薪酬体系设计全流程案例分享.pptx

人力资源咨询案例之 冯涛 薪酬体系设计全流程案例分享 冯涛 讲师介绍 北京大学光华管理学院MBA 曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问 合伙人 搜狐网 价值中国网特聘人力资源顾问 主讲课程 全面薪酬体系设计 全面绩效管理体系设计 非人力资源经理的人力资源管理 讲义网盘地址 课程类别一 更多薪酬课程推荐 课程类别二 更多绩效课程推荐 课程类别三 其他课程推荐 合作的公司 人力资源管理咨询 01集团管控 组织架构设计 03绩效 薪酬设计 05人力资源测评 06流程优化 02部门职责 岗位说明书 04培训体系建设 咨询项目流程 薪酬管理咨询的内容 内部公平性 外部公平性 1 央企子公司 94年成立2 资本金1000万 员工130人3 负责航空订座系统 离港系统 和安检系统计算机网络技术支持 企业概况 咨询的原因 员工薪酬体系不合理 没有激励作用 也没有约束效果 有本事的不愿来 没本事的不想走 该高的不高 该低的不低 问题原因 老员工较多 历史遗留问题 以前工资没有按照职等入级 各部门之间不同岗位的差异 同岗位之间各员工之间的差异 个别员工的问题 薪酬结构的设计 薪酬调整制度的设计 跨区域问题 06设计管理制度 01制定薪酬策略 02岗位价值评估 03市场薪酬调查 04薪资分级定薪 05设计薪酬结构 薪酬设计 6 1 07员工薪酬入级 01 制定薪酬策略 薪酬设计 6 1 一般策略领先策略趋中策略落后策略 总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪 国企问题人工总成本工资总额 02 岗位价值评估 薪酬设计 6 1 01设计和选择岗位价值评估模型 02成立评估小组 03选择标准岗位 04岗位价值评估数据应用 05反馈调整 岗位价值评估主要方法特点介绍 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对职位进行排序 如 重要性 工作复杂性等 根据工作内容进行分类和定级 再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系 非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重 对职位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素 定义每个因素的级别和分数点 简单易维护 易解释易修改适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 比较不同职能部门间的职位客观 连续性 潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被 强迫 分类潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定 稍欠灵活管理复杂 需通过研究确定因素管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 采用美世国际职位评估体系第二版 22 简单排序法 排序最高的员工 排序最低的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 时迁 段景住 白胜 美世评估体系的评估要素 评估结果 评估前 评估后 GM总经理 Director总监 Manager经理 总分数610590485470445410380330 职位级别6362585756555452 评估前后的差异 汇报关系 职位价值 引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间 评估前后的差异 职级中位值 级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平 是薪资结构设计的基础 也是与市场进行比对的基础 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比 中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少 在制定中位值级差时有两个考虑问题 中位值级差过大 员工晋升的成本较高中位值级差较小 级别差异过小 使晋升员工不能得到相应奖励 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 03 市场薪酬调查 薪酬设计 6 1 a 同行业 与本企业竞争 的一类企业 b 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业 c 本地区雇员数量大致相同规模的企业 决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是 我们失去的员工流到了什么地方去 我们从谁那里获得我们所需要的人 市场数据1 说明 数据来源于深圳地区生产 制造加工 电子技术 半导体 仪器仪表 工业自动化 电气 快速消费品 耐用消费品 制药 生物工程六个行业的132家公司 收入数据包括基本工资 绩效工资 固定津贴 来源外商独资 欧美企业 23 外商独资 非欧美企业 20 合资合作 欧美企业 13 合资合作 非欧美企业 30 民营企业14 市场数据2 数据说明 收入数据包括基本工资 固定津贴 奖金收入 数据来源于深圳地区两个样本共16家高深技术服务公司 04 薪资分级定薪 薪酬设计 6 1 客户岗位分级 整体薪酬水平 薪酬体系 带宽 100 级差 汕头办事处工资如何处理 提示 内部公平性外部竞争性 