《东华工程KPI考核》PPT课件.ppt

明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素 建立业绩管理体系的准备工作 需要业务群及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务群及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊 层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识 并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作 以提供客观充分的考核依据 人员 组织 信息 推广业绩管理体系的必备要素 高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件 建立内部业绩信息采集系统动态的业绩信息分析与反馈计算机技术的应用 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工 主要内容 在建立业绩管理体系前应首先决定的问题 业绩考核的形式 对中高层管理人员签署业绩合同 其下人员不签署正式合同 但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据业绩考核的工具 尽可能使用可量化的关键业绩指标 职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果 业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员 签署范围 低 高 高层管理人员至业务群体总裁层 中层管理人员至业务单元层 中高基层管理人员至工厂级 所有管理人员至车间主任级 所有员工 签署范围的决定因素对公司业务发展的把握 按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同 可以确保公司的发展方向对人员的评估激励效果 按适合的业绩合同可有效地考核 识别 发展人才损益责任 业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员 其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促 考核下属人员 不必须签定业绩合同 推荐签署范围 关键业绩指标 KPI 与工作目标设定 GS 在业绩管理体系中互相配合 共同点 不同点 在中粮的应用 关键业绩指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出 基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果 而非全部操作过程由主管经理设定 并经员工认同 定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作 所有员工 职能部门人员 KPI与GS相互结合 实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工 主要内容 业绩合同是业绩管理的主要手段 业绩合同是 目的 集团公司中高级干部与董事会 总裁之间的内部合同 它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩 行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础 保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性 高层管理层 业绩合同 包括成本 服务水平 工作效果和效率等各个方面的目标 业务群 业务单元 职能 服务单元 业绩合同 包括生产 销售增加 成本 资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定 与国际最佳做法比较 服务水平协议 包括服务的方便程度 成本 质量与业绩回报 与外部职能 服务参照比较 高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 业绩合同具有两个作用 激励集体业绩 明确个人责任 激励集体业绩 明确中每个部门的分工以及为公司创造最大价值的方式 方法实现集团公司内部资源的合理化配置 将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理的透明度 对业绩进行监督和及时反馈 明确个人责任 制定明确的目标和评估方法 并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制 促使管理者改变行为 使他们的利益与股东的利益相一致 样本业绩合同的形式 中粮酒业部总经理 受约人姓名 职位 酒业部总经理职等 业务群 中国食品业务单元 酒业部合同有效期 受约人签名签署日期 发约人姓名 职位 副发约人姓名 职位 权重类别效益类指标 40 营运类指标 55 组织类指标 5 职位描述 关键职责 领导实施战略计划整合销售渠道 建立品牌形象 关键业绩指标效益类指标酒业部总体投资资本回报率EBIT营运类指标三年以上的销售额生产成本 吨广告 销售收入原材料的统购比例组织类指标员工满意度 权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均 受约人信息 权重类别 职位描述 业绩考核内容 权重 目标值设定 通过填写工作代码及岗位级别 可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构 有利于一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重 体现工作的可衡量性及对公司整体效益 营运 组织的影响作为设定业绩考核内容的依据 提供了查阅 调整业绩考核内容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类 以全面衡量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类 从而界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况 实际值 对业绩合同组成要素的说明 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 设计及修改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议合修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同 制定3 