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商业目标决定软件开发之道 将商业智慧引入软件工程与项目管理 目录 1 软件危机新理解2 企业 产品 人3 企业的根本目标4 企业的根本目标决定产品开发之道和用人之道5 软件产品开发之道 开发正确的产品6 软件产品开发之道 正确地开发产品7 如何组建软件开发团队8 如何管理软件开发团队参考书 软件工程与项目管理解析 林锐著 电子工业出版社 2003 1 软件危机新理解 1 1现代软件危机的特征IT产业已经逐步发展成为中国的支柱产业之一 然而充满活力 优秀的软件企业太少了 苛刻地讲 十个手指头就能瓣完 绝大多数软件企业长期面临 产品质量低下 进度延误 成本高昂 的共性问题 就像患了恶劣的慢性病 无法根除 太多原本雄心勃勃的软件企业并没有战死在沙场上 而是被恶病折磨得奄奄一息直至颓然去世 IT产业的利润和前景实在是太诱人了 没有获得免疫力的新企业又如雨后春笋般地诞生 前仆后继 延续着相似的故事 三十年多前 1969年 NATO会议把这种病称为 软件危机 三十多年过去了 这种病仍然存在 之所以不再危言耸听 是因为人们已经司空见惯 习以为常了 并且适应了极度浪费社会财富的 快速诞生 快速死亡 的企业生存方式 软件危机一直就在我们身边 1 2为什么长期克服不了 软件危机 难道是国内大学计算机教育太差劲了 难道是软件人才不够 难道是书籍资料不够导致人们不懂软件开发 不懂管理吗 难道是政府对IT产业扶持不够 难道社会对IT产业投资不够 尽管中国还不是发达国家 但平心而论 当今软件企业的生存环境真是太好了 找不出象样的借口来推卸失败的责任 内因决定外因 是大部分软件企业的内功太差 以至成为扶不起的阿斗 中国教育界和工业界长期的失误 大学教育以填鸭的方式给学生灌输技能 却忽视了传授思想和方法 学生们埋头学习 不知学以致用 离开学校后对企业 产品 人生一片茫然 企业以混乱甚至错误的方式开发产品 重复着前人的失败而不是成功 这就是产生 软件危机 的真正根源 2 企业 产品 人 2 1知识框架在软件行业 企业 产品 人 这三个主体构成了复杂的系统 一般性的知识框架如图1所示 如果人们不明其理而行事 必然会对系统造成伤害 图1 企业 产品 人 系统的知识框架 2 企业 产品 人 2 2方法论与模式教育界和工业界应当研究和推广让 企业 产品 人 走向成功的 方法论和模式 这是解决 软件危机 最有效的办法 意义 让人们少走弯路 少经历没有价值的挫折 从而在有限的生命年华里做出尽可能多的贡献方法论是用于指导人们解决问题的系统性的思想方法 而不是一堆孤立的方法 技术的集合 方法论主要研究 是什么 为什么 怎么办 这类基本问题 当人们掌握方法论之后 就能够在实践过程中产生出解决特定问题的方法 模式描述了在我们周围不断重复发生的问题 以及该问题的解决方案的核心 这样你就能一次又一次地复用该解决方案而不必从头开始研究 在技术开发领域 人们总结了不少很有价值的模式 例如设计模式 编程规范 文档模板等等 被业界人士广泛采用 大大地提高了工作效率 人们期待更有价值的模式 那就是让 企业 产品 人 走向成功的模式 下文将探讨 企业的根本目标 产品开发之道 用人之道 这三个论题 尝试提出系统性的观点 论断 为研究软件工程和项目管理的方法论和模式打下基础 3 企业的根本目标 3 1论断学过法律的人都知道 宪法是国家的根本大法 是立国之本 任何普通法律法规都不得与宪法相抵触 企业的根本目标是 合法地赚取尽可能多的利润 使企业利益最大化 这个根本目标就如同企业的 宪法 是企业生存和发展之本 企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的 任何背离根本目标的行动都将对企业造成伤害 应当杜绝 如果企业主不明白这个道理 企业必定会很快倒闭 