岗位价值评估实操应用.ppt

人力资源咨询之 冯涛 岗位价值评估实操应用 冯涛 讲师介绍 薪酬体系设计 6 1 创始人北京大学光华管理学院MBA 曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问 合伙人 主讲课程 薪酬体系设计 6 1 目标达成百分百 卓越绩效模式 非人力资源经理的人力资源管理 01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用 目录页 ContentsPage 岗位评估 内部公平性 衡量一个组织中不同职位之间相对价值 并在尽可能一致的条件下 系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程 岗位评估的重点是 岗位 而不是岗位上的 人怎样 或 做得怎么样 01设计和选择岗位价值评估模型 02成立评估小组 03选择标准岗位 04岗位价值评估数据应用 05反馈调整 岗位价值评估的流程 岗位价值评估小组的确定 部门经理以上人员 有负面声音的员工 选择典型岗位 够用 适用 好用 典型岗位选择数量够用 原则上岗位越高 越具独特性 选择的比例越大 典型岗位大致占岗位总数的20 60 任职者与岗位要求基本一致 所选岗位具有可比性 标准岗位的选择 典型岗位选择比例 岗位数量 典型岗位数量 高管层 总监 经理 主管 专员 领班 组长 操作工 100 80 60 40 20 10 5 20 75 150 250 500 5 16 45 60 50 50 1000 226 25 01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用 目录页 ContentsPage 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单排序法 排序最高的员工 排序最低的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 时迁 段景住 白胜 交替排序法 排序最高的员工 排序最低的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 时迁 段景住 白胜 配对比较法 评估前 评估后 GM总经理 Director总监 Manager经理 总分数610590485470445410380330 职位级别6362585756555452 并以此确定岗位价值 汇报关系 岗位价值 引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间 以此作为一个公平的工资等级的基础 职级中位值 级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平 是薪资结构设计的基础 也是与市场进行比对的基础 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比 中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 评估结果 评估结果 评估前后的差异 评估所得职级 某地产公司 评估前薪酬排序 评估所得职级 薪资 薪资 某地产公司 评估后薪酬排序 职级中位值 级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平 是薪资结构设计的基础 也是与市场进行比对的基础 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比 中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用 目录页 ContentsPage 美世国际评估体系的评估要素 第二套 注意事项 1 收手机2 不要求统一3 公开 01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用 目录页 ContentsPage 营销副总总分 1400 1 87 40 1056 60 1680 8 开发工程师总分 304 1 66 70 264 30 342 4 司机班长总分 175 1 25 50 57 50 137 9 01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用 目录页 ContentsPage 划分公司职务序列与层级通道 按岗位序列划分等级 列出晋升通道 薪酬分位的计算 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位 划分职等的方法 入级法 切线法 通过岗位评估确定岗位得分和级别 美世岗位评估分值及职级表 某岗位160分 入级法 通过岗位评估确定岗位得分和级别 入级法 评估结果 切线法 职等的设计原则 窄带薪酬 宽带薪酬 1 2 4 3 职级