5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改 根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩 设计并实施对领导层有重大影响并可行的激励体制 各业务群及业务单元每季度向董事会回报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案 1 制定业绩合同 2 建立与业绩挂钩的激励体制 3 监督业绩合同的完成情况 4 年终业绩考核及奖惩 有业绩合同人员管理流程的全年实施日程 贯彻 汇报 集团公司 业务群 业务单元 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 新年度誓师启动会 宣布新的战略举措 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 月度业绩汇报 业务单元 根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬 季度业绩汇报 董事会 季度业绩汇报 董事会 季度业绩汇报 董事会 季度业绩汇报 董事会 下年度预算业绩合同启动会 下年度质询和指导会 全年业绩总结批准下一年财务预算批准下一年业绩合同 有业绩合同人员管理的基本流程 制定3 5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改 1 制定业绩合同 2 建立与业绩挂钩的激励体制 3 监督业绩合同的完成情况 4 年终业绩考核及奖惩 把业绩合同做为各级管理人员与公司 总裁的 管理契约 总裁依据业绩合同对员工进行业绩管理 业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标 量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定 业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入 管理人员业绩合同的设计原则 目标 通过业绩合同建立科学的管理机制 并使公司管理人员的利益与股东利益相一致 以价值为驱动 设计原则 联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化 以岗位职责为基础 全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色 公平一致性 开放的 充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验 并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 行性高 描述 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标权重 关键业绩指标量化目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 投资资本回报率税息前利润自由现金流 关键业绩指标 权重 2000年预算指标 50 12 10亿元12亿元 生产量生产成本营运周转 20 10 员工满意度 1000万吨60亿元20天 490 000 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标 并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 业绩合同组成部分一 关键业绩指标 KPI 关键业绩指标是对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括效益类指标 营运类指标和组织类指标 定性类指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 如工作目标完成效果等是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 关键业绩指标 KPI 是通过发现业绩根本驱动因素而设定的 找到业绩最根本的驱动因素 ROIC投资资本回报率 税后息前利润 投资资本 收入 成本 固定资产 运营成本 举例定价分销成本资产 将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务 运营等各方面业绩 为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动 转化成各种因素 设计关键业绩指标 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要 业绩指标 关键业绩指标 KPIs 生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率 驱动因素 经济利润 EP 长期加总 折现现金流量值 投资者判断 股票价格 应用 公司各级用来制定目标和衡量业绩 用于衡量各业务单元的短期总体效益 评估 比较战略 用于衡量 权衡长期性项目 对管理层质量的评估 业绩合同组成部分二 关键业绩指标类别 界定 考核目的 类别细分 举例 效益类 营运类 组织类 体现公司价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 全面衡量创造股东价值的能力 利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力 资产盈利效率现金获利能力盈利水平 成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理 岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利 投资资本回报率自由现金流利润总额 税息前利润 部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率 员工总数培训覆盖率员工满意度 衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入企业规模 利润盈利能力 投资资本回报率资产盈利效率以现金回报股东的能力 由追求规模转为追求效益 由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力 投资资本回报率是最综合的效益类指标 投资资本回报率百分比 税后净营业利润亿元人民币 投资资本亿元人民币 净营业利润率百分比 商品销售收入亿元人民币 投资资本周转率次 年 毛利率百分比 其它业务收入百分比 投资收益百分比 税项百分比 营运资本周转率次 年 固定资产和投资周转次 年 体现资产管理效率 体现的赢利能力 营业和管理费用百分比 销售 营销 生产 投资资本回报率与加权平均资本成本之间的 