如果广大员工不明白这个道理 企业必将岌岌可危 上述文字简单朴实 没有任何玄妙之处 似乎任何人都看得懂 但是我敢断言 除了极少数天生的商人之外 绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不会深刻领悟这一点 3 2强烈反差我们从小到大接受自闭的政治教育太久了 被灌输的幼稚口号太多了 以至于长大成人后仍然极度缺乏商业智慧 企业的根本目标难道不是为了振兴民族产业 为国家多做贡献吗 开发人员的追求难道不是最先进的技术吗 解释为什么 企业的本性就是惟利是图 而不是救国救民 无论大企业还是小商贩都一样 不论是 姓资还是姓社 企业改革的主要目标就是让企业回到赚钱这个正道上来 违背企业根本目标的做法注定是要失败的 解释国企的包袱 理工科大学生 硕士生 博士生们 国家的栋梁之才 几乎毫无商业智慧 连小商贩都不如 3 企业的根本目标 3 3案例分析 巨人公司 史玉柱 建造巨人大厦的故事公司最初决定建造一栋18层的科技大楼 供员工们办公用 各级政府领导时常光临巨人公司 少不了题词 表扬 勉励和指示 一些政府领导建议巨人公司为珠海建一座标志性大厦 结果每一批领导视察之后 巨人公司的虚荣心就膨胀一次 不断提高大楼的高度 为了给本市 本省乃至本国争光 充满浪漫主义色彩的巨人公司决定建造70来层的摩天大楼 最终企业现金断流 风华正茂的巨人公司一夜之间崩溃经济学研究人员的精辟评论 如果一个明星企业经常受到政府各级领导的视察和表扬 那么企业就会干蠢事 它离死期就不远了 警示 企业的根本目标决定了企业必须专心致志地赚钱 企业人士要理智地规避伪善的社会事务 防止企业被非目标事务拖累 林锐读博期间第一次创业失败的故事获取的荣誉太多 思想中毒太深 发自内心地 以振兴民族软件产业为己任 把微软公司当对手 构思了一套三维图形系统 该系统下至开发工具 上至应用软件无所不包 准备击败微软公司的二维操作系统 成天忙于开发那个振兴民族产业的软件 结果不到一年就把公司的30万元资金用个精光 但是没有卖出一份软件 所以公司啥都没振就倒闭了 让我们回顾电影 甲方乙方 里冯小刚的年终工作报告 作为企业根本目标的喜剧解释 同志们 我们推出的 美梦一日游 深受广大群众的喜欢 墙上挂满了群众们送的旌旗 大家工作都很勤奋 客户越来越多 但是我们挣的钱却越来越少了 公司 再办下去就成了慈善机构 所以大家只好散伙 4 企业根本目标决定产品开发之道和用人之道 4 1产品开发之道的两个内涵开发正确的产品 即开发能为企业赚取利润的产品 正确地开发产品 即努力使产品为企业赚取尽可能多的利润 4 2企业用人之道的两个内涵用正确的人 即利用能为企业赚取利润的人 正确地用人 即努力使人为企业赚取尽可能多的利润 4 3决策与执行的观念 开发正确的产品 和 用正确的人 属于企业的决策过程 正确地决策 是企业各级领导的第一职责 正确地开发产品 和 正确地用人 属于企业的执行过程 正确地执行 是企业各个团队的第一职责 决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系 两者相辅相成 缺一不可 企业的成功是建立在 正确地决策 和 正确地执行 的基础之上的 任何错误的决策 错误的执行都可能导致产品失败 进而导致企业倒闭 所以切勿在企业里鼓吹 失败是成功之母 在决策过程和执行过程中 人们总是会遇到各种各样的困难 任何优化和折衷的措施都是围绕 企业利益最大化 这个根本目标开展的 5 软件产品开发之道 开发正确的产品 5 1开发正确的产品所谓 开发正确的产品 是指 开发能够赚取利润的产品 对于企业而言 评判产品 对错 的标准就是 能否赚钱 政府每年给大学科研机构投资很多钱 允许人们去研发不赚钱的东西 例如很多自然科学基金项目的考核目标是学术水平而不是经济效益 但是企业的职能和大学科研机构的完全不同 企业只能开发 能够赚取利润 