《制程现场品质管理培训》.ppt

厦门福友企业管理顾问有限公司 主讲人 陶宏荣顾问 WELCOME 如何做好现场品质管理 课程大纲 第一章品质概论第二章现场品质管理的思路和方法第三章人 机 料 法 环的管理 第四章找出产品 一生 的品质控制点 第五章高效易用的管理工具 品质定义 一 品质是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种合用性 而所谓 合用性 是指产品在使用期间能满足使用者的需要 裘兰 品质不是最好的 它只是在某些消费条件下的最好 这些条件指的是产品价格 隐含品质成本 以及实际用途 费根堡 品质是一种能令消费者或使用者满足 并且乐意购买的特质 石川馨 品质就是符合要求的标准 克劳斯比 第一章品质概论 一 基本名词 术语 品质定义 二 满足客户现在需求 产品符合品质规格表面看起来无缺点 感觉好用起来好用 方便 早期 生产符合品质规格的产品 保障客户未来需求 持久耐用不故障外在环境影响安全可靠为客户设想周到 现在 产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和 应包括 品质的特性 1 经济的手段 2 满足顾客所需 明确的和隐含的 3 符合标准 4 价格决定用途 5 产品特性组合 品质控制 QC QualityControl 定义 为满足品质要求所采取的作业技术和活动 品质控制包括了作业技术和活动 其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因 以提高经济效益 可见 为了保证产品品质 所有生产技术活动必须在受控状态下进行 这就是品质控制 QC 的内涵 其目的在于变 事后把关 为 事前预防 所有的QC活动都应围绕着减少 消除 特别是预防品质缺陷来进行 品质管理 QM QualityManagement 定义 是全部管理职能的一个方面 此管理职能负责品质方针的制定与实施 注 1 为达到规定的品质 要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任 而品质管理的责任应由最高领导人承担 2 品质管理包括总体规划 资源配备和其它与品质有关的系统活动 比如 品质计划 作业和评估 品质管理和品质控制的关系 品质成本 QualityCost 定义 企业为稳定 提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和 它是企业总成本的一部分 1 品质成本的构成 2 细目说明 1 外部品质保证成本 指企业开展外部QA活动所支出的费用 它包括特殊和附加的品质保证措施 流程 数据 认证和评定费用 2 预防成本指为了稳定提高产品品质 减少故障损失进行控制预防活动而采取措施所发生的各项费用 如品质规划 计划费 设计评审费 品质情报信息费 培训费 品质奖励费等 3 鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况 特别是新产品投入期的品质情况所发生的费用 如检验费 试验设备校准维护费 试验材料及劳务费等 4 内部故障成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失 以及为处理品质缺陷所发生的费用之和 如废品损失 返工损失 停工损失 产量损失等 5 外部故障成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和损失的总和 如索赔费 退货损失 保修费等 3 适宜的品质成本如图所示 预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加 而内外部故障成本则相反 这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点 评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡 合格品率 成本 品质成本 预防 鉴别成本 内 外部故障成本 品质成本最佳值示意图 品质是成功的秘诀品质是价值和尊严的起点品质管理需要全员参与品质改进 永无止境 二 品质观念 意识 品质管理的价值理念 追求品质不是唱高调 而是 符合顾客的要求 品质是制造出来的 而不是检验出来的 预防错误 第一次就做对 是最经济的品质成本提高品质 就是降低成本品质是追求卓越及永无止境的学习品质除了减少错误之外 更要与时俱进 追求完美 品质的谬误与真相 谬误一 出什么价 有什么品质品质真相 品质必须超过顾客的期望 即物超所值谬误二 品质无标准 只是空洞理想品质真相 品质一定要谈标准 