知识管理第十二章-组织知识管理的行为面观点.ppt

知識管理第十二章 組織知識管理的行為面觀點 郭豐州 基本概念 組織知識管理的行為面分析 是指瞭解員工行為在推動知識管理的過程中所扮演的角色是如何 重要性 1 員工是組織管理四大構面之一2 員工不會完全理性地自動配合知識管理的行為3 傳統組織文化 制度與知識管理原則相矛盾4 知識內隱在人的心智模式內 Leavitt的鑽石模式 員工是組織管理四大構面之一 組織建立了新的知識管理流程 知識管理資訊平台 知識管理的組織結構 也要結合員工對新知識的管理認知 觀念 文化與動機即使具備有再好 再新的知識管理流程或IT 但若員工仍然遵循傳統與反知識管理的文化與工作方式 甚至抗拒 則對於知識管理的推動而言 將不可能成功的 員工不會完全理性地自動配合知識管理的行為 傳統古典理性理論假設每個員工都會配合組織的目標 以追求組織效益為最大目標但組織行為理論則認為 組織基本上是許多具自由意志的人所組成的 每個人都有不同的價值觀 動機及惰性 且每個人都已滿足自己的需求 追求自己的利益為目的 傳統組織文化 制度與知識管理原則相矛盾 傳統的組織酬償個人的績效 尊重擁有獨佔知識的專家 且忽視知識分享的行為在規劃知識管理的推動時 如不特別注重人性行為面的因素 仍沿襲組織過去的文化 則知識管理必然比其它的策略更容易遭到抗拒而失敗 知識內隱在人的心智模式內 如果員工沒有動機 則組織根本無從瞭解知識的存在與否 更遑論知識分享上的管理層面了 影響員工工作績效的主要因素 1 員工本身知識管理的能力2 員工本身知識管理的激勵因子3 組織所提供的知識管理的機會 影響員工工作績效的主要因素 員工本身知識管理的能力 員工本身是否具備有好的知識 實務經驗 是否會運用知識管理的資訊平台 與如何撰寫結構完整 嚴謹的專案報告或手冊等 都表示員工本身有沒有知識分享的能力 員工本身知識管理的激勵因子 如何形成一個有利於知識管理推動的文化 酬償制度及遵循的方針 組織所提供的知識管理的機會 組織必須提供所需的時間 人力 物力 財力等資源 影響員工動機的主要理論因素 1 激勵理論2 影響員工激勵程度的主要因素 激勵理論是指 以經由滿足員工的需求 驅使員工朝組織的目標努力工作作為研究重點的一個學域 期望理論 指員工之所以努力工作是因為他預期可以獲得某些對其產生具吸引力的結果 期望理論模式 需求層級理論 生理需求 生理上基本的生存需求安全需求 指身心免於受到傷害的需求社會需求 指感情的歸屬 被人接納 人際關係等尊嚴需求 包括內在的自尊心 自主權 成就感及外在的地位 名升等自我實現需求 指個人內心最高理想的實踐而言 例如 個人潛力的最大發揮與實踐個人最終的理想等 組織在設計知識管理行為的酬償時 最好能瞭解對此一員工而言 最希望獲得的酬償是什麼獎賞的方式最好能對不同的員工而個別 量身訂作 目標假設理論 對員工而言 若組織有設定明確與較難達成的目標 會比沒有設定目標以及過於容易達成 或根本達不到的目標 所產生的激勵作用更大 1 對於知識管理許多的流程目標須明確訂定2 目標的設定應考慮財務性vs 非財務性 質化vs 量化 過程vs 目標等各種績效衡量工具的平衡3 對於目標的設定必須合理 工作任務特性模式 如果員工的工作具有技能多樣性 任務完整性與重要性 自主性及回饋性等工作特性的設計 則可對員工的生產力 士氣與績效發揮激勵的作用 1 員工是組織潛力無窮的珍貴資產2 要充分授權而形成自主性分享知識的團隊3 與知識管理相關工作的設計應注意其任務的特性 激勵 保健理論 激勵因子 能積極激發員工工作動機的內在因素例如 成就感 他人的認同等保健因子 只能消極降低員工對工作不滿程度的外在因素例如 公司的管理政策 領導方式 工作環境等 1 內在與外在激勵與保健因子的平衡2 設計良好的任務特性來滿足員工的內在激勵因子 XY理論 X理論 認為人性是負面的假設 即員工基本上不喜歡工作 藉機會逃避 怠惰並推卸責任 沒有雄心壯志 只按部就班而不喜歡創新組織必須施行高度的命令與控制的方式來加以管理Y理論 認為人性是正面的假設 即員工熱愛工作 富創造力 且能主動要求承擔職責 並會自愛 自我反省組織要授權員工參與決策 賦予挑戰性的工作 讓其自主負責 如此才能激發員工高度的內在動機與潛力 1 要相信員工有分享知識的動機2 管理及控制與鼓勵與支援這兩種政策的平衡 組織文化 組織文化是 組織內員工所共同遵守 分享的一些觀點與信念 是無形 不成文 不易改變及對員工行為具有深遠的影響力等特性 組織文化的表現方式 1 儀式與典禮 彰顯組織中主要的價值觀 目標及行為 