差幅 将决定公司创造的价值大小 投资资本回报 ROIC 加权平均资本成本 WACC 以加权平均资本成本折现的 零现金流量 企业 研究开发 最高管理层 资本投资者股东债权人 物质方面的投资 回报收入现金流量 回报利息支付股息支付股票价格上涨 自由现金流量的定义 毛现金流量 营业新增投资 自由现金流量 扣除经调整的所得税后的营业利润NOPLAT 折旧摊销 流动资金的增长 固定资产上的资本开支 税息前营业利润EBIT 对EBIT 所征的赋税 销售收入 成本与费用 税息前营业利润 扣除经调整的所得税后的营业利润 对中粮未来自由现金流量进行折现 可以得出中粮所具有的价值 自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金 现金流量 现金流量 现金流量 年 说明 净现值 第一年现金流量 1 资金成本 第二年现金流量 1 资金成本 2 第三年现金流量 1 资金成本 3 终值 因为现在的一美元比未来要值钱 所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同 所以我们计算出不同的资本成本 营运类指标可分为四大类 全面衡量公司可创造价值的能力 股东利益最大化 投资资本回报率 利润 投资资本 销售收入 成本 固定资产 营运资本 销售量 生产成本 投资额 营运资本运转周期 一 职责 具体目标 业绩驱动因素分解 关键业绩指标 举例 业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点 确定关键成功因素 确定战略业务单元 战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标 使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复 确保适用性 从上至下保持一致模块化控制与衡量一致从上到下可获得数据 举例 成为市场规模的领导者成为低成本营运者提供优质一流服务提供优质产品 每个产品均形成一定的市场份额 销售额 成本占收入的比例雇佣交易商 客户对服务的满意度指数 客户对产品的满意度指数 数量增长率每个地区的销售额每种产品的销售额 或在可获得数据的情况下 市场份额是多少 每个地区 每种产品渠道的销售成本 收入次级交易商的销售所占的比例 反应时间 产品质量安装时间机器正常运行的时间 关键业绩指标的选择原则 选择原则效益类指标以投资资本回报率 自由现金流和利润总额为核心 但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定 与发展战略相一致 突出战略的核心驱动因素 由投资资本回报率树推演而出 分为生产类 成本费用类和投资控制类各类指标都必须额明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力 业绩考核中常用的关键业绩指标效益类投资资本回报率 ROIC 是最重要的效益类指标 因为它能综合反映营运效益及投资效益息前税利润 EBIT 利润净额与自由现金流 FCF 都是需向资本市场披露的重要财务数据 但与ROIC相比 片面性较大 所以权重相对要低营运类根据公司当年战略侧重点选择指标与权重 可指标分为几大类 销售收入激策指标 成本费用控制指标 投资支出控制指标 流动资本控制指标组织类员工满意度能体现基层对公司策略 文化和机制的认同 关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分 经营成果 经营决策及其执行销售策略成本策略投资与资产管理策略 市场条件 政府监督 自然资源条件 市场规模劳动力市场价格 价格管制关税 天然气候土地资源 关键业绩指标的衡量领域 有效的关键业绩指标的基本特征 职责业绩的体现力 从被衡量前后的职责界限出发 选择对其业绩好坏最具有体现力的指标 重要性 指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素 并与有关单位的使命 活动的战略方向是一致的 可衡量性 可定量分析性 指标应可以被及时准确客观的衡量 指标应对被衡量者是简单明了的 被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标 并导致业绩的改进 关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效地驱动业绩的改善 可理解性 可控制性 选择效益类指标时应考虑的问题 选择有限的典型效益类指标 生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同 行政职务与党政职务的统一 明确界定利润总额与息税前利润的差别 投资资本回报率自由现金流息税前利润 利润总额 生产经营型单位 对本单位财务结果负责职能部门与科研单位 对上级单位财务结果有影响 为维持工作目标和工作重点的统一 行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员 如厂长 财务处长 总会计师税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的管理人员 选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标 数量不应过多特别考虑确定目标值时的难易程度 保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出 但应突破岗位主管的个人局限性 选择组织类指标时应考虑的问题 不一定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类植保 中粮不同管理层的关键业绩指标 应反映他们所承负的业务重点 职等 业务重点 应选关键业绩指标 总裁业务群 保证投资回报保证重大战略实施 投资资本回报率自由现金流 业务单元产品部 强力推行统购统销战略加强全国性统一品牌建设 销售额 市场份额 主营品牌比例统购统销的比例 工厂级 积极配合统购统销战略提高生产运作效益 统购统销的比例生产成本库存周转率产品质量 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则 效益类及组织类指标 关键业绩指标 关键业绩指标选择根据 权重设置根据 效益类指标 投资资本回报率 投资资本回报率是公司创造价值能力的根本衡量 适用于所有对损益结果有重大影响的管理人员 在效益类指标中 投资资本回报率为最重要指标 其权重是其他指标权重的两倍 自由现金流 自由现金流不仅反映公司创利情况 而且反映公司投资及资产运作效果 适用于有投资权的业务群总裁 业务净额息税前利润 考察创利能力 其中息税前利润剔除了融资成本和水手因素 业务单位经理没有资本组织权 且重量实行统一报税 所以应用息税前利润考察 业务群总裁则用利润净额 