企业大学培训工作的关键思路.doc

企业大学培训工作的关键思路企业大学的建立，意味着企业培训工作将迈向“规模化、精细化、标准化乃至国际化”。应该采取何种方式去培训？培训后如何防范人才流失？培训目标如何与个人发展目标和企业总体目标结合起来？当然一切都还是要从细节入手。（一）、企业培训要与企业战略紧密结合 企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，服务于企业战略。企业的培训体系的建立，应首先在企业愿景的基础上，但企业中往往由于层级所限，有时负责培训的主管或员工不一定对企业的愿景有深刻的认识和领悟。只是更多地根据现实工作的需要，作为培训需求，进行年度培训规划，这样就很难解决经营问题和相配套的企业文化提炼和建设，不能产生更明确的效果。 一个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司，其所需要的培训必然是不同的。比如当联想从原来传统的强调制造转向服务的联想、国际化的联想、高科技的联想时，他们所做的培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。根据“做服务的联想，要把服务变成每一个员工血液中的DNA，”培训部门就抓住这一点，从服务意识和技能方面，全面提高员工服务客户的能力。因此，培训一定要透露出战略脉络，这样才能使培训有所值。 （二）、企业培训要有前瞻性 培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储备。 如南方某报业集团在新世纪之初，就敏锐地发现未来媒体征战将是全球范围的，因此为了未来竞争的需要，在当前人才建设中，从现有的员工中每年选拔出10名德才兼备者，有计划、有侧重地派往海外学习，通过2-3年的系统学习和海外媒体的实习，他们会掌握全球化媒体集团的运作规律，以备未来竞争之需。 （三）、培训体系的建立要与企业所处的发展阶段相适应 企业会经过创业期、快速发展期、成熟期及衰落期，企业的培训要与企业的各发展阶段特点相适应，既不能超前于企业发展，也不能被动地陷于“问题一一培训”模式，即当工作中发现问题再培训。在创业阶段，通常企业还没有更多的资源用于培训，创业期的人才也多是有经验的，能独当一面开展工作的创业团队，那么培训的重点在于管理理念的贯彻统一、愿景的渗透，培训一定要达到尽速学习、立竿见影的目的。而在企业快速发展期，由于需要大量的中层管理人员，尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员，如果能通过培训有计划地培养出一批中层干部，有利于留住骨干员工，搭建员工职业生涯平台，让当前和未来的骨干员工感到更有奔头。在企业稳定发展阶段，内部培训资源已有一定的积累，带有行业特点的案例也有积累，可以建立企业内部讲师制，创建企业大学，使内部核心能力模块化，培训管理系统化，资源有效利用。GE商学院、MOTOROLA大学等知名企业商学院都自企业内部培训发展而来，带有深刻的行业特点，渗透丰富的企业文化。培训的速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。 （四）、培训既要有全面性，又要对重要人才有侧重 培训是一项覆盖企业所有人力资源的工作，根据“二八”原则，企业的80%利润和核心竞争力是由20%的人才创造出来的，尤其是企业的高层领导的素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用。关于高层领导的培训课程费用也比一般员工层面的培训费用高得多。尤其是对高层管理人员的心理健康、社交等方面的培训，也应有所考虑。因为高层管理人员承担的压力非常大，非常需要一些心理咨询。很多企业为高层管理干部聘请的心理咨询师定期舒解焦虑。高层人士的社交活动有时更是企业对外公关活动，因此一些高级社交礼仪、沟通技巧甚至休闲活动的培训也是很必要的。比如很多IT公司的老板都把打高尔夫作为一种时尚娱乐，很多交际会谈已转移到高尔夫球场进行，如果不能看到这一新趋势，及时安排必要的培训，难免坐失良机。 （五）、要做好成本控制，有效整合资源 通常企业为提高员工素质，每年会有一定的培训费用预算，尤其是一些知名企业。美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，占公司工资总额的3.6%，但作为培训经理，应更有效地利用这一成本，通过各种方法，有效整合资源，获得最大的收获。 