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1 企业管理流程再造 济南金盛通管理咨询有限公司 2 目录 一 流程再造 管理的第三次革命二 迈克尔 哈默的八项基本原则三 流程再造的背景四 流程再造的前提和条件五 流程再造的基本思路六 流程设计与管理七 典型管理工作流程的解析 3 一 流程再造 管理的第三次革命 流程再造的概念与产生背景被称为世界工业企业管理之父的美国人泰勒在100年以前创造的 泰勒工作法 大大的提高了当时的企业管理水平 可以视为世界工业企业管理的第一次革命 4 一 流程再造 管理的第三次革命 被称为世界工业企业质量管理之父的美国人戴明在50年以前创造的 全面质量管理 可以视为世界工业企业管理的第二次革命 济南金盛通管理咨询有限公司 5 一 流程再造 管理的第三次革命 20世纪90年代 美国麻省理工学院迈克 哈默教授和 管理顾问公司的董事长詹姆斯 钱皮提出了管理流程再造的概念 即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 从而使企业在成本 质量 服务和速度等方面获得进一步的改善 济南金盛通管理咨询有限公司 6 一 流程再造 管理的第三次革命 流程再造的意义 什么是流程 国际标准化组织给出的定义是 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 企业基本的流程有战略管理流程 技术管理流程和业务流程三类流程活动 意义 通过对企业原有业务流程的重新塑造 包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整 提高企业整体竞争力 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业 实现企业经营方式和管理方式的根本转变 济南金盛通管理咨询有限公司 7 一 流程再造 管理的第三次革命 三者关系 经营 战略 流程决定业务流程的方向 技术管理流程是经营流程 业务流程的支撑 经营流程 战略流程 业务流程 核心流程 技术管理流程 支持流程 业务流程可以分为 市场策划 销售管理 采购管理 生产管理 人力资源管理 储运管理 服务管理 质量管理 财务管理等流程 这些都是企业的业务基本流程 业务流程的应用范围 1 部门内工作流程2 部门间工作流程 3 企业内工作流程4 企业间工作流程 济南金盛通管理咨询有限公司 8 一 流程再造 管理的第三次革命 企业为什么要进行业务流程再造1 企业重视生产工艺流程而忽视业务流程2 业务流程再造是管理提升的关键3 市场竞争环境需要进行流程再造4 管理工作流程化是现代企业管理的标志5 以顾客满意为中心是流程再造的核心6 流程再造是以最大限度的节约资源为前提 济南金盛通管理咨询有限公司 9 迈克尔 哈默在他的开篇之作 再造不是自动化 而是重新开始 一文中为流程再造总结了八条原则 一 是要围绕结果进行组织 而不是围绕任务进行组织 企业应当围绕某个目标或结果 而不是单个的任务来设计流程中的工作 二 是要让利用流程结果的人执行流程 二 迈克尔 哈默的八项基本原则 济南金盛通管理咨询有限公司 10 二 迈克尔 哈默的八项基本原则 三 是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程 四 是要将分散各处的资源视为集中的资源 企业可以利用数据库 电信网络和标准化处理系统 在获得规模和合作的益处的同时 保持灵活性和优良的服务 济南金盛通管理咨询有限公司 11 二 迈克尔 哈默的八项基本原则 五 是要将平行的活动连接起来 而不是合并它们的结果 将平行职能连接起来 并在活动进行中 而不是在完成之后 对其进行协调 六 是要将开展工作的地方设定为关键点 并在流程中形成控制 让开展工作的人员决策 把控制系统嵌入流程之中 济南金盛通管理咨询有限公司 12 二 迈克尔 哈默的八项基本原则 七 是要从源头上一次获取信息 当信息传递难以实现时 人们只得重复收集信息 如今 当我们收集到一份信息时 可以把它储存到在线数据库里 供所有需要它的人查阅 八 是领导层要支持 流程再造要获得成功必须具备一个条件 领导层真正富有远见 除非领导层支持该工作 并能经受住企业内的冷嘲热讽 否则人们不会认真对待流程再造 为了赢得安于现状的人的支持 领导层必须表现出投入和坚持 济南金盛通管理咨询有限公司 13 三 流程再造的背景世界新的管理理论普遍认为 企业管理流程再造适用于三类企业 第一类 是问题丛生 