TPM的起源与发展.doc

TPM的起源TPM是一种来源于生产现场的改善活动。全世界最好的工厂管理在日本，是因为改善活动在日本工厂无处不在，TPM活动就是其中最受关注而且最有成效的改善活动之一。TPM活动是从美国的PM活动（生产性维护或预防维护）演变过来的。20世纪50年代前后，美国设备制造业空前大发展，在设备制造业内广泛开展各类设备维护活动。为了解决各类设备维护成本不断上升的问题，以及维护难度的加大，美国借助欧洲工业革命的成功，对设备维护经验进行了总结，将设备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法叫做“事后维护（Breakdown Maintenance，BM）”，将设备出现故障以前采取对策的事前处置方法称为“预防维护（Preventive Maintenance，PM）”，将延长设备寿命的改善活动叫做“改良维护（Corrective Maintenance，CM）”，把爲了制造不出故障不出不良的装备的活动将制造不出故障易于维修的设备的活动称为“维护预防（Maintenance Prevention，MP）”，最后将上述BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称为“生产维护（Productive Maintenance，PM）”，从此找到了设备管理的科学方法，这就是TPM的雏形。美国利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本。20世纪60年代，日本从美国引入了PM活动，并在具体实践过程中不断的充实其内容。到了20世纪60年代末，日本为了大力推广PM活动，设立了PM奖，以奖励那些在PM方面取得显著成果的企业。其中，日本电装公司做出了巨大的贡献。日本电装公司是丰田汽车公司下属的一家关联企业，主要生产电气零部件，它于1961年导入了GE公司的美式PM生产维护，以此开始探索日本式的PM方式。经过不断的改进，日本电装公司终于创建了日本式的PM，即“全员生产维护（Total Productive Maintenance，TPM）”。与此同时，由于日本电装公司在PM活动中取得的卓越成果，一举获得了当年的PM优秀奖。日本电装公司的成功，在企业界引起了巨大的反响。与会的教授和专家在考察了电装公司的现场后，发现制造部门的80到90的员工都参与了这项活动，于是在PM前面加了个T，正式将该公司的PM活动称为TPM，以区别于美国的PM活动。1971年，日本设备管理协会(JIPE)正式认同了TPM活动，并且在日本企业全面推广这项活动。TPM的定义TPM的定义经历了一个不断发展和改进的过程。日本设备管理协会早在1971年就对TPM下了明确的定义。因为当时只有生产部门应用TPM，所以早期的TPM定义可以说是“生产部门的TPM定义”。早期的TPM定义是：1以追求最高的设备综合效率为目标。2建立以设备为对象的维护系统。3由设备计划、使用和维护在内的所有部门人员的全面参与。4以自主小组活动的形式推进PM活动。从上面的定义可以看出，早期的TPM定义侧重于企业的生产部门，其全员参与的意义是有局限性的，设备的效率化是TPM的最主要目标。随着TPM的不断发展，日本设备维护协会在1989年对TPM定义进行了重新修订。新版TPM定义如下：1以建立健全生产系统效率化极限的企业体制为目标。2从生产系统的的整体出发，构筑能防止所有损耗(灾难、故障、不良等)发生的机制。3从生产部门开始，扩展到开发、销售和管理等所有部门。4从最高管理者到一线员工的全员参与。5依靠自主的小组活动，达到零损耗的目标。新版的TPM定义在早期的TPM定义基础上实现了由生产部门向企业所有部门的扩展，活动的目标也由对设备效率的追求发展到对企业整个生产系统的追求上来。下面，对新版TPM的具体含义进行了阐述：1.建立能持续追求更高生产效率和改进企业运行状况的机制，就是要通过持续高效的推进这项活动，不断的提升生产效率，使TPM活动成为企业整个管理活动的一部分。2.构建防止所有损耗发生的机制本身既是达到改进企业管理机制的手段，也是改善活动追求的目标。为了实现目标，必须从现场入手，发现存在的问题，找到原因，然后进行改善和处理。同时，还要预测可能发生的问题，采取有效措施予以防范，杜绝事故的发生。3.改善活动涉及到企业的所有部门和员工。自下而上的全员参与是指企业的高层管理人员到一线员工都积极参与改善活动。企业全员参与也是TPM活动追求的目标之一，其中重要的是企业的高层应该率先垂范，成为活动的倡导者和积极参与者。4.重复的小组活动是指自主的和职务的小组活动，有时也叫做PG(ProjectGroup)活动。TPM活动在强调自主活动的同时，也提倡有组织的职务活动(即将改善活动视为岗位职责和日常工作的一部分)，有组织的职务活动对于推进活动是有很大帮助的。TPM的发展TPM活动在实践过程中不断得到发展和扩充。在最初的阶段，TPM活动主要针对生产设备的管理和维护。经过一段时期，管理目标的提升要求TPM活动不再局限于设备管理的范畴，而是扩展到整个现场部门。再后来，TPM活动的内容进一步扩展，从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动。TPM-全员生产维护全员生产维修(TPM)管理的发展进程战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修阶段。 1.事后修理(BM)阶段(1950年以前） 日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，日本经济陷人瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。 2.预防维修(PM）阶段（19501960年） 50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。 3.