很多培训机构愿意为企业提供一揽子培训计划，虽然这样有时会有优惠，但除非是企业的战略伙伴，否则不会对企业有很深透的了解，尤其是很多培训机构各有专长，很难有一个通吃的培训机构，因此，为了博采众长，企业不妨选几家培训公司的不同课程，会收到更好的效果。 企业建立内部培训师制也是很好的方法。内部培训师是企业内部产生的可以担任某一课程教授的员工，多数是一些高层主管，他们的优势是了解企业，培训有的放矢，并且成本很低，个人有荣誉感，可以增加个人影响力。内部辅导员制，这些人可以由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任，主要是在培训的基础上帮助员工熟悉情况，巩固所培训内容。另外应注意积累企业中的案例，将实际工作中的案例提炼出来，必要时可以请咨询顾问帮助包装和分析，找到合理的解决模式，久而久之，可以形成一套企业内部的案例集。 （六）、要做好培训跟踪工作 由于培训工作的特点，培训效果的隐藏性，使得培训效果不好评估。 很多领导希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月的灌输，需要大家反复的去执行，可能无法立刻见效，但有可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就像引水，但究竟能够引来多少水，得看受训者自己。因此要做好培训跟踪工作，并不只是培训结束由参加培训的人员评价培训，还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。比如时间管理的培训结束后，经过一段时间，请其主管对受训员工时间管理方面作出评价。对于没有改善的受训员工，要仔细分析原因，以对症下药，针对问题予以纠正。 （七）、培训是激励不是福利 培训具有普遍性，但培训不是福利而是责任。培训是像工作一样要随时接受检验的，不能像有一些员工把参加培训当做休息。有时，给骨干员工安排培训，因为他们比较忙，不能抽出时间，结果接受培训的是企业工作不饱满的员工。培训是对员工激励的一种方式，有的公司可以让骨干员工接受一些较为超前的培训，比如满足一定条件的骨干员工可以参加新任主管培训，员工往往会受到鼓舞，看到自己前进的方向，工作目标更明确。一些在工作岗位评比中的优胜者或明星员工，可以奖励一定数额的培训费用报销，这样给业绩好的不断加油，同时也能刺激后进。 身为培训负责人，只有从日常培训工作中走出来，试着从高层管理人员、经营人员、成本控制人员等多个角度看培训，才能对这一工作有更深刻的领悟。（八）、专业顾问麦丝特的观点美国辅导企业大学的专业顾问麦丝特（Jeanne C. Meister），在一项对企业大学未来发展的年度调查中发现，领导者对企业大学的发展方向更有重要性的影响，一般称为首席学习官（CLO, Chief Learning Officer），他扮演着四种角色：第一是公司伙伴（Business Partner）；第二是系统思考者（System Thinker）；第三是资深教育专家（Senior Education Specialist）；最后是联盟建构者（Alliance Builder）。首先在扮演公司伙伴方面，首席学习官必须了解公司目前发展的重点为何，参与企业总体策略的会议，阅读各事业单位的策略计划，并且发展与资深管理者正式和非正式的沟通管道与关系，针对各项企业挑战目标，提出实际配套的训练发展计划。其次为担任系统思考者，首席学习官必须发展企业大学的愿景，与企业本身的目标紧密结合，这个愿景并非像霰弹般瞄准各个组织环节，而是必须整合企业大学内工作伙伴、绩效和投资报酬率的衡量、组织架构、科技的运用、建置基金运用策略、沟通管道等，对整体有系统化的思维，才能有效与各单位协同合作。第三是资深教育专家，首席学习官担任这种角色，须先建构终身学习的永续观念，而且需要更大胆宣示长期有效率学习的好处，例如倡导学习由内部员工开始，扩展到所有企业价值链上下游的伙伴，甚至培养股东都能对学习有高度的认同感。例如美国最大的公营电力公司TVA，其企业大学首席学习官承诺员工将发展更新的学习方式，并且保证对每个员工的学习都将能够衡量。最后是联盟的建构者，除了有效扮演内部角色外，对外部的伙伴关系，如外部顾客、顾问业、大专院校等，也要广结善缘，将相关资源纳入企业大学的策略联盟当中。麦丝特谈到建构企业世界级工作竞争力，她认为未来企业大学有以下十二堂课应该学习，国内企业欲建立或已经建立企业大学者，可以当做是建置的查检表使用。