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则 营运类指标 选择要旨 经营问题举例 相应可采用的关键业绩指标 驱动战略重点的实现 肉食品部需大力开发利润高 潜力好的深加工产品包装实业部力求利用印铁产品优势 集中为大客户提高优质产品 深加工产品占总产量的比例印铁产品平均销售国际国内大企业客户占总销售量的比例 督促克服经营问题 中粮黄酒的应收帐款周转率是同行竞争者的3倍多粮谷贸易部的产品结构非常分散 创利产品未得到充分重视 应收帐款周转率平均利润率最主要三种产品的销售额 受约人有足够的影响力 统营产品部对销售量没有控制权改组后工厂不拥有销售渠道 不应考察收入 而应考察利润率和价格应重点考察生产运作能力 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则 组织类指标 考核目的 考核形式 考核内容 综合体现员工对企业文化建设及工作环境的意见和看法 由人事部设计民意测验问卷 每年进行两次公司范围的民意测验问卷将分为公司总体和直属单位两部分 每个问题有1 5个满意程度 相同权重按问卷结果分别为公司和直属单位计算分数集中对任一业务单位的所有测试分数 加和平均 得到此单位的总得分按民意测验得分将单位排名 张榜公布 企业文化 集体协助 价值驱动 有效的激励体制工作环境 廉政建设 公平竞争 明确的事业发展途径 中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则 关键业绩指标 关键业绩指标选择根据 权重设置根据 投资资本回报率 自由现金流 效益类指标 组织类指标 工作目标完成效果评价 督促公司所有部门以创造价值 实现效益为经营重点 故而用于总部所有职能部门总监和经理 对不涉及组织管理的职能部门可将组织类指标取消 职能部门职责无法用量化指标完全体现 所以都加此栏目 对经营结果有直接影响的职能部门效益指标权重较大 反之则较小 效益类指标中又以投资回报率最高 按照业绩指标可量化程度不同 3 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 业绩合同组成部分三 关键业绩指标的权重 一同时包括业绩指标及工作目标完成效果评价的合同 若整体工作成果可衡量性强 则工作目标完成效果评价的总权重较低 反之亦然 但这一类权重一般不超过30 一对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高一受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高一综合性强的指标权重高一权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性 因此具有一定的浮动范围 设计指导原则 2 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 1 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 确定步骤 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 下降 上升 持平 效益类 营运类 组织类 工作目标设定 上级 下级 正职 副职 行政 党务 生产经营型 职能性 财务与计划部门除外 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级 主要指标权重一般为次要指标的两倍 同级指标的权重一般相等 考核类别 效益类 营运类 组织类 指标的选择及权重考虑 充分体现指标对公司价值创造的影响 投资资本回报率 ROIC 是最重要的财务指标占最大权重 因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额 EBIT 与自由现金流 FCF 都是需向资本市场披露的重要财务数据 但与ROIC 相比 相对片面 所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少 权重小员工总数体现企业的劳动生产效率是当前最重要的议题 权重较大 设定各部分权重时应注意的问题 一些典型通用指标 如 部门管理费用 员工总数 在各部门及单位所占权重均保持统一 以体现一致性每一项的权重一般不要小于5 否则对综合业绩的影响太微弱 为体现各指标的轻重缓急不同 指标之间的权重差异最好也控制在5 以上 中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定 职等 效益类营运类组织类 权重分配 100 总裁 业务群总裁 业务单元总经理产品部总经理 厂长级经理 60 60 40 30 30 30 55 65 10 10 5 5 业绩合同组成部分四 关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 目标值确定方法 足够的挑战性 只有少数人能全部达标 大多数人只能重点实现其中部分指标上下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定 原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据一过去三年的业绩效果一同行业国际 国内公司的业绩成果一对未来合理的预测一监管要求首先确定公司总部希望达到的关键目标 如投资资本回报率 自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标 关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成 业绩得分 含义对应业绩分值 100 200 0 基本目标 挑战性目标 基本目标 挑战性目标 正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性 对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定 100 200 业绩指标完成情况 基本目标越接近零 挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好 业绩提高的余地越小 挑战性目标与基本目标的差距越小 挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性 以利润为例 业绩得分 业绩得分 100 200 100 150 200 100 150 800 业务单元A 业绩围绕基本目标的变化弹性小 业务单元B 业绩围绕基本目标的变化弹性大 基本目标相同的A B两个公司 因为挑战性目标设定不同 相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分 年终利润 