已经面临危机的企业 第二类 是业绩不错 但潜伏着危机的企业 第三类 是正处于发展高峰 再造是为了构建新的竞争优势 大幅度超越竞争对手 抢占下一轮竞争的制高点 济南金盛通管理咨询有限公司 14 四 流程再造的前提和条件 一 流程再造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造 组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心 以流程为导向 建立面向流程的组织结构 人员结构和岗位结构 二 管理团队的建设条件没有一个好的管理团队就不可能完成流程再造 管理团队的建设是指不但要有合理的组织结构 而且要有一只具备管理素质 知识水平 团结向上的职工队伍和工作目标明确的领导集体 济南金盛通管理咨询有限公司 15 三 员工激励机制的重建以明确岗位职责和岗位目标为基础的职工薪酬体系 绩效考核体系的建立与实施 是保证流程再造成功的重要因素 四 组织发展的阶段性危机意识任何一个组织在发展过程中都会面对来自组织内部或外部的危机 建立组织的危机意识 自觉的对失效的管理流程进行修订和再造 是组织发展的必要动力源 四 流程再造的前提和条件 济南金盛通管理咨询有限公司 16 20世纪80年代北京双合盛生产的五星啤酒被指定 国宴酒 一些发展中的小型啤酒厂纷纷要求联营 五星啤酒借此扩张 五星向联营厂提供商标和技术指导 联营厂打五星的牌子向五星上交一定的利润 到90年代联营厂家达到40多家 五星厂又收购了比自己还大的华都啤酒厂成立了五星啤酒集团 由于营销管理不到位 技术管理与服务管理流程没建立 致使出现了以下情况 原华都和联营厂的劣质啤酒大量涌入北京市场 致使五星啤酒的 贵族 身份一落千丈 联营厂家各自为政 在市场营销上发生价格大战 94年底联营厂 二环啤酒厂 为了倾销本厂生产的五星啤酒 而大幅度降价 致使 双合盛 总厂的五星啤酒大量积压 事情越演越烈到95年3月 各联营厂家再次发生竞相压价的现象 最终导致了五星啤酒在市场中失败的结局 现在是燕京啤酒08年奥运会指定啤酒 同样是食品饮料产品 百年企业可口可乐在中国已有十几家联营厂 消费者饮用杭州生产和上海生产的可口可乐 品味和质量是完全一样的 再如 肯德鸡 麦当劳 之类的洋快餐在中国的联营加盟店也有上百家 但是消费者只要走进这两家饮食店 口味和服务都是一致的 这里的主要问题是 要有一个严格规范的技术管理流程和统一规范的销售服务工作流程 济南金盛通管理咨询有限公司 17 一般企业基本流程的所有者 设计者是企业的总负责人 企业跨部门流程所有者 设计者及执行者为企业某位确定的高层主管 部门流程所有者 设计者及执行者为部门经理 济南金盛通管理咨询有限公司 18 五 流程再造的基本思路 标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品 服务或流程方面的绩效及实践措施为基准 树立学习和追赶的目标 通过资料收集 比较分析 跟踪学习 重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序 将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较 分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因 并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略 一 标杆管理的作用十分突出必不可少 济南金盛通管理咨询有限公司 19 五 流程再造的基本思路 二 必须选择恰当的流程推行流程再造 在推行流程再造的最初阶段 应该选择那些最可能获得阶段性效果 再造难度相对较小 周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程 作为首批再造对象 待取得经验 对方案进行修改完善后 再逐步在面上推开 济南金盛通管理咨询有限公司 20 五 流程再造的基本思路 三 要广泛学习借鉴 但反对简单照搬 流程再造应该因企制宜 因人而宜 借鉴更多地是用来启发自己 请专家帮助诊断主要是为了帮助企业理出一条思路 而对于流程再造的实施方案的设计则必须由企业自身做主导 只有企业自己才最了解自己 自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性 济南金盛通管理咨询有限公司 21 五 流程再造的基本思路 四 流程再造和管理创新可以兼容不可顾此失彼 