一、将培训与发展的目标和组织的策略性需求紧密地结合。二、把领导者和全体人员通通动员起来。三、遴选合适的学习长来设定企业培训的策略方向。四、员工导入学习当做持续性的策略程序，而非单次的事件与活动。五、设计核心课程着重的三个C：企业公民的权利与义务（Corporate citizenship）、上下衔接的架构（Contextual framework）与核心职能（Core competencies）。六、将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连结。七、评量工具、追踪工具与加速学习科技的尝试与实验。八、扩展企业大学的影响，从内部员工到顾客链或供应链中关键人物。九、视经营企业大学为组织中的前线事业。十、发展和高等教育的创新联盟。十一、循序展现企业大学学习架构之价值。十二、将企业大学赋予品牌化的竞争优势，并走向利润中心。企业培训误区与成功案例事实上，国内的企业培训问题还是非常多的，比如很多应急式培训如“救火”：91%的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。调查发现，这91%的培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。 另外，部分高层对培训的认识也有误区。相当多的高层对本企业中层管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。其中70%的高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”。只有30%的被访高层认为可以通过培训来解决。而且，相当一部分的领导层对培训的期望过高，对一次仅23天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。 还有就是培训效果难以评估：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入能产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是国内企业的当务之急。 案例二：海尔：环境+计划+激励机制海尔大学的专业培训模式，可以给更多的企业大学带来启示。他们认为最重要的三点是：首先，创造良好培训环境，这是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。 其次，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训工作的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。在培训设计上应更加注重高层次的培训，以适应全球化竞争的需要，使企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地。 第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律。 案例三：在欧共体享有盛誉的ISVOR伊斯沃尔(ISVOR)国际培训公司是FIAT集团所属的具有独立法人、专门从事企业咨询和技术 、职业、技能、管理培训的国际公司。ISVOR公司的前身是菲亚特技术学校，成立于1937年 ，长期从事菲亚特公司的技术工人和管理人员的内部培训。进入20世纪80年代，随着集团公司的战略实施和机构重组，在1997年，原FIAT几家培训中心联合成立一家独立的国际培训公司。公司总部设在都灵，现有专职教师600多人，同时聘请菲亚特集团内部和意大利著名大学、商学院及其它中介组织兼职培训经理、培训专家达1000多人，年营业额达16亿欧元(约 合15.7亿美元)。为适应FIAT集团近年来的战略调整和业务发展，ISVOR公司在2000年又成立两个分公司，一 个叫多媒体培训中心；另一个叫国际知识系统公司(InternationalKnowledgeSystem， 简称IKS)。ISVOR公司在都灵市现有两个培训基地。一个在都灵市内，是由FIAT建厂初期一家老厂房改 建的，主要用于技术工人的职业技能培训和初、中级管理人员管理培训。