业绩合同流程的设计原则 目的 原则 业绩合同是管理者与被管理者之间的有效承诺 业绩合同应该与公司战略相符 业绩目标应该与经营计划相一致 使业绩考核与其管理顺利进行 合同是由管理者和被管理者共同商讨 认同并且签定的 战略规划部门按照战略目标提供业绩合同样板 财务部根据经营计划预算目标将具体的额度分解 人事部细条组织业绩合同的协商签署工作 制定业绩合同样板 选择考核指标设定权重 业绩合同的制定流程 制定战略规划 确定关键业绩指标目标值 协商签署业绩合同 工作日程 主要工作 8月1日 10月1日 11月15日 12月15日 12月31日 负责单位 制定集团公司总体发展战略及下一年经营重点业务群和业务单元制定与集团公司一致的战略规划完成年度预算 集团公司业务群业务单元 对公司整体目标进行分解 确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标选择最能反映重点业绩的关键业绩指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准 战略部 制定 业务群 确认 业务单元 确认 决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的关键业绩指标的权重 战略部 制定 业务群 确认 业务单元 确认 以年度经营预算为根据设定关键业绩指标的目标 战略部财务部 发约人与受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同 人事部 组织 战略部 协调 发约人受约人 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 公司总部 总裁 制定集团公司战略 设定总体目标 制定业务群战略与整体目标 制定业务单元战略与整体目标 制定工厂整体目标 分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 制定业务单元以上管理者的关键业绩合同样板 并提供少数厂长级经理的业绩合同示例 分解业务群整体目标至各个关键业绩指标 分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标 分解工厂整体目标至各个关键业绩指标 年度预算 确定关键业绩指标目标值 业务群预算 确定关键业绩指标目标值 业务单元预算 确定关键业绩指标目标值 工厂预算 确定关键业绩指标目标值 业务群经理及总部职能部门经理业绩合同初稿 关键业绩指标与目标值 反馈意见 制定并与业务单元经理及业务群职能部门经理签署业绩合同 制定并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩合同 反馈意见 反馈意见 业务群 业务单元 工厂级 与业务群经理及总部职能部门经理签定业绩合同 协商签署业绩合同 确定关键业绩指标的目标值 业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配 制定业绩合同样板 公司总裁 总部战略规划 总部财务部 总部科技信息 总部人事 业务单元总经理 审核批准 制定基本模板 提出考核方法 反馈意见和认同分解和决定下属的业绩考核指标及权重 审核批准 协助各级确定目标值 提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据 收集 汇总业绩合同 参与讨论并认同分解和决定下属的业绩考核目标值 发起 协调推动签定过程 签定 初步建议 业绩合同制定流程图 协商签署业绩合同 确定关键业绩指标的目标值 制定业绩合同样板 公司总裁 总部计划 总部财务 总部人事 业务群总经理 量化指标质化指标 权重 业绩合同初步样板 合同样板 合同初稿 审核 发起 经营预算 反馈意见 组织协调签署合同 反馈意见 签定合同 签定合同 业绩评估 业绩合同的签定是按层级进行的 董事长 总裁 业务群总经理 业务单元经理 厂长级经理 总部职能部门经理 业务群职能部门经理 业务单元职能部门经理 工厂职能部门经理 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 合同签定 提供建议 发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导 发约人选择的原则主发约人应是受约人的直接领导对职能部门 可增设副发约人 副发约人通常是有密切业务联系的其它职能部门中高一级的领导或非直接领导的从属业务单位经理 发约人选择举例受约人主发约人副发约人鹏利国际总裁 中粮集团总裁 中粮粮油进出口公司总裁 小麦部总经理 总部财务计划部经理 总部财务部总监 总部战略发展部总监总部人力资源部总监 肉食部的人事部经理 肉食部总经理 中粮贸易发展公司人事部经理 业绩合同的操作原则 业绩合同签署范围 中粮所有职等十以上的涉及公司中高级管理干部 包括公司总部 各业务群 业务单元及其下属工厂的主要领导2 业绩合同的期限 业绩合同的有效期一般为一年 集团公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日 在有效期结束前 通过新一轮设定的业绩目标谈判签定下一年的业绩合同3 业绩合同的效力 业绩合同一旦被签署就具有约束效力 在有效期内不得擅自更改 如遇到对集团公司影响重大的 人力不可控制的极特殊情况 如自然灾害或外部环境的巨大改变 董事会有权酌情予以调整4 业绩合同的目标设定 业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面的差别 充分建立公平的衡量基础 例如使用历史数据或可比较的行业数据 业绩合同的初始目标应由发约人提出 然后经过发约人和受约人 如总裁和业务群经理 共同商讨而最终决定 当双方在关于目标设定无法达成一致时 发约人 如总裁 具有最终的决定权5 业绩考核 集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法对受约人业绩进行评估 每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标 两者的差异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据 当受约人在合同期内调离原职或担任新职 则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6 业绩跟踪与反馈 当实际业绩超过合同目标时 实际目标不会自动成为下一年的业绩目标 以确保受约人继续保持良好的进取动力 当实际业绩低于合同目标时 受约人有责任向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案 有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议 供讨论 