《绩效考核》(张晓彤).ppt

模块三正确地做事 考核的流程与方法 模块一职责分清 以达共赢 HR定位 模块二做正确的事 绩效考核战略 模块四绩效管理成败关键 业务部门 内容介绍 绩效考核 回报率最高的投资 模块一 职责分清 以达共赢 人力资源定位 人力资源部原来叫 人事部倒过来念什么 HR是什么的缩写 还是什么的缩写 人力资源为什么而存在 员工进入 HR在哪里 盖洛普公司 S 路径 人力资源角色定位 构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果和管理员工的职责 与您分享 NOKIA经理指南 预防性管理 开发绩效考核工具组织考核 汇总处理考核结果保存考核记录 开展招聘活动 不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈 说明工作对人员的要求 为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 考核 招聘与录用 人力资源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明 为HR提供数据协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明 人力资源部门的工作 部门经理的工作 工作分析 职能 根据公司及工作要求安排员工 进行指导和培训为新的业务的开展评估 推荐管理人员进行领导和授权 建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息 作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量 准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序 决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查 了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利 服务项目 并跟一线经理协商 人力资源部门的工作 部门经理的工作 培训与发展 薪酬管理 职能 营造相互尊重 相互信任的氛围 维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行 申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 确保职工在纪律 解雇 职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时 迅速 准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训 帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议 帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧 促进上行及下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训 使他们掌握这一程序分析工作 以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时 迅速实施调查 分析原因 就事故预防提出意见并向 职业安全与健康管理 组织提交必要的报表 人力资源部门的工作 部门经理的工作 劳动关系 员工保险与安全 职能 绩效考核中的职责分工 HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用 各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 共赢 茫 盲 忙 绩效考核战略 模块二做正确的事DOTHERIGHTTHINGS 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的目标 自上而下层层落实 如何不茫然 问题 行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受 绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 反馈无反馈或无效反馈 如何不盲目 员工为什么绩效不高 一个中心两个基本点 一个中心绩效考核对谁好处最大 员工 公司 第一个基本点 人 对系统的支持 第二个基本点 评估系统的公平性 如何不瞎忙 绩效考核流程 获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统 一个中心两个基本点 如何不瞎忙 绩效考核的流程与方法 模块三正确地做事DOTHETHINGSRIGHT 组织目标分解工作单元职责 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期开始 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨 提供指导建议时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效评估 活动 评估员工绩效时间 绩效期结束时 绩效管理循环 评估结果使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 绩效管理系统大流程图 建议的绩效考评小流程图 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 绩效考核的类型和方法 平衡计分卡 BSC 前瞻性的绩效考核方法 发明者 RobertKaplanDavidNorton1990年 诺朗诺顿研究所 NolanNortonInstitute 赞助 时间 1992年2月 哈佛商业评论 HBR 发表1993 10及1996 2发表实证后的经验2000年以后 经美国500强大量的学习与采用 逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案 战略目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 平衡计分卡将战略落实到执行 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡计分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统绩效指标 新增绩效指标 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡计分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡计分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡计分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 