另外，在都灵市郊区，还有一座由17世纪兴建的一座古城堡改装修建的ISVOR高级培训中心，该中心原17世纪中叶都灵王国皇家别墅和国王的守猎场行宫，座落在一个叫蒙皮莱斯亚(VillaMonP laisir)的风景秀丽的小山上，占地30英亩，院内古树参天，果树花木成林，位置优雅、空气新鲜，是学习、休闲的好去处。在1995年集团公司花巨资买下这座古堡，并对城堡内部结 构进行彻底改造(仅装饰费就花了500万美元)。它的外表虽然未动一砖一瓦，但内部设施和装备完全是现代的，拥的可容纳300人、有同声传译设施的国际阶梯学术报告大厅、大小教室、讨论室、闭路电视系统、多媒体教室、宿舍、餐厅、休息室，处理传真、电报的商务中心和文体活动中心，生活、培训、学习、休闲设施一应俱全。公司除举办中高级人才培训外，这里还是集团公司举行重要会议、重大项目签字仪式和接待重要来访者的主要场地。ISVOR培训公司的培训工作具有下列特色：1、公司实行企业化经营，用最好的培训项目赢得“客户”。公司成立之初，集团对ISVOR的政策是：实行市场化管理，自主经营，集团不拨款、不补贴 、不优惠(即不强制FIAT集团所属公司的技术人员、管理人员优先到ISVOR接受培训，而是由各公司在意大利培训市场自行选择)。这就迫使公司必须面对市场激烈的竞争，对以往的培训方式和做法进行深入反省和改革，彻底改变那种“背靠FIAT大树，吃穿不用发愁”的心态 。而是面对现实，努力发掘公司从事60多年企业技术职业和管理培训工作的优势，创造一个以“市场为导向的新ISVOR”，他们走出去，到用户中开展培训市场需求调查，努力学习和运用现代培训技术和传播技术(电子商务、网上教育)等，用最快捷、最节省、效果最佳的先进方式开展培训和教育，从以往“出售定型课程”(即每年都把自己设计的培训目录印成漂亮的小册子向外公布，让别人来挑选)，转为“出售优秀培训项目”(每一个培训项目设定都与需要安排培训的单位负责共同研究，经过需求调查之后而设计出来的)，反映出FIAT集团的战略意图，突出提高人的能力为基础的培训原则，形成培训、咨询、改进、提高、再培训 、再提高的全过程。在这一过程中，渗透着ISVOR培训专家的心血，通过ISVOR的培训服务，使培训对象和接受培训的单位认识到ISVOR提供的知识和智力服务的价值。另外，ISVOR还有意大利全国培训机构协会秘书处合作，由公司多媒体培训公司具体承办， 经过大量调查研究，开发出一套中小企业创业者培训软件，并已在网上公布。这一软件的设计通俗易懂，操作简便，易于学习，很受意大利中、南部地区中小企业业主的欢迎。当前，ISVOR公司设计的优秀管理培训项目已经成为FIAT集团的专利(品牌)，在意大利乃至欧共体国家企业人力资源开发和员工教育培训领域享有很高信誉。2、为保证培训项目质量，实行一套科学的管理程序。确保培训质量，使受培训的单位和个人认为培训物有所值，这对调动培训单位及个人( 客户)的积极性和提高培训机构(企业)的信誉和知名度都是至关重要的。为确保每项培训班的质量，ISVOR公司从项目设计、实施和效果评估及信息反馈等都实行一套严格、科学、易于操作的管理程序，具体做法是：第一步开展项目需求调查(量体裁衣)，搞清楚企业员工目前能力与预期能力之间的差距。调查方法是：由培训中心选派有经验的项目专家，与企业有关部门负责人一起拟定该测定该企业计划参加培训者能力的指标体系。经过企业有关部门负责人的同意，由项目专家对该企业每一位准备参加培训的学员的基本情况进行调查，按事先设计的指标体系中关于“个人能力”、“知识结构”和“绩效表现”等项指标，给每一位员工打分，然后计算出该企业员工现有能力加权平均数，最后计算出学员加权平均数与该企业领导希望自己的员工应该达到的水平相应分数之间的差距。这个差距即为该单位的培训需要，也是培训部门设计培训课程的依据。第二步根据调查结果，由ISVOR组织课程专家小组，具体设计课程，并与培训单位负责人协 商后，双方正式签订培训合同。一般简单的问题则简单处理(不分单元和模块)，用一天(或半天)时间讲授和讨论。但对比较复杂的技术、知识和管理理念问题，则分单元和模块，设 定大目标、中目标和小目标，逐项组织培训对象研讨、培训，分别采用课堂讲授、案例分析或角色扮演等形式，并按照由简单到复杂、由个别案例到综合培训项目逐步深入的原则，根据设定的教学单元和模块组织培训，少则一周，多则两、三周或几个月。同时在培训过程中，注意发现新问题和学员现场提出的要求，对原设计的培训课程加以适当的微调，并对培训效果随时进行评估和调控，防止培训过程中偏离已确定的培训合同。