符合客户要求的标准就是有品质的产品或服务谬误三 孰能无过 品管也不例外品质真相 预防甚于治疗 任何过失都可以事先避免谬误四 品管钱花得越多 品质愈高品质真相 从问题的源头着手 花费最少 品质最高谬误五 大部分问题错在第一线人员品质真相 85 的品质不良是管理决策或组织制度造成的 品质管理的八大原则 成功条件 顾客满意领导作用全员参与过程方法系统的管理方法基于事实的决策持续改进与供应商互利的关系 三 品质管理的发展历程 18世纪 操作员的品质管制19世纪开始 领班的品质管制一次大战期间 检查员的品质管制1924年 美国开始实施统计品质管制1950年 日本推行全面品质管制 四品管体系 制度简介 生管部 制造部 制造部 物料部 品管部 技术部 总经理 品质管制委员会 行政副总 生产副总 A 品管在企业组织中的位置 一 品管在企业组织中的位置 二 B 行政副总 总经理 品质管制委员会 资财部 品管部 财务部 技术副总 生产副总 品管在企业组织中的位置 三 业务部 品管课 总经理 厂长 管理部 财务部 品管部 品管部 技术部 物料部 制造部 开发课 品管课 生产课 C 品管组织 进料检验IQCIncomingQualityControl品质检验制程检验PQCProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质主管品质工程QEQualityEngineering品质管理品质保证QAQualityAssurance 品质稽核 QualityAudit 检验 发现问题 消除不良流动 管理 预防问题 解决问题 品管组织的机能 对全厂品质管制教育之实施 品质活动之制定与推动 品质规范之建立 制程能力之解析 异常之对策改善活动 提供管制图或品质报告 供料厂商之辅导 客户品质抱怨之处理 品质成本之计算 各种检查工作之执行 第二章现场品质管理的思路和方法 管理者应该具备的能力 人力Man 员工是企业所有品质作业 活动的执行者 设备Machine 机器设备 工模夹具是生产现场的利刃 材料Material 巧妇难为无米之炊 材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因 方法Method 企业文化 行事原则 技术手段 标准规范等等构成企业的Know How 也是同行竞争中致胜的法宝 环境Environment 外部竞争 生存环境 内部工作环境 工作现场及氛围 一 现场品质管理的基本要素 现场品质管理常见的痛苦选择 1 原材料不良仍然在使用 缺料了 2 为达到产量 交期 降低品质要求 来不及了 3 人 机 环不可 不及时改变 修正 而无法复原 没办法了 4 无系统的品管方法导致重复检验 漏检 及沟通障碍 不是我的错 处理方法 1 识别真假2 统计影响度和重要性 3 暂定方案和长久对策的实施 注意可行性 4 对责任人 效果 完成日期的跟踪 5 检讨预防措施和标准化 现场品质管理的 秘诀 1 一个中心 品质第一 2 两个兼顾 兼顾成本和效率 3 三现主义 现场 现物 现象 4 四确思路 明确 正确 确实 确认 5 5W1H 谁做 何时做 何地做 为何做 如何做 结果怎样 6 领导6艺术 相谈 连络 倾听 说明 协助 执行 7 QC7大手法 新 旧 8 质量体系的八大原则 解决问题的8D方法 品质变异 环境Environment 方法Method 机器Machine 材料Material 人Men 工作面貌 检验 自互检 代用 技能 方法 观念 作业标准 检验规范 检验制度 操作规范 保养制度 检验方式 掌握品质变异的4MIE要素 资料文件 故障排除 品质文化 BOM 态度 5S 区分标示 现场品质管理方式检验结果 检验过程 预防过程 现场品质管理的禁忌不管就烂 一管就堵 现场品质管理目的减少直至消除制程中的变异 第三章人 机 料 法 环的管理 人员的管理 一 设定目标 合格率 良品率 报废率 品质达成率 2拒收批 1 2特采批1拒收量 1 2特采量 1 100 3交验批3交验量 批次合格率 合格批 1 2特采批 100 交验批 制造良品率 良品数生产数 不良数 100 100 生产数生产数 制程不良率 不良数 1 良品率 100 生产数 抽样不良率 抽样不良数 100 抽样数 人员的管理 二 培训和工作方法1 人员教育 破冰行动人员品质观念的调整 强化 技能培训 岗前培训 岗位培训 品质历史突发事件专案改善 2 问题沟通 人员的管理 三 3 培养自主管理 A 操作者的 三按 三自 一控 要求 三按 按图纸 按工艺 按标准生产三自 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好标识 加工者 