生产维修(PM)阶段（19601970年） 日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM），避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。 到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。 4.全员生产维修(TPM)阶段（1970年至今） TPM (Total Productive Maintenance)又称全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制之后，在日本的Nippondenso电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。 在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。TNPM是广州大学李葆文教授在TPM的基础上提出的新设备管理模式，即“全员规范化生产维修”的设备管理模式。 TPM与TNPM已经完全超越了传统设备管理的范畴，应该属于企业管理范畴。为了使TPM更加适合中国企业的实际，李葆文教授提出了被命名为全面规范化生产维护即TNPM（Total Normalized Productive Maintenance）的设备管理模式。TNPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修体系为载体，以员工的行为全规范化为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备系统的维护、保养和维修体制。公司聘请以中国设备管理协会全面生产维护委员会主任委员李葆文教授等专家组成的专家组于4月13日16日、5月22日24日、7月3日5日别进行调研、培训和检查指导工作。为什么要TnPM？引言 近年来，全面规范化生产维护（TnPM）逐渐为企业接受并认真实践，全面生产维护委员会正致力于通过理念宣传、企业指导、体系建设、理论奠定等方面的工作为我国制造业设备管理水平提升做出贡献。在TnPM管理模式推广过程中，许多设备管理人员向我们质疑：已有TPM，为什么还要提TnPM？TnPM讲是规范的TPM，难道TPM不规范吗？TnPM和TPM到底有哪些区别？等等。本文就上述问题做一统一说明。 一、走中国的路 我们跟了外国人好多年，如今翅膀有点硬了，也该自己飞了。日本人学习美国的生产维护（PM），吸收鞍钢宪法的全员思想，后来创造了全员生产维护（TPM）。我们不少的企业喜欢日本人的TPM，也学了不少年，但总是学不好，问题出了不少。为什么？因为国情不同，风土人情不同，企业文化也不同，所以总是学不好。浅尝辄止或流于形式。纵观中国企业实际，结合国外各种设备管理模式，我们认为最适宜移植的还是TPM，但我们不能照抄，要加以改造，把TPM改造成适合我国国情的全面规范化生产维护（TnPM，Total Normalized Productive Maintenance）。另外，日本维修协会就TPM商标在中国注册，未经允许不得用于培训、咨询和会议等方面，中国企业应对此知识产权保护方面有长远考虑。 二、TnPM为什么要讲规范？ TnPM就是对TPM的规范。TPM强调三个全，即全员、全系统和全效率。其中全系统我们可以做，全效率我们也要追求，唯有这个全员难以操作。全员参与设备维修的困难和问题是：1）操作工人愿不愿意？2）制度上允不允许？3）素质上可不可能？ 前两个问题是可以解决的，只要我们把企业文化、行为科学、以人为中心的管理搞上去，可以使操作员工由“要我做”转化为“我要做”。没有制度也可以制定配套的制度。第三个问题，原则上，人的素质也可以培养，但这不是一蹴而就的事，要有一个过程。因此，我们只能依据企业的人员素质水平高低，依据企业的设备状况，用“规范”来调节“全员”参与的“度”和“法”。 TnPM除了涉及生产现场设备管理（即TPM的内容），还扩展到设备前期管理的规范化，设备备件管理和润滑管理的规范化，设备检维修模式设计（维修行为和维修决策规范化）、员工成长约束分析、五阶六维的评价指标体系等诸方面内容，这是TPM所没有包含的内容。 三、永远的继承和创新 就像TPM是对PM的继承和创新一样，TnPM是对TPM的继承和创新。彼得.圣吉告诉我们：传统新思想创新。科学的东西永远是踩着别人的肩膀向上爬。我们已经走出了闭关自守的过去，我们引进了技术，也引进了先进的管理思想。同时，我们要创造适于自我，超越自我，超越竞争对手的新模式。 2TPM没有国界 TPM自1970年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。 维修预防MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。 爲了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以後采取应急措施的事後处置方法称爲“事後保全（BreakdownMaintenance，）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称爲“预防保全reventiveMaintenance，）”,将爲延长装备寿命的改善活动称爲“改良保全（CorrectiveMaintenance，CM）”，把爲了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（MaintenancePrevention，MP）”，最後将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之爲“生産保全（ProductiveMaintenance，M）”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生産效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。