第三步培训结束后，加强培训效果追踪调查和信息反馈，把关注培训单位的及培训对象培训后的运用及效果，视为培训机构的义务和责任，做到既是培训者，又是企业管理的咨询者， 也是企业文化的建设者和企业改革的促进者，从而通过培训实践，使企业的管理者和员工都能认识到知识转化为生产力，提高员工素质对增加企业经营效益的巨大作用，从而体现开发人力资源的价值，促使企业的决策者真正把人力资源视为最有价值的战略资源，把人才开发当作企业的资本投资。3、建立对企业员工及管理人员的工作能力、绩效及领导才干责任的测评指标体系，是企业科学管理的基础，是建立有效培训激励机制的前提。4、提出建立培训“心理合同”观念，既强调培训机构的责任，也强调培训对象的义务，是确保培训质量的双保险措施。5、努力学习国际先进经验、不断创新、不断提供优质培训“品牌”和“精品”，实现FIAT 集团的价值观，在新的历史时期为进一步宣传、演释FIAT集团的价值做出新贡献。创建企业大学的十个步骤(转)二、创建企业大学的十个步骤：一旦组织的管理层决定创建企业大学，并立志使其成为担当企业组织学习、增加企业价值的战略角色，那下面这十个步骤是必需的：1组建执行团体2描绘愿景3推荐筹资战略4建立组织机构5界定股东及其所需6发展产品与服务7选择学习伙伴8设计技术战略9制定测量体系10对愿景、产品和项目进行交流众多经验表明，企业大学的创建是一个反复的过程：它经由几个阶段才能最后完成组建，一般需要18个月的时间。省略步骤也许可以使速度加快，但是却无法使组织实现增强员工学习能力的目的。让我们考虑十个步骤的每一个，并仿效一些组织的做法。这些组织包括蒙特利耳银行学院、田纳西流域管理局大学和范坎彭美国资产管理大学等，它们都是按照这十个步骤来组建企业大学的。组建执行团体高层对于企业大学明显的、坚决的支持是其能否取得全面成功的重要因素，同时，管理者联盟也是企业大学建立初期所需的支持。建立企业大学，首先需要组建执行体系。在这个体系中，最高执行者与高级业务经理共同为企业大学描绘一个达成共识的愿景。之后，他们分别就执行团队的职责和角色提出建议，明确各业务单元中这些职责与角色与传统培训部门的区别。执行团队将关键经营战略与学习方案的设计和开发完美地联系起来，充当了以下四种角色：1界定当前和未来的学习需求并区分优先次序；2将培训与关键经营战略联系起来；3保证一致的设计、开发、提供和衡量；4为建立学习哲学提供指导描绘愿景每一个成功的企业大学，执行委员会的组织成员都为企业大学描绘了清晰的未来景象。这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该不断保持调整发展。事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确其前进的方向。有时候，愿景的首次草案是由负责组建企业大学的团队领导者个人提出来的，但确定企业大学最终的愿景和章程则是全体执行机构的共同责任。理想上来看，印象深刻的、可信赖的愿景是共同努力的结晶。推荐筹资战略Corporate University Xchange公司调查表明，美国企业大学的年均预算是1280万美元，这笔费用相当于企业总收入的2.6，主要用来进行培训项目的设计、开发和提供，不包括学员参加培训项目期间的薪水。此次调查涉及100多家企业学习机构的教务长。执行团队必须考虑企业大学的所需资金从哪里来。调查显示，企业联盟支付了企业大学的大部分预算，约有60；剩余的40则从业务单位获得，通过向客户、供应商和价值链的关键组织授权培训来进行筹资。建立组织机构当企业大学基本成型后，肯定有人会提出这样一个质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上？对这个问题的答案使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。决定集中还是分散确是两难选择，这里有一个简单有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如：全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序；而有关具体培训的责任则分散交给当地或本地区。界定股东及其所需企业大学与传统培训部门的区别在于其提供服务对象的广泛。企业大学围绕着整个价值链展开目标受众群，不仅包括内部员工，还包括价值链一端的供应商与另一端的客户。同时，企业大学经过一段时间的发展，会对股东进行再评估，这也将包括更多的价值链成员进来。