的产品 赔钱的产品不能开发 疑问 一些国际著名的大企业拥有自己的研究机构 例如贝尔实验室 IBM研究院 微软研究院等等 这些机构的学术水平极高 企业花巨资让那些天才们研究一些看似不赚钱的东西 岂非违背企业的根本目标 解答 科学技术是第一生产力 为了提高企业的科技竞争力 国际著名的大企业不得不花巨资从事超前的研究 那些超前的研究成果通常没有短期的经济效益 但是可能在不久的将来被大规模地应用 从而产生巨额利润 当然不少研究成果可能永远都不会产生经济效益 这就是科研投资的风险 世界范围内的科技竞争非常激烈 有些关键性的技术往往决定了企业的命运 万一竞争对手在科技上领先一步 马上就会占领市场的主要份额 自己就面临被淘汰的危险 例如当前几乎所有的大型电信企业都在研究3G 第三代移动通信 简直可以用豪赌来形容 所以为了让自己在未来能够活下去并且活得更好 大企业不得不花巨资从事超前的研究 这是战略投资 对于普通的中小企业而言 它们只能干些力所能及的事情 如果采用成熟的技术就能够做出能赚钱的产品 那就没有必要自己研究新技术 尽可能地降低风险 判断一个设想中的产品是否能给企业带来利润 这绝对不是一件轻松的事情 千万不能依赖于少数领导人拍脑袋的决策方式 开发正确的产品 这种决策过程叫 立项管理 6 软件产品开发之道 正确地开发产品 6 1概念基本要求 项目团队在预定的时间和成本之内 开发完成合格的产品 努力方向 项目团队尽最大努力把产品做得好 做得快并且少花钱 质量 效率 成本 通常是衡量产品开发过程优劣的三个关键指标 一般说来 质量 效率 成本之间存在对抗关系 俗话说 一分钱一分货 人们买东西的时候大多认可 质量越好价格就越高 再如俗话 慢工出细活 言下之意是提高质量将使生产率降低 根据常识可知 要想同时提高产品质量 效率并且降低开发成本是非常不容易的 6 2关于软件质量软件的质量属性很多 如正确性 精确性 健壮性 可靠性 容错性 性能 易用性 安全性 可扩展性 可复用性 兼容性 可移植性 可测试性 可维护性 灵活性等 对于一个特定的软件而言 我们首先要判断什么是它的质量要素 才能给出提高质量的具体措施 而不是一股脑地想把所有的质量属性都做好 否则不仅做不好 还可能得不偿失 简而言之 能成为卖点的质量属性才是质量要素 才值得开发人员关注 提高软件质量的最终目的为了获取尽可能多的利润 而不是出于对完美质量的追求 如果某些质量属性并不能产生显著的经济效益 我们可以忽略它们 把精力用在对经济效益贡献最大的质量要素上 缺乏商业经验的开发人员往往因为单纯而傻得可爱 却因幼稚而傻得可笑 以设计可扩展性和兼容性为例 6 软件产品开发之道 正确地开发产品 6 3关于效率企业总是希望产品上市的时间越短越好 这样可以抢占市场 对于合同性的项目而言 开发方应当在合同指定的期限内交付软件 否则违约的话将损害双方的利益 所以对于企业而言 时间就是金钱 在正常情况下 开发团队的工作效率是决定产品实际开发时间的主要因素 所以提高工作效率是企业获取更多利润的有效途径 在旧社会 资本家的工厂里都有监工 监工的职责就是让工人们不停地干活 在给定的时间内生产出更多的东西 提高工作效率的前提条件是所有工作成果的质量必须合格 否则 工作效率越高 软件中的缺陷就越多 那么用于测试和维护的代价也越高 得不偿失 所以提高质量 提高效率都不是喊口号 要根据企业的目标和当前实力 量力而行 在不对质量和成本产生负面影响的前提下提高工作效率 这才是真本事 常见措施有 提高项目成员的工作技能 使他们在开发产品时不仅做得好而且做得快 制定合适的软件过程 软件过程定义了做事的主要步骤 如果过程混乱 做事颠三倒四的话 势必伤害生产率 提高复用程度 复用就是指 利用现成的东西 软件中可以复用的对象有设计模式 代码库 文档模板等等 软件人员应当懂得复用别人留下的成熟可靠的成果 可能要花钱去买也可能是免费的 并且还要给自己留下可以在将来复用的东西 