目前状况公司重组后的业务规划 预算及审计以新的业务单元划分 业务单元内部实行统购统销方式 此结构与公司目前权力集中于工厂的结构存在很大差异取消两者间差异需通过在业务单元级层建立完备的销售 采购系统 并逐渐从工厂回收权利完成 此过程需时较长 无法在2001年合同签署前完成在完成重组前 部分业务单元经理无法完全按设立的战略规划和职责来签署业绩合同 2000 2001年过渡方案过渡方案的基本原则是 一协调统一业务单元及其下属工厂级单位的关键业绩考核指标一将统购统销比例设成业务单元和厂长级经理的关键业绩指标 以督促体制转换 最终建议坚持推行业务单元内的统购统销 由业务单元统一规划战略 销售发展业务单元下属的工厂级业务单位应逐渐转变成生产 营作型单位 服从业务单元在战略销售等方面的统一领导业务单元及其下属工厂级单位应建立有效的管理信息收集 反馈程序 业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案 举例 合同一葡萄酒部总经理 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额统购原材料比例统销产品比例 员工满意度 合同一烟台葡萄酒厂 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额统购原材料比例统销产品比例生产成本 员工满意度 合同一烟台葡萄酒厂 合同一烟台葡萄酒厂 示意 制定3 5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改 1 制定业绩合同 2 建立与业绩挂钩的激励体制 3 监督业绩合同的完成情况 4 年终业绩考核及奖惩 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 业绩评估需要综合考虑财务成果与个人能力潜力两大因素薪酬要与业绩评估结果紧密相连要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制 如认同 事业机会 非物质激励 并综合搭配使用过些激励机制以达到激励效果最大化薪酬的变动比例要足够高 以在业绩优秀和不佳者中拉开档次 增大激励的效果 激励业绩的有效手段 各人能因为业绩优良而能得到较大的回报 物质回报 非物质回报 以业绩为基础的薪酬 非现金福利 得到认可 事业发展机会 以业绩为基础的薪酬使员工的利益与股东及公司的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利 作为现金 来补充其他以以及为基础的薪酬部分 所以也可当作为现金 透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制 常用的以业绩为基础的薪酬工具 以工龄职称为基础的传统工具 经常受到工资等级的限制 提工资 适用性评价 与公司的业绩无关 对经理 董事们没有驱动力 以业绩为基础的薪酬工具 与经济 效益类指标挂钩 与股价变化挂钩 短期激励手段 长期激励手段 LTI 时间段 3 5年 年终奖金 与真实股权挂钩的LTI 虚拟LTI 有限制的股权 股份期权 股份升值权 虚拟股票 与投资者的长期回报挂钩 因此只要业绩考核是公正透明的 对经理层是很强的激励因素 对公司实现经营效益挂钩 对经理层和员工都有很大的激励作用 但不能防止经理层片面追求短期效益 创造的经济价值投资资本回报率净现值 业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅 效益类指标营运类指标组织类指标 实际完成 业绩合同目标 效益类指标营运类指标组织类指标 合同完成率 效益类指标XX 营运类指标XX 组织类指标XX 效益类XXXX 营运类XXXX 组织类XXXX 得分权重 总积分XX 基本工资增幅奖金和股票期权数额 非物质流奖惩 薪酬 业绩平分 有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动薪酬冰部分 定义 各级经理薪酬构成百分比 薪酬构成 股票期权 业绩奖金 基本工资 赠予一定的股票期权 即可以某一固定价格购买公司的股票的权力强制持有期 3 5年 并可在有限的时间内履行 7 10年 在市场价格超出履行约价格之前 无即期价值 年底一次性支付根据业绩与目标 要求对照情况 根据职位等级系统设定 股票期权 业绩奖金 基本工资 职位举例 总裁 业务群经理 业务单元经理 厂长级经理 职员 浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果 选择方案 合理性 举例 可变薪酬应占基本的百分比 高 50 以上 可达200 300 低 0 10 实现强大的业绩理念并关注成果使公司在劳务市场中显得与众不同吸引喜爱挑战风险者或自信的人而淘汰掉能力低下的员工用于责任分割明确的职位 吸引低风险的候选人适用于薪酬较低的人员 他们无法承受可变性过大的薪酬当无法确定适当的明确的目标时使用当企业文化不鼓励员工间差距过大时使用 百事公司25 75 甚至高达150 的现金鼓励管理人员还可获得额外的股票奖励 惠普任何员工都没有现金奖励奖励认股权的重点在于鼓励长期业绩让团队合作文化鼓励员工 激励业绩优秀者的其他措施 除了特别关注人员评估和最佳的职位调动之外 还可以提供特别的发展支持 多个选择 说明性举例 教育和培训 专门指导 导师支持 事业和发展计划 经理人员的MBA更早的提供内部培训方案 由资深专业人士而非老板提供日常建议与帮助 由一位资深人员提供前瞻性的指导 建议和对事业发展的支持 由老板 指定的导师或者第三方提供职业发展规划或职业生涯的指导与支持 实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范化并被广泛认知 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 制定3 5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改 1 制定业绩合同 3 监督业绩合同的完成情况 4 年终业绩考核及奖惩 2 建立与业绩绩效挂钩的激励体制 设计标准化的管理汇报流程 保证关键业绩指标严格的 可靠的 按照标准的汇报建立高层管理信息系统 来监控业绩 生成预算与实际对比的管理报告 使业绩管理流程系统化 高效化 跟踪业绩合同的完成情况 公布结果 业绩后续管理 分析与统计结果 定期搜集数据 主要工作 负责单位 采集量化指标的季度完成数据 财务部人事部 提供要求数据目录 完成情况与分配到各季度的目标值进行比较 财务部 提供数据 人事部 向上 向下通报本季度业绩完成情况表扬超额单位和鞭策未达标单位向业绩合同样板制定部门 战略发展部 反馈业绩合同执行中出现的问题 总裁 各业务群和业务单元总经理及人事部 重要项目 商品计划完成表 资金使用表 现金流量表 资产负债平衡表 月度业绩报表和程序 