流程再造思想的推行和管理创新的持续开展并不矛盾 可以做到相互兼容 相互促进 相互支撑 企业全面推行流程再造的同时 理应利用成熟的管理理论 先进的管理手段 继续深入广泛地开展管理创新 提高企业的管理现代化水平 济南金盛通管理咨询有限公司 22 五 流程再造的基本思路 五 必须尽快健全以流程为导向的绩效评估机制 流程再造推行后 如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制 原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突 误导员工的价值取向 使流程偏离主航道 如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后 员工追寻新流程的信心和激情就会弱化 新的流程就难以正常运行 绩效也就无从提高 济南金盛通管理咨询有限公司 23 五 流程再造的基本思路 六 必须有效整合既有资源 流程再造就是要追求对资源实现最佳配置 科学流程 合理共享 在推行流程再造的过程中 如果无法充分挖掘和调动企业内部既有资源 再造难度将明显增大 而且将付出不应有的代价 增加再造成本 济南金盛通管理咨询有限公司 24 五 流程再造的基本思路 七 交流渠道必须始终保持通畅 缺乏沟通是造成实施受阻的一个主要因素 人们最为关注的问题往往是 这种再造对我有什么好处 会对我的工作造成什么影响 如果再造忽视员工的感受 与他们缺乏交流 就难以得到认同和支持 个人利益的保全取向可能拖垮再造的努力 沟通越少而强迫越多 执行变革的借口和强制方法越多 不安的因素就会越多 济南金盛通管理咨询有限公司 25 六 流程设计与管理 一 基本业务流程设计程序 业务流程设计涉及企业信息 需求 预测 计划 生产 运输和支付等多种活动 企业的目的是实现自己的价值 而价值的实现取决于顾客的需求能否从企业提供的产品 服务当中获得满足 因此 企业的业务流程设计应从顾客需求出发 顾客的需求决定了企业基本业务流程的内容和基本模式 济南金盛通管理咨询有限公司 26 六 流程设计与管理 1 业务流程设计步骤 a 识别顾客需求和需求模式 b 确定产品或服务的功能特性和技术特性服务功能性业务流程主要以顾客为中心全面体现快捷 周到 及时 准确的服务质量 技术性业务流程主要体现技术管理的专业化程度 质量管理与控制水平 产品研发过程的控制能力 c 结合企业自身的资源条件设计业务流程 d 业务流程的执行就是要达到从材料采购到产品销售的全过程的规范与畅通 济南金盛通管理咨询有限公司 27 六 流程设计与管理 e 尽量采用现代化信息技术可以使业务流程优化和促进流程创新 f 以顾客满意为中心评价业务流程的标准是 产品质量 服务质量 产品价格 反应时间 2 产品线结构决定业务流程模式产品线的概念 在同一产品名称下的系列产品组合 按尺寸分成的产品线 在同一产品功能下的系列产品组合 按性能分成的产品线 不同名称的产品在同一企业生产的组合 按品种分成的产品线 济南金盛通管理咨询有限公司 28 六 流程设计与管理 3 新产品研发流程设计 例 济南金盛通管理咨询有限公司 29 六 流程设计与管理 4 顾客关系管理流程 例 当前满意的顾客 顾客分类 进一步提高满意度方案 执行 济南金盛通管理咨询有限公司 30 六 流程设计与管理 5 定单式产销企业的业务流程特点飞机 船舶 出版业 专用设备制造业 发电设备制造业 产品在投产前就已经确定销售对象 面向客户的设计流程 6 订单式生产型企业的业务流程特点电子 服装及做OEM产品加工的企业一般都是按订单生产型企业 以缩短设计和生产时间按期交货为目标的流程设计 7 备货式产销和部件备货式产销型企业业务流程特点食品 家电产品 日用消费品 原材料 机械标准件 电气配件 主机配套件生产企业属于这种类型的企业 销售预测和生产流程设计是关键 济南金盛通管理咨询有限公司 31 六 流程设计与管理 二 业务流程设计最好是由统一的部门设计与管理 但是业务流程设计需求应该由使用流程的部门提出 或者由企业管理者下达设计指令 三 流程设计完成后 应召集所有与流程有关的部门及人员参与流程讨论 本着充分理解的原则分析流程设计的合理性 四 将企业内部的一切增值降耗的活动目标都可以列入流程设计的项目内容 将下道工序确定为上道工序的顾客 让顾客满意就是流程活动最终的目的 济南金盛通管理咨询有限公司 32 六 流程设计与管理 五 将企业内部所有流程按业务内容分类统一编号 系统管理 并定期召开业务流程审核会议 核对流程执行情况 及时对流程进行修改 