使用高效率的开发工具和管理工具 6 软件产品开发之道 正确地开发产品 6 4关于成本一般地 开发成本和维护成本是软件的主要成本构成 除了软硬件基础设施的成本外 人力资源成本占了开发成本的主要比例 人力资源成本等于雇员的工资乘以工作时间 所以企业招聘员工的理想状态是 以最低的工资招聘恰好满足工作需要的人 例如国内的日企和台企 另外 设法提高工作效率以减少总开发时间 从而降低人力资源成本 人们常常关注开发成本而忽视了维护成本 对于一个有信誉的企业 如果卖出去的软件产品中有错误 那么就有义务修改错误 软件刚卖出去的时候 销售价格肯定比开发成本高 看起来是赚了钱 但是如果软件质量比较差的话 那么维护成本将是个无底洞 完全有可能把先期赚的钱给消耗光 所以人们不可为了压缩开发成本而放弃软件测试 技术评审等质量检查活动 前期偷懒将使后期遭殃 阐述 CostPrice 和 MarketingPrice 的概念 在绝大多数情况下 设法降低成本将有益于企业获取更多的利润 但并不是绝对的 企业有短期目标和长期目标之分 为了使企业利益最大化 在某些时候企业会不惜成本地去抢占市场 以使未来获取更多的利润 产品的决策者一定要搞清楚质量 效率 成本之间的复杂关系 判断孰重孰轻 给出优化和折衷的措施 6 软件产品开发之道 正确地开发产品 6 5关于软件过程改进一般地 在软件开发过程中 工程类的过程域主要有 需求开发 系统设计 软件实现 软件测试 软件维护等等 管理类的过程域主要有 项目规划 项目监控 需求管理 质量管理 配置管理等等 上述过程域中的任何活动都会影响产品的质量 生产率和成本 从20世纪90年代起 软件过程改进成为软件工程和项目管理交叉学科的主流研究方向 软件过程改进的目标就是 提高产品质量 提高工作效率和降低开发成本 业界的实践证明 走规范化之路是成本最低 见效最快 能持续发展的软件过程改进方法 请读者参考 CMMI3级软件过程改进方法与规范 7 如何组建软件开发团队 7 1组建团队的基本流程首先了解产品开发需求 从而确定团队的人员需求 然后物色符合需求的人才 最终建立团队 团队的人员从哪里来 通常先在企业内部挑选 最大程度利用现有的人力资源 如果企业内部不能满足要求的话 再通过社会招聘获取人才 团队的人员结构是金字塔形的 可以简单划分为三层 团队领导 核心成员和普通成员 比较合理的人员比例为 团队的领导不超过10 当官的不能太多 核心成员占30 左右 普通成员占60 左右 产品开发需求 项目人员需求 物色人才 建立团队 核心成员 普通成员 团队领导 10 30 60 7 如何组建软件开发团队 7 2关于人才的几个观念只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人 才是企业所需的人才 不论其学历和职称 团队需要优秀的人才 软件开发是智力创作而非体力劳动 优秀人才的创造力比平庸之人要高得多 如果团队没有优秀的人才 几乎不可能开发出有竞争力的产品 优秀人才要价通常比较高 但是他物有所值 团队中的优秀人才并不是越多越好 优秀人才太多反而有更大的弊端 一是人力成本太高 他们可能消耗掉产品创造的大部分效益 那么就不划算了 二是团队分裂的风险太高 因为团队的空间有限 无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望 当这个矛盾激化时 优秀人才的内讧将产生极大的破坏力 一山不容二虎 就是这个道理 所以 团队中的优秀人才恰好够用就行 7 如何组建软件开发团队 7 3物色团队的领导软件开发团队的领导应当具备四项素质 按级别从低到高排列 不错的技术才能 较强的管理能力 丰富的产品开发经验 敏锐的商业头脑 对于项目经理而言 究竟是技术才能重要还是管理能力重要呢 业界不存在判断准则 人们也没有必要过多地争论 应当视项目的规模和复杂性而定 