月度业绩报表 损益表计划实际差距差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用 其他利润 收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润 月度业绩汇报 汇总程序 工作 截止日期 各业务单元 专业集团完成各自的统计和分析 包括ROIC 总部财务计划科完成公司汇总和总体分析 包括ROIC 递交总裁和各级领导 月度总裁办公会讨论重大差距 季度考核会逐一考核 每月六号 每月十号 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 汇报人指导人汇报频率 总部财务部总监业务群总经理业务单元总经理业务单元副总 市场 销售业务单元副总 生产工厂级副经理 集团公司总裁集团公司总裁业务群总裁业务单元总经理业务单元总经理业务单元副总经理 双月双月双月月月月 目标共同总结和回顾现有合同目标完成情况 提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况 提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同 每月 每季并审阅会议的内容安排一举例 目的讨论集中在 不良业绩的根源 如何改善而不是 谁的错误 借口 或其它 针对每位受约人 时间 评估结果 关键业绩指标结果与目标对比 新观念 目标 行动的进展 评估中的特例并讨论与目标不一致的原因 无论是超过目标还是未达到目标 外部市场 战略计划的改变 出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩 为下一次评估设立预期结果或目标 包括预期的全年结果 十分钟 十分钟 二十分钟 五分钟 每人总计时间四十五分钟 每月 每季度进程汇报及指导会的内容安排一举例 目的讨论集中在 改进业绩的措施 经验教训 未来提高的手段而不是 借口 抱怨 或其它 针对每位受约人 时间 二十分钟 二十分钟 十分钟 三十分钟 总计时间九十分钟 汇报上一次会后所采取的重要举措 根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略 内部管理议题 十分钟 季度 年度业绩考核会 会议议程及目的 会议目的 对前一季度公司各专业群 业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核 及时发现解决在营中潜在问题 确保在营 预算计划的实现 或必要时修订经营 预算计划 以适应处部市场的变化 参加人员 总裁 财务总监 公司战略发展 及人力资源部门负责人 财务部相关人员 列席 各业务群总裁 及业务群下属业务单元总经理 只在质询中心计划时列席 时间 季度考核 四 七 十月下旬 六 八小时年度考核 一月下旬 一天半 会议议程 议题时间 小时 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距 以及主要差距的来源逐一对各专业集团 业务单元的上季度计划完成情况进行考核 揭示问题 责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题 明确改进目标总裁总结 宣布闭会 1 1X5 0 5 0 5 7小时 季度 年度业绩考核会 会议规则 需提交准备的材料 材料提前量财务计划科的月度 每月初季度计划完成情况通报财务计划科对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点 只呈报业务部门以外的与会人员 各业务群 单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措 1周 3天 会议规则 考核会不是为了揭示问题 揭示说明理由 而是旨在共同解决问题各业务群 单元对差距的认识及解决方法准备充分 并准备相关图表 不超过五页 会后后续活动 财务总监总结 下达会议责成解决的事项及负责人财务部跟踪以上事项的完成情况 及时在月报中通报 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 制定3 5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改 1 制定业绩合同 3 监督业绩合同的完成情况 4 年终业绩考核及奖惩 2 建立与业绩绩效挂钩的激励体制 在业务战略和人力资源之间建立明确的连接 通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优劣 以及需要如何培养所需技能需要总体评估评分体系 以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动建立有效 明确的个人业绩沟通机制对业绩不良 能力不足以胜任工作者进行调职 降职 直至淘汰建立后备人才的培养机制 发现 吸引 选拔优秀后备人才 使其成为未来公司发展的支柱 业绩评估的目的和原则 在业务战略和人力资源之间建立明确的连接 评估组织可能如何执行战略 以及它需要如何培养所需技能所有的人事变动都在全局中加以权衡 以优化个人发展和业绩使组织中优势 劣势都显而易见提供高效率的人才交流中心 划分职能 部门人才库为职能部门的经理中优秀人选建立责任制对人员议题要综合管理层的集体评价抛弃空谈 创造一个有目标的开放流程 以评估员工并规划举措 年终业绩评估及奖惩的流程 收集数据 业绩评分 业绩成就分类 决定奖惩 后续工作 工作内容 负责单位 发放与收集各类考核表 个人素质 员工满意度收集财务数据收集营运数据 财务部人事部 非财务报表数据 核实与统计各项考核分数 财务营运分数 组织 个人素质分数计算业绩合同综合分值 人事部 处理 直接上级领导财务部 收集 提供数据 根据业绩类指标达成率将受约人排名分类利用业绩类与能力类 个人素质 指标得分排名制作业绩矩阵完成综合 业绩类与能力类指标 业绩排名 人事部 根据浮动薪酬的计算方法 参考业绩合同综合分值计算各人年度奖金按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩向战略发展部反馈业绩合同执行中出现的问题 人事部 牵头 提建议 薪酬考核小组 决议 业绩评估驱动了其它的人力资源管理流程 尤其是相匹配的流程 招聘 个人发展 职责任命 业绩和薪酬 组织和职责设计 业绩评估 重要招聘的类型和人数 进行必要的职位重组以满足培养或解聘的目标 业绩不佳的员工的行动计划 使经理们能更好地提供指导找出所有的全球培训需求 对人力和现有的职责 任务进行评估找出有潜力的人规划委任布局 以优化发展和业绩 用于年末评估的业绩评估工具 业绩合同 KPI 权重 单位 目标值 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率 20 息税前利润10 销售收入20 