05 薪酬结构设计 薪酬设计 6 1 由员工的岗位 岗位系列 职等 职级决定 绩效工资 专项奖励 奖金 固定工资和津贴 福利 绩效工资 固定收入 变动收入 长期激励 由个人绩效决定 由集体和个人绩效决定 公司 部门 个人 由特殊贡献决定 由岗位及绩效决定 固定和变动的问题 当期和预期的问题 白色和灰色的问题 全面薪酬 基本工资 绩效工资 福利 中长期激励 关键因素 计算方法 可选择方案 职位在公司中的相对价值市场薪酬 根据职位价值 市场薪酬水 浮动比例确定 领先策略适中策略滞后策略 公司盈利情况业绩职位薪酬水平 浮动工资 目标奖金数量乘以业绩得分 佣金绩效奖金利润分享 国家政策公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利非现金福利 员工业绩对公司的重要程度 根据具体方案 股权期权期股 总薪酬 薪资结构 薪酬构成示意 确定依据和方法 实际影响因素 薪资结构 奖金设计 员工年底奖金的高低取决于个人绩效 组织绩效以及岗位级别三个因素 06 管理制度设计 薪酬设计 6 1 目录前言2第一章总则21 1适用范围21 2目的21 3原则21 4薪酬分配的依据2第二章薪酬体系42 1薪酬体系4第三章薪酬标准及支付53 1薪酬结构53 2基本工资与绩效工资53 3福利津贴83 4年终奖83 5专项奖9 3 6其他事项103 7员工薪级的确定10第四章工资特区114 1工资特区释义114 2设立工资特区的目的114 3设立工资特区的原则114 4工资特区申请程序11第五章薪酬调整125 1薪酬调整的分类125 2公司整体薪酬调整125 3员工个体薪酬调整12第六章薪酬保密原则136 1薪酬数据的权限136 2员工保密规定13第七章附则14第八章附表15 绩效工资调整制度 具体计算方法为 以各部门的平均得分作为基础权重10分 然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分 07 员工薪酬入级 薪酬设计 6 1 职级分位划分及相关说明 职级分位按从低至高的顺序依次A B C D F G H I J九个分位 说明 分位分布规律原则上在足够样本数的基础上 部门内员工职级分位呈正态分布 即 A B C D E F G H D 20 50 30 各分位人员特点 低分位 初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员 中分位 能力基本达到或达到职位要求的人员 高分位 完全胜任 部份能力超过职位要求的人员 员工入级 同等职位任职年限同等职位绩效知识 技能水平与任职资格比较 0 2年2 4年4 6年6年以上较差一般良好优秀卓越低于要求满足要求超过要求 20 60 20 标准权重12345 举例 某职位员工入级前已经在该职位工作了5年 过去绩效一直比较优秀 而且知识 技能水平也基本符合职位要求 那么 该员工入级时同等职位任职年限得分为3 同等职位绩效得分为4 知识 技能水平得分为2 总分为3 20 4 60 2 20 3 4 入级时应当对应职级的F位值 计算员工入级得分的方法 同等职位任职年限得分 20 同等职位绩效 60 知识 技能水平与任职资格比较 20 员工入级得分 54 543 532 521 51 新员工入级 同等职位任职年限知识 技能水平与任职资格比较 0 2年2 4年4 6年6年以上低于要求满足要求超过要求 80 20 项目权重12345 举例 某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生 新员工的学历超过了职位任职资格的要求 那么 该员工入级时同等职位任职年限得分为1 知识 技能水平得分为3 总分为1 80 3 20 1 6 入级时应当对应职级的B分位 计算新员工入级得分的方法 同等职位任职年限得分 80 知识 技能水平与任职资格比较 20 员工入级得分 54 543 532 521 51 当员工现有薪酬高于规划薪酬时 红圈的处理 有意识地降低薪资增长幅度 使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励 而不是增加基本薪金 其原因有 具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩 薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整 404142434445职位等级 薪酬曲线 年收入 万元 入级评价结果 红圈 员工的薪资高于职级最大值 红圈 一个车筐引起的思考 57 当员工现有薪酬低于规划薪酬时 绿圈 员工的薪资低于职级最小值 其原因有 1 尚在试用期或培训期的员工2 快速或新提升的员工 尚处于学习阶段 还未能完全称职3 由于过去的业绩不佳 薪资增长较慢4 薪资过低5 企业重组或职位调整 绿圈的处理 在作出调整决策之前 先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整 而建议企业可观察在职人员的业绩表现 通过增加调薪频率 慢慢将其纳入薪资范围 404142434445职位等级 薪酬曲线 年收入 万元 绿圈 入级评价结果 一张卡片引起的思考 薪酬调整 薪酬整体调整 薪酬个别调整 公司效益 外部薪资水平 公司发展战略 绩效考核结果 岗位调整 N个好消息要分开发布 N个坏消息要一起发布 一个大的坏消息和一个小的好消息 分开发布 一个大的好消息和一个小的坏消息 一起发布 05执行力靠体系 01规则比比赛更重要 02公平比激励更重要 03方法比考核更重要 04过程比结果更重要 什么更重要 作者 冯涛 电话 13661325600 邮箱 93351114 关注微信更多精彩