可海德 DH 服装公司的VMI系统 为了增加销售 提高服务水平 减少成本 保持竞争力和加强与客户联系 美国达可海德 DH 服装公司实施了供应商管理库存 VMI 的战略性措施 为对其客户实施VMI DH公司选择了STS公司的MMS系统 以及基于客户机 服务器的VMI管理软件 DH公司采用WindowsNT 用PC机做服务器 带有五个用户终端 在STS公司的帮助下 对员工进行了培训 设置了必要的基本参数和使用规则 技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序 在起步阶段 DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位 分销商的参数 配置 交货周期 运输计划 销售历史数据以及其他方面的数据 被统一输进了计算机系统 VMI系统建立起来后 客户每周将销售和库存数据传送到DH公司 然后由主机系统和VMI接口系统进行处理 DH公司用VMI系统 根据销售的历史数据 季节款式 颜色等不同因素 为每一个客户预测一年的销售和库存需要量 为把工作做好 DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较 选择出其中最好的方法用于实际管理工作 在库存需求管理中 他们主要做的工作是 计算可供销售的数量 计算安全库存 安排货物运输计划 确定交货周期 计算补库订货量等 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍 然后根据下一周 或下一天 的业务 输入主机进行配送优化 最后确定出各陪送中心装载 运输的数量 DH公司将送货单提前通知各个客户 DH公司将VMI系统进行了扩展 并且根据新增客户的特点又采取了多种措施 在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能 例如 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据 而不是当前现有库存数 为此 DH公司增加了一个简单的EDI VMI接口程序 计算出客户需要的现有库存数 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测 为解决这个问题 DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来 直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量 DH公司与这些客户一起工作 一起确定他们所需要的商品和数量 因为数量太多影响库存成本 然后用VMI中的工具设置好 以备今后使用 经过一段时间的运行 根据DH公司信息系统部的副总裁的统计 分销商的库存减少了50 销售额增加了23 取得了较大的成效 VMI的实施 VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法 以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度 始终没有跳出这个范围 而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商 因此 VMI对供需双方都是一个挑战 VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息 以便供应商能及时 准确作出补充库存的决定 但是 这对零售商来讲是非常困难的决策 要解决上述问题 零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系 这是实施VMI的基础 没有这个基础 VMI是不可能实施成功的 实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程 建立起对双方都利的库存控制系统 库存信息的管理在VMI中具有重要意义 仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求 必须依靠先进的信息技术 建立起先进的VMI运行平台 VMI的实施改变了一般管理模式 也要求新的计算机软件的支持 怎样实施VMI 1 供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁 要做好他们的工作以保证有效地实施VMI 2 拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划 讨论VMI包含哪些存货品种 开始应该管理多少产品 何时增加新产品 3 在哪里建立仓库 其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求 供应商使用什么样的工具交货 等等 4 谁将代表供应商管理存货 其管理能力 声誉 业务范围和过去的经验 财务状况 人力资源等需要达到的标准 5 供应商将如何满足所有参与者的送货时间 送货地点 存货怎样送达工厂 怎样保证存货安全 6 使用什么样的信息系统和网络平台 才能满足供需双方的信息集成和共享的要求 7 适用于评价VMI绩效的评估体系 8 参与实施VMI的供应商资格认定标准 潜在的符合条件的供应商选择 供应商培训和退出计划 9 退货条款的拟订 包括退货的提前期 退货的运费支付等 10 例外条款的拟订 包括什么样的意外事件需要报告 报告的渠道 时间间隔等 11 付款条款的拟订 包括付款方式 有关文件准备等 12 罚款条约的拟订 例如供应商装重了货或装了空箱 他将承担哪些额外的费用 如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错 有关损失费用如何分摊 如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货 谁将对这批存货负责等 VMI的实施方法 建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与分销商的合作框架协议组织机构的变革