销售成本 销售收入15 应收帐款15 周转率统营统销比例15 员工满意度5 综合业绩分值 140 权重总计100 实际值 业绩分值 百分比 百万元 百万元 百分比 次数 百分比 百分比 10 10 100 50 8 20 80 15 20 5 120 60 8 40 40 30 20 5 24 18 15 30 2 5 能力潜力业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力 根据以上标准打分在部门内部进行分数的 硬性排序 正常分布 以避免分数拉不开档次 个人业绩达成情况汇总 姓名单位 目标实际达成率 采集 汇总个人业绩达成数据 1 人事部牵头收集业绩达成协议 2 将业绩达成数据汇总 建立个人档案 效益指标财务系统产生效益类指标 数据并提供给人事部 营运指标公司信息系统提供营运类指标数据 组织指标基层员工及总部职能部门提供组织类指标完成情况 效益 营运 组织 将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值 关键业绩指标 KPI 预算目标实际完成业绩分值权重计算 投资资本回报率自由现金流 12 150亿 15 180亿 125120 15 10 18 7512 X X 综合业绩分值 115 综合业绩分值 关键业绩指标分值X权重 能力 潜力评估的样板 业绩评估标准明显不足一般良好卓越 凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力 不考虑这方面的问题 偶尔表扬下属有优秀的表现 经常使用强制手段使下属服从 有时要借用行政手段使下属服从 授权过度或不足造成管理不善 偶尔出现授权后管理不力 倾向独立行事 进行一般协作且适应力不强 经常发生失误和过失 偶尔在工作中出现有意或无意的过失 只了解公司局部 制定的战略规划出现水较为明显的差错 对公司的情况不是熟悉 制定的规划存在不合理 墨守陈规 对不合理的工作流程采用保守的态度 对工作进行创新 但是效果不明显 甚至造成工作失误 培养后备人才的能力 工作创新的能力 能有效的引导同事与下属 合理授权且管理顺畅 有较强的协作能力和适应能力 了解全局并有效开展工作 了解公司状况及时 合理制定公司的战略规划 对部分工作进行创新 简化步骤 节约时间 发掘人才并为其知道发展方向 既有很强的影响力和号召力 授权全面精确并且效果很好 充分与他人协作并能组织协作事物 控制全局切工作井然有序 掌握公司的组织情况 能做出超前 准确的远景规划 大胆对工作进行创新 明显提高工作效率和组织管理水平节约时间 善于发挥人才 并促使其才能发挥 对某经理的评估 业绩能力潜力评估将由360反馈来完成 被评估的个人 个人 下属 客 同事 原则 机制 从各方面收集有关业绩或能力的信息从其结构特点是能评估一些具体的能力 效力或者行为 它们与业务成果 或与已经被证实了得成功经理的模式直接相关主要被用作一种发展工具 只有在被证实适当的或非常符合某种评估的需要时 才作为评估工具以能促进自我意识和发展的方法做出业绩反馈随后应跟进具体的发展计划 可以邀请外部公司进行事先准备好详尽的沟通材料 评估是怎样运作的 我们为什么要这样做 这对您有什么帮助 评估机制的发展不能让表格过多从组织的最高层开始 迅速推广到至少300个高级职位让每个人由谁来为自己作评估 但需由经理批准将个人的评估信息保密用表格或是人力资源管理人员的访谈来收集信息用第三 人力资源管理人员或是外来咨询人员 发布整合后的报告向业务单元经理发送组织简报 以确认持续相关之处或需要修改之处考虑使用第三方的表格处理者 如 NOVATIONS 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 能力潜力可简单地描述为 有能力晋升二级 可明确地包括诸如领导能力 智力 价值观等特有品质 高 表现尚可者考虑发展 中坚力量计划下一步的提拔 并提出特殊的发展指导 中 低 业绩不佳者给予警告 提供有针对性的发展支持 失败者淘汰出局 表现尚可保留原位 经常使用硬性等分 以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10 15 中坚力量25 30 表现尚可者25 40 业绩不佳者15 25 失败者5 10 低 中 高 业绩基于业绩评估打分 A B C或五分制强调结果 成就 中高级经理业绩评估系统流程 董事会高级经理层总裁人力资源经理 程序领导人 职能部门经理 业务单元经理 十月十一月十二月持续进行五月六月七月 中高层经理年终评估 管理潜力持续评估 中高层经理年中评估 推动评估准备 给予意见 审阅评估结果并将员工分类 决定将采取的行动 收集整理对比评估结果 建立跨单位的业绩评估分布 修改评估结果 准备评估 将决策包括在年终评估结果中 增加对中高层经理下属的了解 与所有中高层经理 管理小组进行一对一的会议 采取后续行动 实施管理层的决策 根据执行管理层的决策解聘 招聘和提升 准备评估 对比评估结果 准备组织结构图 审阅评估结果并将员工分类 决定将采取的行动 修改 批准总结报告 将决策包括在年中评估的结果中 准备提交给董事会的总结报告 解答疑问 将总结报告提交董事会 业绩评估流程包括准备阶段 审议会议和产生出结果 个人概况业绩潜力个人 职务的历史 组织需要总体优势 劣势要进行的工作 任务 其他议题支持战略计划的人员议题 行动员工调查结果 个人行动计划优化职务任命警告 终止 相匹配的计划下一轮举措继任方案 所需的其他全球行动招收新人培训方案 业绩评估讨论每个人的业绩 潜力和发展需要讨论每个单元的人员优势和需要 对它如何定位以提交战略达成发展和相匹配计划方面的一致 由简单工具支持的深入讨论 准备阶段 产出结果 高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键 与其他规划流程在时间上相互协调各业务单元在业绩评估期间内每天花在每个人身上几分钟时间 并重点为前20 后20 以及业绩出众者花更多时间通常一年一次 讨论是坦率而公开的准备阶段为开始讨论提供了良好的总体信息总裁和其他管理人员与绝大多数被评估个人都有所接触使用排名对评估结果进行真实地区分 由高级管理人员参加总裁领导公司级的事宜 质询评估结果 调整排名 并改变 批准行动计划业务单元或部门领导提供概况 并领导对本部门员工的讨论高层人力资源经理对参加人员质询 促使评估和决策严格进行 保证流程的一体化 并对后续行动进行总结总裁以及总部人力资源经理经常参加 有时主导各部门的业绩评估 利用简单工具 促进讨论进行业绩 能力潜力矩阵图 业绩评估 组织需求 图略 业务单元一 业务单元二 审议准备阶段应严格而且简单 个人概况背景竞争力业绩是否准备潜力离开 张三 李四 要讨论的其他议题支持战略计划的人员议题 行动吸引人才的计划员工调查结果 管理人员为其组织中的员工准备概况利用一页标准表格对每个人的特殊情况进行总结几个小时的反馈和准备 比预算报告更重要 评估输入