明确所有股东及消费者的需求是非常重要的，因为这些需求能够给机构带来最大的影响力。詹姆斯拉什（Jim Rush）蒙特利耳银行高级副总裁及蒙特利尔银行学院执行主管说：“实际上，我们一直在问，谁处于最有利的位置上创造最大的影响力？我们又能为他们提供哪些帮助呢？他解释到：“我们正在开设一个旨在提升销售文化的学习项目，这主要是一个企业基层主管主导的项目。很明显，它是第一个不得不对培训师进行培训的项目，因此我们把基层管理者聚集在一起，培训他们如何讲授该项目。接下来，我们决定建立一个名为领导销售文化的项目，也就是领导力项目，比如说：学员将通过接受学习干扰，被要求按照某种方式改变他们的行为。我们会列举这种方式。为了取得成功，我们需要提供恰当的方向、辅导，并深入了解他们以前的行为有什么不同。所以，如果你真正希望员工的行为发生改变，那么在员工接受项目前，应该先对领导者进行这项培训项目。经验表明：界定目标、目标服务对象、经营问题，以及组织成功所需的未来技能、知识和能力等非常重要。发展产品与服务一旦明确了员工所需要的技能、知识和能力的类型，下一步的任务就是提供一个学习解决方案模板。成为世界一流的教育机构，意味着成为一个致力于帮助业务主管实现他们目标和战略的专业服务企业或团队。其中一个很好的例子就是蒙特利耳银行学院，该学院的专家服务团队是由客户关系经理、主题专家和学习管理者所组成。客户关系经理直接与主要客户团队一起工作，来明确他们所面临的商业挑战；主题专家解决学习什么的问题，他们了解企业未来成功所需的特定技能；学习管理者解决如何学习的问题，他们推荐如何充分利用各种方法、技术和学习发生的环境。蒙特利耳银行学院技术的专家服务团队负责开发以下课程：领导力与变革、技术和银行业核心技能。这些课程既包括正式的培训项目，也包括大量促进员工在职学习的非正式学习活动。选择学习伙伴确定学习解决方案模板后，接下来就要选择学习伙伴，范围从受训的供应商、咨询顾问、高等教育机构到营利性教育公司。因为持续改进员工知识的工作非常艰巨，所以企业大学正联合传统大学，并利用大量战略伙伴的力量，以使个体员工、企业和教育机构的目标融合为互利的三方伙伴关系。调查表明，以下12个条件将有效帮助企业大学校长确定其学习伙伴：1 一致认为最终将获得成功，包括客户服务、变革和持续的发展；2 可以与之灵活合作，如在某地共同教学，或者共享实验室、图书馆教室及其他设备；3 设立特别课程时的共同兴趣及响应；4 不断增加需求和目标，范围从为共同的研究提供资金到为客户指定执行力教育方案；5 教育机构具有良好声誉；6 有能力授予新学位；7 以技术来促进学习；8 合作一开始，所有者就被明确地认定拥有知识产权；9 制定财务和非财务衡量标准，且主要参与者都同意此标准；10 对实验开放所有的基础设施，例如指定机构的一个全职工作人员在关键问题上与学习协会共同工作；11 全球教育网和全球教育能力；12 鼓励开放式对话，通过新的思想不断调整这种关系。一旦上述条件都已确定，学习联盟随即进入到为员工提供能力资格和确定最佳雇主的初始范围。设计技术战略通过追踪结果，利用科技可培训更多的员工，频率更高，且成本效益更高。由教师控制的传统培训依然流行，但却将越来越没有意义。企业通常在课程设计的分析阶段末期选择技术和媒介，但实际上，企业应该在设计阶段初期就考虑它们的提供方案。企业大学应该在这个组织中使用技术组合开展学习，例如，利用网络或电子绩效系统在工作地点开展潜入式学习、远程教育，甚至在电脑上建立集中式学习实验室，使员工可以在午餐时间进入并学习。企业在设计阶段早期就应该考虑技术和媒介的提供方案，如下：1技术符合学习者的需要吗？2该技术可以实现并能够证明确实有效吗？3该技术会激励员工改变实际的工作状况吗？最终，任何科技战略不得不归结于多少科技、什么类型的科技被应用在培训中，以及如何将科技与传统的学习模式联系在一起。测定测量体系创办企业大学的首要任务是培养与企业关键经营目标相联系的持续学习的文化。这对传统的培训和开发管理者是一个极大的挑战，因为他们一直以来都用设置课程目录、修建培训设施或一年中完成的培训小时数来衡量培训项目的成功。现在，首席学习官必须开发内含于工作的学习活动，这些活动要满足关键业务需求，并能改进工作绩效。衡量企业大学是否成功的决定性标准之一是，企业大学的校长要有能力预计并管理关键利益相关者的未来。这就意味着提倡“耐心的资本家的观念，因为人力资本是一项长期的投资。多长时间足够长呢？我们认为，长远来看在学习上的投资意味着从纵度上测评企业大学学习项目的“毕业生有了哪些变化。