提升人才力 建立平衡计分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 目标设定的要求 SMART 高明的 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 发现不同了吗 A Agreed双方同意 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标所需要的技能和授权第五步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达第一步 练习 中层经理怎么考核 1234 平衡计分卡将战略落实到执行 中层部门经理怎样被考核 平衡计分卡 BSC 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 中层部门必须做 平衡计分卡 BSC 1234 1234 1234 1234 财务方面行动计划 客户方面行动计划 内部流程行动计划 学习与成长行动计划 两熊赛蜜 全盘看考核 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 管理者的绩效管理角色合作伙伴记录员绩效教练公证员诊断专家 模块五绩效管理成败关键 业务部门管理者 一 合作伙伴 帮助员工 与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担 也不是浪费时间的活动 而是管理者的自愿 因为管理者与员工是绩效合作伙伴 为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标 对员工负责 同时就是管理者对自己负责 通常 管理者与员工应就如下问题达成一致 1 员工应该做什么工作 2 工作应该做得多好 3 为什么做这些工作 4 什么时候应该完成这些工作 5 为完成这些工作 要得到哪些支持 需要哪些提高哪些知识 技能 得到什么样的培训 6 自己能为员工提供什么样的支持与帮助 需要为员工扫清哪些障碍 二 记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外 即在年终考核时 管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外 一切都应是顺理成章的 管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的 争吵是令管理者比较头疼的一个问题 也是许多的管理者回避绩效 回避考核与反馈的一个重要原因 为什么回出现争吵 因为缺乏有说服力的真凭实据 试问 不做记录 有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次 都是在哪一天 什么原因造成的 恐怕没有 因为没有 员工才敢于理直气壮地和你争论 和你据理力争做好记录的最好的办法就是走动式管理 到能够观察到员工工作的地方进行观察记录 以不影响员工的工作为佳 记录的文档一定是切身观察所得 道听途说只能引起更大的争论 如何记录员工的绩效 STAR关键事件法 Situation情境Task任务Action行动Result结果 Situation情境 Task任务 Action行动 Result结果 教练是如何工作的 老鹰是怎样一步一步教会小鹰的 清找出至少20个当教练的关键点 上不封顶 三 绩效教练 四 公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结 总结绩效管理中员工的表现 好的方面 需要改进的地方 管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价 同时 绩效考核也是公司薪酬管理 培训发展的一个重要依据 所以 公平 公正显得至关重要 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作 也不需要 管理者不仅仅是考官 更应该是站在第三者的角度看待员工的考核 作为公证员公证员工的考核 管理者之所以可以作为公证员来进行考核 主要是因为前面三个角色铺垫的结果 在前面工作的基础上 员工的考核已不需要管理者费心 可以说是员工自己决定了自己的考核结果 员工工作做的怎么样在绩效目标 平时的沟通 管理者的记录里都得到了很好的体现 是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低 而非管理者 管理者只须保证其公平与公正即可 绩效评估打分中的误区 晕轮效应 趋中趋势 心太软心太硬 宽厚性 严厉性 个人偏见 定式 像我 近因效应 近期行为偏见 政治压力 隐含个人理论 对比误差 指标理解误差 盲点 从众心理 五 诊断专家 没有完美的绩效管理 任何绩效管理体系都存在这样那样的问题 都存在需要改进的地方 因此 管理者在绩效考评结束之后 需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析 找出绩效管理中存在的问题和不足 提出改进的办法 做绩效管理的诊断专家工具的 好坏 使用者最清楚 而不是研发者 所以直线经理承担向HR反馈的责任 管理才能评鉴 测评的经理人12项能力 行政 自我工作管理 能力 时间管理与排定 目标与标准设 计划与安排工作沟通 与人沟通协调 能力 倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息 督导 建立工作团队 能力 训练教导与授权 评估部属与绩效 行为规范认知 思考清晰缜密 能力 问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析 中国经理人管理能力评析 中外经理人比较 中国经理人的强势能力 以上 目标与标准设定 计划与安排工作 及决策与风险衡量 中国经理人的弱势能力 以下 倾听与组织讯息 评估部属与绩效 清晰思考与分析 在四大管理能力群的平均分数方面 中国经理人的行政能力平均是 认知能力是 沟通能力为 督导能力则为 中国经理人的管事能力 平均高于其带人的能力中国经理人的管理能力优于领导能力管理风格已由父母型转为成人型 愈来愈重视授权 派瑞的建议 派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力 才能提升自己为世界级的领导者 一 以成人对成人的方式和部属互动 二 经常给予部属诚实的回馈 三 让绩效评估成为双向沟通 四 学习与教导倾听技巧 五 授与部属一些领导的责任 提倡 情境领导 SITUATIONALLEADERSHIP 所有行為都是其他行為所引發而出的反應 如果管理者们能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式 用心激勵您的部屬 那麽 高昂的士氣 滿意的員工 高績效的團隊將是员工們回饋給您的最大的激勵 共赢