六 检查业务流程执行中不规范行为 对违反流程的行为作出处理意见 就象对车间加工过程违反工艺流程的严重程度一样看待 使员工认识到业务流程与工艺流程同等重要 同样不能违反 济南金盛通管理咨询有限公司 33 六 流程设计与管理 七 经过试运行确定的业务流程或新的业务流程进入试运行 应该有总经理或常务副总批准 流程优化和修订要求有专人进行 按照实施计划 在组织中实施新设计流程 同时还需要为新流程购买技术 培训员工 对企业资源进行再分配 编写新流程的相关文件 济南金盛通管理咨询有限公司 34 另外为新流程设置考核体系 1 考核的目标根据流程输出的内容 在质量和数量两个维度上设置考核的目标 要求目标清晰明确 尽可能使用量化指标 使输出的结果便于评估 个人目标需要和流程目标保持一致 流程目标相容于整个组织的目标 目标的设置特别要反映出对顾客要求的反应速度和服务质量 2 分配制度明确奖惩制度 在行为方式和奖酬之间建立对应关系 济南金盛通管理咨询有限公司 35 六 流程设计与管理 八 流程的维护因为内外部环境是不断变化的 对系统的要求也是随时间而改变的 系统适应这些要求是很重要的 因此再设计流程必须不断地进行 以适应未来环境的变化 济南金盛通管理咨询有限公司 36 成功案例 普天东方通信集团在充分认识到管理流程再造的本质后 对安达信咨询公司进行了一次根本性的彻底的利用 因为东信的高层对流程再造的真正阻力有着充分的准备和完整的解决方案 所以在此后进行的流程再造中东信高层始终掌握着实施的主动权 最后成功的将东信集团公司推到了信息管理的健康轨道 济南金盛通管理咨询有限公司 37 失败案例 福建实达电脑集团公司请麦肯锡咨询公司做的管理流程再造方案 由于没有真正掌握实施的主动权 没有把握在涉及到人的利益问题上有更为深层的认识和老道的解决方案 致使流程再造方案的推行失控 最后宣布失败 企业的直接和间接损失超过1亿 济南金盛通管理咨询有限公司 38 启示 从以上两个案例我们会得到这样的结论 改革的目的虽然是为了建立一套健康的管理制度和流程 但这种变革能否成功的关键 的确需要一种强势的权利来义无返顾地贯彻和实施 也就是要求企业的最高领导与管理咨询公司必须密切配合才能取得企业管理流程再造的成功 济南金盛通管理咨询有限公司 39 七 典型管理工作流程的解析 人力资源部门工作流程营销部门工作流程内控管理工作流程 济南金盛通管理咨询有限公司 40 企业内部招聘工作流程 是 是 是 是 面试甄选小组面试 应聘者报名提交材料 综合部初步筛选 合格吗 用人部门主管领导 总经理审批 按岗位要求评估 必要测试 合格吗 不进行人事调动 同意吗 公布人事调动名单 办理调动手续 发布内部招聘信息 应聘者报名提交材料 综合部初步筛选 合格吗 用人部门主管领导 总经理审批 按岗位要求评估 必要测试 合格吗 不进行人事调动 否 否 济南金盛通管理咨询有限公司 41 员工培训工作流程 济南金盛通管理咨询有限公司 42 市场营销人员与部门经理以下级别员工适用 每月最后一天 员工根据本月工作情况填写月度考核表 下月第一天数据核对人核对 需数据核对 不需数据核对 下月第二天 直接上级审阅考核表并确定月度考核成绩 下月第三天 第四天 上下级进行绩效面谈 进行绩效反馈 确定下月考核标准 进行绩效辅导 交综合部备案 月度浮动工资 月度绩效考核工作流程 济南金盛通管理咨询有限公司 43 销售价格调整流程 销售部 总经理 财务部 批准 运营部 价格管理委员会 提出价格方案 材料成本核算 市场调研 审批 通过 否 是 通过 不通过 备案 执行 确定价格方案 量本利分析 生产部 生产成本核算 反馈 济南金盛通管理咨询有限公司 44 新产品开发立项流程 市场信息 销售一科 总经理 销售二科 技术 财务 是否批准 新产品开发建议 信息收集 是否批准 备案 供应 继续落实产品开发建议中不确定问题 材料保证能力评价 技术保证能力评价 需求预测 市场科 产品量本利分析 项目可行性研究报告 新产品开发实施 信息收集 信息收集 产品策划 否 否 是 是 济南金盛通管理咨询有限公司 45 营销计划制定流程 业务员 实施方案 总经理办公会 各科科长 销售部经理 财务部 是否可行 否 沟通 是否可行 修改 否 批准 是 签订区域责任书 签订个人责任书 备案 备案 总经理 根据公司年度经营目标 执行 签订责任书 签订部门责任书 过程反馈 是 济南金盛通管理咨询有限公司 46 财务部 运营部 质检科 物资采购工作流程 济南金盛通管理咨询有限公司 47 年度经营计划预备会提出公司年度经营目标 企业财务预算工作流程