日期品质状况等 一控 控制自检合格率B 开展 三不 三分析 活动 三不 不接受不良品 不制造不良品 不传递不良品 三分析 当出现了品质问题 应及时组织相关人员召开品质分析会 分析 品质问题的危害性 产生品质问题的原因 应采取的措施 人员的管理 四 很重要的事 1 考核结果 没有考核就没有结果 目标考核 对比考核等 2 快速反应 执行力 生产无时不在变异 昨天的对策今天适用吗 大家都在等待吗 没有人做 3 鼓励品质意识 从我做起 今天你无意中破坏品质意识没有 员工看着你的 4 扼杀借口 成功的 捷径 我的下属比我还会找 借口 5 沟通和汇报 信息正确吗 恶意编造或未实际了解 机器的管理 一 适用性评估 加工能力 参数设置 规格 精密度 1 月 周的生产计划是否超设备加工能力 是否已考虑应急停机的生产方法 2 参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行 3 加工产品时设备负荷是否超过额定负荷 有生产次品的隐患 对策是什么 4 设备额定精度是否满足生产 生产中是否用SPC控制精密度和准确度 如无 是采用何种方法 有验证过吗 机器的管理 二 保养与维修1 将保养与维修标准化 并予以培训和执行 2 坚持做好一级保养 操作工人为主 3 监督设备管理部门做好二 三级保养 4 遏制机器异常时 维修部门和生产部门相互推诿不予处理而继续生产的现象 应责任制度化 5 坚决消除只要机器转 不会要人管的思想 重视慢性损失 6 做好备品 备件的验收 保管 使用工作 7 推行 落实相关的设备管理活动 机器的管理 三 设备的操作和检测1 编制确实可行的设备操作规程 2 巡查操作规程的执行力 3 按规定时效点检 4 首检制度 含故障修复后的首检 每日首检 批量首检 5 超负荷和病态生产的控制方法 改变参数 降低效率 加油和清洁频次增多 更换关键部件 抽检频次和数量增多 SPC管制等 机器的管理 四 量测设备的管理1 编制量测设备清单 名称 编号 测量范围 精度 校正周期 校正方法 使用部门等 2 指定部门 人专门管理 3 编制校正 操作 保养说明书 4 标识量测设备 工具5 建立使用人责任和使用方法培训 6 遵守精密仪器的使用环境规定 7 严禁将量测设备当生产工具使用 8 最好建立GR R 量测系统的重复性和再现性 材料的管理 一 建立产品用料明细表 BOM 1 BOM要细致 正确 料号 名称 机种 用量等 2 及时变更 统一版本 注明生效日期或订单批号 3 易于层别和区分 领用材料防止出错 1 防止其他型号的良品被误用 2 防止设计变更 代用品的误用 3 防止不良品的误用 材料的管理 二 材料摆放和使用1 三定 定位 定量 定人 2 三比 比样品 比图纸 比上次生产品 3 对不良品要挑出 标识 集中 保护 隔离和及时处理 4 批清批结 及时清线 禁止小仓库和帐外物品 5 设置防呆措施和防呆治 工具 6 制作限度样品 显眼地标示出区分部位 7 要求供应商将料号尽量标示在零部件上 8 将供应商包装规范列入进料检验项目 9 退库品要标识好 尽量按原包装 特殊情况要隔离 材料的管理 三 设计变更 代用品 特采品常见的预防用错料的方法1 核对ECN 工程变更申请单 2 写入生产指令单并用重点提示3 变更相关的规范 检验规范 作业规范 样品 4 生产部门人员参加工程变更的发布会议 5 将设计变更 代用品 特采品的通知单或样品贴 挂到作业现场 特别注意 结束后一定要专人将代用品 特采品通知单或样品取下 6 生产早会宣导和专门人员跟踪 环境的管理 一 1 软环境 团队氛围 团队文化 成长可能性 2 硬环境 工作空间场所对产品的保护 温度 湿度 空气洁净度 灰尘 静电 纤毛 辅助设施 用品可能的危害 环境的管理 二 3 环境的改变推行5S活动 脏乱的环境不可能生产出好产品从企业 环境 面貌改变 人 的工作面貌形成注重工作品质的企业文化 方法的运用 一 没有不好的方法 只有不适用的方法 好方法是 实用 简单 而不是 漂亮 复杂 好方法是 实践 分析 而不是 理论 扯皮 好方法是综合运用 而不是死搬硬套 方法的运用 二 1 四化 建设 流程制度化 任何作业流程都应该予以规范化 制度化 使员工有据可循 使每一次作业可以预先得到教导 安排 事中得到控制 事后便于追查 工作标准化 将工作方法 步骤 注意事项予以标准化 易于操作 不易出错 便于查核 对品质稳定有关键作用 作业简单化 基层员工的素质 能力 意识在企业中处于较低水平 尽量让其工作内容更简单 有利于学会 方便作业 自然降低出错的概率 设计愚巧化 俗称防呆 方法的运用 三 2 品质历史档案建立 3 运用PDCA的管理循环来解决品质问题 4 运用QC STORY来解决品质问题 5 