於組織內一連串重複出現的活動2 流傳的故事3 實質象徵4 組織的願景與信念5 衡量成功的方式 支援組織知識管理的文化 Booking 1999 認為一個組織如果有下列主流文化 將有助於整體知識管理的推展 英雄文化 如果有個人或團隊在執行知識管理上的成效不錯時 則組織應能明確地肯定其功勞 並以具體的方式來表揚 家庭文化 組織將所有的員工視為一個大家庭的成員而給予關懷及愛護 創業家的文化 組織鼓勵所有員工視組織為自己所擁有的公司 而致力於思考如何可以掌握商機的契機 以提升顧客的滿意度 提升生產力及創新產品等 授權的文化 組織為了提升員工的潛力與對組織附加價值的貢獻 而充分地授權員工 以提高其決策的權利 權力距離小的文化 權力距離是指一個組織內職階最高與最低員工之間的權力分配與差距大小如何 權力距離愈大的文化 代表該組織為傳統官僚式 科層式的組織 由於知識分享注重團隊間一視同仁 沒有職階之分的水平流動方式 因此 在權力距離小的文化下較有助於知識的交流與分享 善用組織文化的力量來推動知識管理 善用文化的表現方式來推動知識管理組織應有效地利用儀式 典禮 故事 象徵 願景及衡量成功的方式等 以便不斷地強化組織對於知識管理的決心與承諾 塑造 強勢 的知識管理文化來引導與約束員工注意知識管理理想與實際文化的差別影響員工的是實際知識管理推動的文化 而不是高階對外宣示的理想文化 領導的基本概念 所謂 領導 是指管理者激勵部屬 引導及協調成員的活動 選擇最有效的溝通管道以及解決成員間的衝突 其最終目的在於激勵與引導員工的行為朝組織的目標前進 領導的重要性 管理的四大功能之一影響組織文化的主要因素知識管理的四大促進者 管理的四大功能之一 規劃 界定目標 制訂策略以形成計組織 是指結構分工與成員角色 職責 決策權力的設計而言控制 是指監督 評估與矯正的行為而言領導 激勵及引導員工朝組織的方向努力 知識管理的四大促進者 知識管理促進者 Enabler 領導 文化 科技 評估 知識管理領導者的角色 知識管理願景的提出者知識管理文化風氣的塑造者知識管理策略目標的訂定者知識管理資源的承諾與配置者知識管理障礙與衝突的掃除者知識管理執行績效的最高考核者知識管理的創業家角色 組織酬償的類型 內在酬償內在酬償 InternalRewards 是指員工自己感受到的一些報酬 大部分是來自工作中的滿足感外在酬償外在酬償 ExtrinsicRewards 包括直接調薪 績效獎金 分紅與間接的保險 休假 俱樂部會員卡等 知識管理酬償制度的設計重點 組織在知識管理方面之酬償制度必須是明確的酬償制度要與知識管理目標密切配合酬償制度要平衡內在酬償與外在酬償團隊與個人酬償的平衡組織要彰顯與肯定員工對知識管理行為的貢獻酬償要實質且制度化組織要肯定及全力支援員工在推動知識管理所需的資源組織提供的知識價值必須能喚起員工的內在酬償酬償制度的評估衡量要平衡與客觀酬償制度要與文化相容 組織內部有效率的知識市場 文化 領導 酬償等因素的設計 最主要的目的就是要提供一個肥沃的土壤使知識管理可以開花結果 亦即組織知識管理的目的 就是要在組織內部形成一個有效率的知識市場 KnowledgeMarket 何謂有效率的知識市場 知識市場上的賣方及買方皆樂意地進行交易 順利完成買賣行為買方容易快速地獲取知識產品的資訊買賣雙方容易快速地取得雙方的資訊買賣雙方對知識的價值有清楚的共識知識的報酬價格非常明確及清楚買方在購買前能對知識品質加以評估若知識的品質非常佳 將可加速移轉流通的速度買賣雙方沒有摩擦 而能使搜尋成本與交易成本達到最低 如何發展有效率的知識市場 買賣雙方都有意願與動機去進行交易提供充分的知識產品相關資訊要確定知識產品價格機制的充分運作企業要讓賣方信任買方及瞭解將來會提供相對的回報 且對知識的利用率與品質須做衡量 要有順暢的知識產品交流管道與市場要形成廣大的市場規模高階主管要宣示知識管理推動的決心 形成公司上下一致的文化與風氣 且需要多加舉辦知識管理相關的活動及競賽 其目的則在於要求全體員工之參與 如何發展有效率的知識市場 續 要鼓勵品質優良的知識產品公司要提供實質的資源來支持企業在知識管理方面指派重量級 有權力 受尊重的高階主管來負責推動知識管理的工作 同時也要鼓勵支持知識的倡導者 Champion 給予這些熱心 具企圖心 遠見 毅力 積極與EQ高的重要人士再推動知識管理時 可以有充分支援的資源形成競爭激烈的自由市場企業最終目的是形成自由激烈的產品競爭 亦即賣方都希望買方皆能購買自己的知識產品 因此會努力致力於知識產品的品質改良 而形成了一個自由良性競爭的市場 Theend