如果项目的技术难度很高 但是规模很小 只有几个人干活 那么领导者的技术才能比管理才能更加重要 反之 如果项目的技术难度不高 但是规模比较大 只要团队成员超过十人 那么领导者的管理才能比技术才能更加重要 企业在物色重大的团队的领导时 不仅要考察候选人的技术才能和管理能力 尤其要关注商业头脑和产品开发经验 商业头脑是团队领导最重要的素质 有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进 即使遇到一些坎坷 也无碍于最终的成功 反之 缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么 却一味在技术方面下功夫 经常让团队干些不赚钱的南辕北撤的事情 如果团队的领导有丰富的产品开发经验 那么他就能复用以前的成功经验 能够规避失败的风险 当项目遭遇一些意外困难时 他自己不会手忙脚乱 能够从容地带领团队克服困难 简而言之 如果你想成为普通团队的合格领导者 你应当具备不错的技术才能和较强的管理能力 如果你的抱负更大 想成为 将帅之才 那么你必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑 7 如何组建软件开发团队 7 4物色团队的核心成员领导者应当从团队里面挑选出一些核心成员 为自己分担压力 不仅分派重要的任务给他们 而且也要给他们更多的利益 区别 核心 与 普通 的要素是 才能 责任心 忠诚度 让才能出色 责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的 无需解释大家都明白 不少人对 忠诚度 有疑狐 觉得这是鼓吹 拉帮结派 玩权术 大家不必忌讳 忠诚度 这个词 世上没有哪个领导不 拉帮结派 玩权术 的 否则他怎么能够巩固地位 向上发展呢 只要他拉对了人 玩对了权术 这就是他的领导水平 英明的领导不仅让那些才能出色 责任心强的人成为核心成员 而且还有魅力使核心成员忠诚于他 从而使团队越来越强 大家的事业发展越来越好 反之 平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸 责任心不强的人 当他自己陷入困境的时候 团队就 树倒猢狲散 7 如何组建软件开发团队 7 5物色团队的普通的成员任何成员都会对项目产生影响 有正面的也可能有负面的 所以团队领导也要用心物色普通的成员 如果把核心成员比作医生 那么普通成员就相当于护士 好医生加上好护士才能把医务工作做好 选择普通成员的主要指标是 技能合格 安分守己 任劳任怨 技能合格是最低要求 因为招聘他来是干活的 而不是摆在那里看的 安分守己是指这个人比较老实 不搞破坏也没有非分之想 安分守己的成员让领导放心 安分守己向前一步就是任劳任怨 不仅让人放心而且让人感动 任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥 即使很劳累 没有多少成就感 他也乐意 任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备 因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情 很少对上级指派的工作任劳任怨 任劳任怨的普通成员虽然在事业方面缺乏成就 但是很值得交朋友 朋友的远近是用情感而不是用功利来衡量的 无论你的领导才能多么出众 在你强盛时期 你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员 让他成为你的朋友 而当你脆弱之际 他们会回馈给你友情 帮你走出心灵的困境7 6小结 就如人们找对象一样 你极难找到心目中完美的人 你目前所拥有的其实就是最符合你的 在现实中 物色人才不要太挑剔 不要期望太高 甚至聚散离合都是正常现象 