2014公司财务管理体制设计.ppt

第九讲公司财务管理体制设计 集权与分权的界定集权与分权的趋势集团财务控制体制具体安排集团会计控制集团内部监控制度我国企业集团体制的改革与完善 一 集团财务管理中集权与分权的界定 发达国家大企业 集团 组织特制的类型与特征从组织机构的模式上把握集权与分权的界定从母子公司权力分配上把握集权与分权界限 发达国家大企业 集团 组织体制的主要类型和特点 控股公司结构 HoldingCompany 简称H型结构 几乎没有集中控制的体制 设置一个小型的总办事处 负责集团的采购和销售 但每个成员企业仍有很大的决策空间 统一调配资源 形成于19世纪后期 为避免产品市场无序竞争而组建 集权的 按职能划分部门的一元结构 UnitaryStructure 简称U型结构 有庞大的总部 总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理 履行投资中心和利润中心职责 子公司和生产经营单位是成本中心 自主权很小 往往使总部陷于具体经营活动 到1917年 美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中 80 采用U型结构 多事业部或多分支单位结构 MultidivisionalStructure 简称M型结构 是一种分权式结构 公司总部由强有力的总执行人员 参谋人员和金融人员组成 设立若干职能部门 如总裁办公室 财务部 人事部 发展部 研究机构 负责处理长期战略问题和整体协调 各事业部享有日常经营权利 其兴起与多元化战略的实行有关 在1949年 幸福 杂志美国500强工业企业中2 3以上的企业主要集中在一个产品领域 到1969年则下降到43 1 扩展到相关业务的企业上升到44 5 其余12 4 进入到无关领域 与此相对应 1949年3 4的企业通过U型结构运转 20 2 为M型 1969年 只有20 4 为U型企业 79 4 的企业建立了M型结构 M型结构的运用还与跨国发展 海外扩张的竞争格局有关 集权型财务体制 存在于相对简单的 规模较小的集团公司 具体形式有 直线制结构特点 各级领导人直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能 不设专门的职能结构 要求 管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力 优点 机构简单 决策迅速 责权明确 确定 缺乏合理分工和横向协调 领导者忙于事务性工作 一切由个人决定易于产生独断专行 职能制结构特点 集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权 有权对下属公司发布命令和指示 下级不但要听从直线上级的指挥 同时也要听从上级职能部门的指挥 优点 照顾到专业分工 适应了公司管理幅度扩大的需要 缺点 容易形成多头领导 命令不统一 相互协调困难 造成管理上的迟缓和混乱 直线职能制特点 管理人员分为两类一类拥有对下级实行指挥和命令的权力 并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员 一类只能对下级进行业务上的指导 而不能直接指挥和下达命令的职能人员 优点 克服了只能只会产生的多头领导 又能发挥职能人员的专业特长 缺点 容易造成职能机构横向联系较差的情况 分权型财务体制 存在于相对复杂的 规模较大的大型或特大型集团公司 具体形式有 事业部制特点 把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业部 各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营 独立核算 自负盈亏 每个事业部是利润中心 对母公司负有完成利润计划的责任 适用范围 经营多样化 规模大 市场覆盖地区广 产品品种多 市场变化快和产品间差别较大的集团公司 优点 集团公司的最高层摆脱了日常事务 能集中精力研究公司的战略性问题 各事业部之间的竞争有利于改进整体效率 缺点 各事业部之间的协调难度大 公司和各事业部都建立职能机构 会造成机构重叠 加大管理费用 矩阵式结构特点 按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向关系相结合 适用范围 产品众多 开发周期长 有重复的阶段 需要多种专业知识的公司 优点 从事某一产品或投资项目的研究 设计 试制或生产时 能把各类专家集中在一起 缺点 组织关系比较复杂 人员容易产生短期化的行为倾向 产品或项目经理之间容易产生矛盾 多维制结构特点 财务管理系统由三个方面组成 即按产品划分事业部 形成结算中心 按职能划分专业参谋机构 形成专业成本中心 按地区划分专门机构 形成地区结算中心 适用范围 跨国公司或规模巨大的跨地区公司 优点 由上述三方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销 财务工作 以利于协调关系 及时沟通信息 改进决策质量 科目四模拟考试 投资决策权 集权型 有集团公司统一运用投资决策权 确定投资方向 规模 各子公司一律没有投资权 或针对不同性质的子公司 按照一定限额或子公司自有资本的一定比率适当下放投资决策权 调动子公司管理者的积极性 但这种限额或比率在整个集团公司的资本总额中是微不足道的 筹资决策权集权型 由集团公司对外进行筹资 再通过内部投资或贷款向子公司提供资金 从而严格控制财务风险 也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的自主筹资比率 资金控制权集权型 集团公司对全集团的现金流转通过财务公司 内部结算种方式保持严密的监控 对子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把握细致 收益分配权集权型 对于子公司的利润分配 由集团统一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法 人事管理权集权型 可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度 工资奖金分配权集权型 由集团公司统一制定集团的工资奖金分配比例 子公司在不违背分配原则的前提下 自行决定工资总额和分配形式 资产处置权集权型 子公司的关键设备 成套设备 重要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准 其余资产处置可由子公司自主决定 二 集团公司集权与分权的趋势 集团公司的财务特征决定分权的必然性集团公司的规模效益 风险防范要求集权的必要性 影响母公司对子公司控制形态的因素科目四安全文明驾驶 2 集权的必要性 取得规模经济的效益人才 技术 资金 信息 物资贯彻集团公司的经营信条 战略计划 方针综合考虑 统一规划公司的税收战略防止财务失控 出现内部管理的 诸侯现象 对某些企业是必需的 新设立的企业集团 坚持主业经营的企业 连锁店等 结论 由于集团最高管理层统一决策 有利于规范各成员企业级各级管理者的行动 最大限度的发挥企业集团各项资源的复合优势 但是 对高层管理者的要求较高 对信息传递与处理的要求也较高 否则有可能造成独断专行 缺乏灵活性和应变能力 2 对子公司投资活动的控制 明确集团公司的投资战略意图和基本原则合理确定子公司投资决策权限范围投资可行性研究及决策机制控制投资方案实施中的财务跟踪调查分析原因 作出改进或推出的战略分析绩效考评与奖惩 财务总监委派制 类型财务监事委派制财务主管委派制缺陷财务监事委派制 因为不直接参与子公司决策 无法从根本上保证子公司财务决策的有效性 收入与子公司业绩不挂钩 在母公司对其工作业绩缺乏合理准确的考评标准时 难以激励其尽职尽责 财务经理委派制 双重身份的矛盾 处于两难境地 同样难以解决激励问题