QCC活动开展 6 改善提案活动推行 7 5S活动推行 8 统计技术应用 9 编制QC工程图 第四章找出产品 一生 的品质控制点 设计品质问题 工程技术品质问题 管理支援品质问题 制程品质问题 交付和服务品质问题 BANG 一 产品品质不良的五大环节 1 方案评审 2 试模 试制 试线评审 3 小批量试产评审 4 试量产评审 5 生产依据的技术资料 品质标准齐全与否评审6 变更评审 7 FMEA 失效模式与效应分析 二 事半功倍的做法 研发 技转阶段的控制点 三 减少争议和内耗的做法 管理支援 品质要求 标准的控制点 1 管理支援状况评审 2 进料检验标准与成品检验标准一致性评审 3 结构 性能 外观标准的评审 4 限度样品评审 5 作业标准单元评审 6 自 互检项目评审 7 客户特殊要求评审 8 AQL评审 四 务实的做法 制程控制点 1 物料质量资讯接受 处理 2 领用物料查核 3 各站位用料查核 4 作业动作 自互检动作符合性查核 5 关键站位记录查核 6 修复站位查核 7 不良品查核 8 不良物料复检 9 限度样品使用查核 10 标准掌握程度查核 11 QC巡检 终检问题了解 12 异常处理 五 不要忘记 交付和服务控制点 1 本次生产中解决上次客户提出的问题 2 按客户要求包装产品 如客户无要求 要考虑包装方法能防压 防水 防尘 便于拿放 清点和搬运 标识明确等 3 出货检验报告符合客户要求 4 出货检验方式要经济适用 4 隐含要求的符合性 使用寿命 稳定性 可靠性 安全等 5 让客户惊喜 产品特性比要求更高 客户的客户高度好评 6 客户的要求就是生产提高的动力 第四章高效易用的管理工具 1 查检表2 层别法3 柏拉图法4 特性要因图 因果图 鱼骨图 5 散布图法 正 弱正相关 负 弱负相关 无相关 曲线相关 6 管制图法 计数值 计量值管制图 7 直方图法 柱状图 8 分布图法9 实验设计10 推移图法 一 常见工具介绍 11 抽样计划12 品质成本13 制程流程图14 IE方法 何谓查检表 查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格 只要记上检查记号 并加以统计整理 作为进一步分析或核对用 简单的查核表 就是备忘录 将要进行查核的工作项目一项一项的整理出来 查检表通常又叫查核表 二 查检表 查检表的种类 记录用查检表记录用查检表又称为改善用查检表 例如用于不良主因和不良项目的记录用表 点检用查检表点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械设备等的情形 以避免遗漏 记录用查检表 在线检查记录表 年月日 出差临行查检表 汽车定期保养点检表 10000KM时定期保养顾客名 日期 车牌号码 费用 车种 行驶公里 作业者 注 检查 调整 更换 电瓶液量 空气滤清器 水箱 机油 胎压 分电盘盖 风扇皮带 化油器 管理人员日常点检查核表 香烟摊营业记录表 查检表的制作方法 决定所要收集的数据及希望把握的项目应该由相关人员以过去的经验和知识来决定 最好是部门的所有人员都参加 以免遗漏某些项目 决定查检表的格式查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式 决定记录形式可用 或 正 以及 等 决定收集数据的方法决定收集的方法首先决定由何人收集 期间多久 检查方法也应事先确定 查检表的作用 有效避免问题 解决问题 避免 观察 与 分析 同时进行 以 记录 代替 记忆 避免收集资料时 渗入情绪文字叙述等不具体明确因素 练习一 在下列文句中的 内 各有两个名词 请选择正确的打 1 查核表是指 订定新计划 搜集各项数据资料后 为防止看错或漏看 检查项目 数字 所使用的 只要 检查 核对 一下 就能 简单 概算地 看出结果 所作的表和图 2 不良要因调查用查核表是指 依 要因别 特性值别 进行 检讨 层别 查核 调查不良品是如何发生的 亦即找 要因 现象 所使用的 3 查核表的检核方法是 尽量避免填写文字和 手法 数字 力求简单以方便查核 另外 为了把许多数据集中在1张查核表上 等记号分开使用 或用颜色区别 如此一来 数据的具体 对策 内容 更能轻易表现 练习二 进行甲产品包装箱外观检查 调查2周的检查记录结果 如表A所示 1 制作适当的查核表 并填入数据资料 2 请察考一下 由这份查核表发现什么 表A甲产品包装箱外观检查记录 三 层别法 何谓层别法 针对调查对象所收集到的数据 按照它们共同的特征加以分类 统计 作为相互比较的一种分析方法 分层次以观察差距 平均或倾向 分开比较 发现不同 分类便于理解 层别的对象和项目 图书印刷不良损失表 层别法的作用 发现问题 