因为你不可能让所有理想中的好人全聚集在一个团队之中 重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队 向目标前进并努力获取胜利 8 如何管理软件开发团队 8 1团队管理的目标与策略基本目标 让所有成员有条不紊地开展工作 在预定的时间和成本之内 开发完成质量合格的产品 从而使企业和个人获得预定的利益 努力目标 调动一切积极因素 努力提高产品质量 提高工作效率并且降低开发成本 使企业和个人获得比预定目标更多的利益 策略 大部分管理工作是成熟的 有成功的模式可以套用 应当走规范化管理的路线 而另外小部分的管理工作可能是富有个性的 并不适宜套用规范 那么应当采用超越规范化的管理方式 规范化的正面意义是 稳定有序 负面意义是 僵化死板 超越规范化的正面意义 高效灵活 负面意义是 混乱无序 团队管理既需要大量的规范化管理方式 又需要小量的超越规范化的管理方式 通常前者约占80 而后者约占20 注意80 20仅仅是参考数据 国内大部分软件企业的管理现状是 规范化管理太少了 非规范化的管理太多了 到处都是土匪游击队的运作方式 阻碍中国软件企业发展的瓶颈问题通常不是技术 而是杂乱无章的管理 这个共性问题值得业界人士高度关注 8 如何管理软件开发团队 8 2规范化的管理规范化管理有两层含义 首先制定工作规范 然后按照规范开展工作 软件团队的主要工作包含了技术开发和管理 因此至少需要两类规范 一类是软件技术开发规范 它规定了如何开展需求分析 系统设计 编程 测试等工作 另一类是项目管理规范 它规定如何开展项目规划 项目监控 质量管理 配置管理等工作 上述通称为软件过程规范 企业需要实用的 容易执行的 而非高深的 复杂的软件过程规范 制定这样的规范是一项颇具难度的工作 规范制定者首先要深入调查企业过程能力的现状 识别出薄弱环节 分清 轻重缓急 再根据企业的实力 如资金和人力 确定过程改进的各个阶段目标 制定与目标相适应的规范 在参考业界推荐的过程标准或规范时 要舍弃那些听起来很先进但对本企业毫无益处的东西 只选取对企业有实用价值的东西 企业制定软件过程规范是为了帮助人们把工作做得更好 而不是存心与人们过不去 企业一方面要用行政命令和奖罚措施来强制实施软件过程规范 另一方面又要设法使员工们乐于执行规范从而避免流于形式 关于软件过程规范更多的论述 请参考著作 CMMI3级软件过程改进方法与规范 8 如何管理软件开发团队 8 3超越规范化的管理在团队的日常工作中 总有一些事情无法套用规范 因为干活的是活生生的人而不是机器 无法套用规范的管理并不见得就会杂乱无章 情况好坏取决于领导者的管理才能 规范具有平均意义上的合理性 但不是对所有的个体都是最优的 规范的东西通常是平凡的 普通人都能学会使用 而 超越 则是不平凡的 它需要智慧 超越规范化的管理的精髓就是 知人善用 直观地理解 知人 是指领导者应当非常了解他的团队成员 包括知识技能和性格爱好等等 善用 是指让团队各成员扬长避短 使团队战斗力达到最强 知人善用的深刻含义是 不仅用最合适的人正确地做最擅长的事 而且还要激励他做得更好 知人 是实现 善用 前提条件 如果领导不与下属沟通 没有真正关心下属 那么就不可能做到知人善用 实际上浪费了人力资源 团队最宝贵的资源 业界做法可谓五花八门 例如 如果经费充足的话 有些领导经常性地带着团队吃喝玩乐 美其名曰TeamBuilding 有些领导以身作则拼命干活 希望下属效仿他成为工作狂 有些领导经常性地做员工的思想工作 企图让人相信积极地工作是人生最大的快乐 这些激励办法能否起作用只有天知道 真正有效的激励办法就是利益驱动 利益有许多种 如金钱 地位 荣誉 成就感等等 不同的人在不同的时刻追求的利益是有很大差异的 所以英名的领导应该为下属设计能够让他心动的激励方案 而不是千篇一律的 这样才有可能真正地提高下属的工作积极性