例如，他们能否得到提升，并在组织内担任领导吗？他们做出了什么具体的成就？他们被树立为组织内部员工的行为榜样了吗？他们对组织的长期影响是什么？关键是有合适的管理系统可以进行这种长期的学生跟踪。衡量经营产出将最终使企业大学在其“支持者退休后形成制度化。UID1374帖子36精华0积分248HRBAR币120 元阅读权限50性别男在线时间23 小时注册时间2007-8-31最后登录2008-3-20查看详细资料引用 使用道具 报告 回复 TOP 沟通，沟通，再沟通为了有效地传递企业大学的价值观，成功的沟通要求成百或成千的员工能够理解企业大学背后的目的、原因和本质。企业必须解决普通员工对企业大学的疑问，只有这些问题尽早得到解决，员工才能够了解与创立企业大学相关的“全局。我们总结员工的具体疑问如下：* 企业大学是什么？* 为什么学习对于企业而言很重要？* 在企业大学中，学习将在哪里进行？* 企业大学可提供什么类型的学习项目？* 企业大学与公司的培训部门的区别是什么？* 谁为企业大学提供的学习项目支付费用？* 谁负责管理企业大学？* 如何参加企业大学？* 学习项目能提供大学学分吗？一旦回答了这些问题，企业大学的校长需要采取一些行动来有效的交流、沟通。在沟通中，首先应以董事会成员为目标，因为高层业务管理者在平时与员工的互动中能起到宣传企业大学的作用。例如，在定期的绩效评估中，管理者应该考虑员工如何参加企业大学开发的正式和非正式的项目；在进行事业部季度绩效评价时，管理者不仅要讨论数字，也要讨论事业部的经理如何成为组织中学习的行为榜样；最后，在对各种经营问题的讨论中，管理者应该建议这类问题如何通过学习干预得到解决。因为企业大学是一项消费者产品，它有独自的商标、容易识别的工具和树立持久形象的费用，所以也必须拥有让人印象深刻的交流工具。这种交流工具是很醒目的，除超越传统的对话和时事通讯外，它还需要考虑能够突出企业大学基本原理和贡献的大规模营销计划。另外，将企业大学看作有几个目标接受者（即不同的业务领域）的独立业务单位，顾客不仅包括接受培训的人，而且包括他们的管理者，即批准他们参加的主管。此外，企业的高层经理对企业大学的理解，必须反复地、以多种不同的方式告诉他们企业大学正在做什么？企业为什么能够影响工作绩效？企业大学如何影响绩效？我们必须认识到，变化是持续的。新的顾客、新的产品和服务，新的联盟和新的机会来自于这些变化。企业大学的真正目的是让组织的所有员工能够充分利用这些新变化，并持续地提升企业的学习文化，使其与组织的核心战略保持一致。link：首席学习官是企业大学的领导者尽管十个步骤为创立企业大学提供了指导，但对支持这一工作的高层管理者而言，关键的问题是企业大学的领导需要具备哪些技能、知识和能力呢？首席学习官的四个角色被公认为是企业大学全面成功的关键，即经营伙伴、系统思想者、高级教育专家和联盟组建者。迄今为止，大多数企业大学的校长都认为，扮演经营伙伴的角色是他们对组织的最重要的贡献。成为经营伙伴就意味着成为企业的一名学生，熟知企业的战略方向、产品、服务、顾客、竞争对手、供应商和联盟问题，以及企业在全球市场中的定位。其次，首席学习官的系统思想者角色，需要为整个学习和开发工作组合成为一个系统并设计愿景。明智的首席学习官一般都避开散乱解决问题的方法，而通过机构内的各个部分来传递价值观，比如愿景、员工、开发、组织、技术的使用、筹资战略、衡量方法和媒介。首席学习官的高级教育专家的角色要求其通过机构形成持续学习和交流的愿景，因此他必须支持组织的某些大胆目标。首席学习官必须愿意承担风险，并关注培养企业大学的长期效益，如培训和开发内部顾客及价值链上的所有成员、消除业务单位的无效率，以及显著改善内部利益相关者的满意度。最后，首席学习官必须是联盟组建者，与内部高级业务主管和外部顾客、联盟领导者和高等教育机构的校长建立伙伴关系。同时，他必须进行战略性运营，制定经营计划，并推荐如何通过建立全球学习伙伴关系网络来实施计划。那么，首席学习官一般对谁汇报工作呢？调查中，100名企业大学校长中有57都是向人力资源部的高级主管汇报工作，43的首席学习官向CIO、CFO，或者主管营销、市场、战略计划的高级业务管理者汇报。（本节原文作者Jeanne C. Meister是全球公认的企业大学专家，尤其精通企业大学的设计与管理方面。她曾担任Corporate University Xchange公司的总裁，就创建与管理企业大学等方面参与调查了百余家企业大学，并为它们提供了具有价值的咨询。她还是一位知名的作家和媒体撰稿人。）