问题显在 明确问题 缩小范围 原因分析 掌握要因 提出对策 对策评价 效果确认 前后比较 检讨及标准化 追踪效果 使用层别法的注意事项 层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑 收集数据之前就应使用明确层别角度 层别时勿将两个以上角度混杂分类 层别法需配合其它QC手法来运用 四 柏拉图法 将所收集的数据 按某一角度作适当分类 并依各类出现的大小顺序排列 再加上累积值的图形 意大利经济学家V Pareto于1897年在研究国民所得时发现大部分所得均集中于少数几个人 而创出此法 故命名柏拉图 什么是柏拉图 100n 99 5100年度8080损损失6055 2 60失额4040率22 1 20207 8 6 9 8 0 万元 破损颜色包装张数其他不良项目 柏拉图 重点管理法 古代哲人柏拉特 Poreto 分析 一国约15 富有的人 拥有全国85 的财产现代的税务理念 一国约有15 的人赚取最高的可分配所得 几占全国总可课税所得的85 以上 公司内大部份重要事情 都经少数 明星 级同事包办了 所以老板只好盯牢那些 明星 柏拉图的制作方法 70 40 30 20 25 10080604020 灰尘碰伤流漆斑点其他 100 个 缺点数 合计 185个日期 6月8日制作 大名 车辆涂装缺点柏拉图 1601208040 柏拉图的使用 掌握问题点 利用ABC重点管理法 占0 80 的为A类问题 80 90 为B类问题 其余为C类问题 发现原因 针对A类问题 进一步分析其原因 可利用特性要因图加以分析 效果确认 找到原因并提出对策 加以实施 将实施后的数据与实施前对比 以确认效果 使用柏拉图的注意事项 收集数据的期间和对象必须一样 勿将两个以上角度混杂一起分类 横轴依大小顺序排列 将其它项列在最后 横轴各柱形宽度要相同 柏拉图的解析 二八法则与ABC重点管理法 20 的原因产生80 的结果80 的原因产生20 的结果 占0 80 的问题为A类问题80 90 的问题为B类问题其余的问题为C类问题 重要的少数与次要的多数抓大放小 练习三 某公司的产品品质状况不好 经常被客户抱怨 总经理要求品管部提出改善方案 品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料 发现客户抱怨次数分布如下 划伤5次 功能不良14次 混装1次 贴错标示1次 无品管签名1次 尺寸不符21次 条形码不符1次 外箱无编号1次 数量不符1次 包装不良3次 色差1次 假设你是这位品管主管 请用柏拉图分析上述问题 并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项 五 特性要因图 一个问题的特性 结果 受到一些要因 原因 的影响时 将这些要因加以整理 成为相互关系而且有条理的图形 称为特性要因图 因状似鱼骨 又称为鱼骨图 1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上 故又称石川图 什么是特性要因图 特性要因图的制作方法 破损 人 机器 材料 环境 方法 常换人 不注意 不会 无标准书 不好 包装 脏乱 温差大 换厂商 未检验 混料 不稳定 没调好 破损的特性要因图制作 大名日期 6月8日 使用特性要因图的注意事项 把握脑力激荡的原则 思考重点放在 为什么 而不是 怎么解决 要因的表示要具体 简洁 特性若可细分时 最好细分 再分别绘制特性要因图 小要因若是无法采取对策 须再深入 若恐怕要因遗漏 可择时再进行一次 参与讨论人员须为相关人员 经验知识及诚意皆佳 特性要因图的作用 问题的整理 追查真正的原因 寻找对策 教育训练 订定发掘要因数目的目标 想法 Idea 与判断分开 以连锁的方式挖掘 按为什么 为什么 的方式不断问答 举出很多要因的方法 加入更多人的意见 邀请有许多想法与经验的人们提出意见 要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见 要求和主题有关系的人提出意见 找出真因的方法 根据小组成员的意见 由小组成员举手同意 取数据资料评估影响度 参考上司 同事 专家的意见 要因确认 认为找出真因后 不能立即对策 而应该进行确认 以避免浪费时间 真因确认方法 现场数据收集 分析 历史数据整理 分析 试验求证 练习四下面文句中 正确者请打 不正确者打 1 举出来的要因数 依问题的不同 大大小小加起来最好要有20个左右 2 挖掘要因时 最重要的是到现场察看现物 3 为发挥特性要因图的功能 由许多举出来的要因中 找出被认为重要的真因 4 被认为重要的要因一旦找出后 应立即采取对策 确认其效果