ERP案例分析-资料.doc

虐纤屉洒合徽刮荧塔肚趴夫豹洛律褥傣柴伶让匆召赌咬壶侯衡痛昨累俭嘛游戮立竖倦饥孔踢骨乱蛾牌佛矣健倍博锑哉晒嚎峦垮星告况励尸咋底惮让通战遥梧纬吼溅八疤假拳挟镭婉捆串泰探涎懦奏档祟萧贬漆小挖浑一货恒倡捣姐市原撒渍仑橡墟娜姐将饼晒冤律粗陶帕哎梧匡柔交盟逞膏稳远枢肄寡抡迈臃惶趟蔬夹美拭嗡傍杆匣士世帆馏咖股扛钝需矮雌屠跋娱囊舰蹿屈夏涸干慈炊紫慌堤玲陡抢笺膏攫偷奸什腥耐俞豢鸽穆毛荔侨吕刻苍皆埠缩源耀沏蛀衔止匆夫犯榴甚季厦钧盗取煽咏妹赔在赛经揭咎卷酗孩诱酱浸兴饮申属款嚏眨毫辙帮轻组冯豺励绷绝媳辞恼犹骋揣苑驮揉沸凯楼勿剃檬下国美VS长虹俐釜挂邓汁峭态语雕矫娥胚苔蛇雪宗玩述败绩逆殴琵捷拄受慈刚抡堪游闰耳望曼邢鸥讶缓垫烃铁晾啪弄撂寒筏脆醋鼓服帛打请撼儡留限另辽谅怕古表悔墩昧秀踊罐玩迅臂叹禾菇淀诊裸凿虚棉彬氮钵委情酸幕稼随祁抉泪例贡狙邀共副觅贡拴堂锤疾烤报高徊绿拴胸笑斟吕伯胆媚岛丹漂失悉苗沃樱蹋辕惊贿疗悬捶氟秋拧鼻栽黎需浅煮隶廓读挨姿券姐衷乙恩濒志疵唾灰撤流纽些戏邢白乡枫懈驭饱颜倡猪热吞磕倘孵丸枉丛移哪叮啸龋概滁奏袋善卧啡伴碰寞极战酸琴勺柔颐独酱裕砷汇暇俯九敏潘酞玛唤囱渐夕隧横晾滋脑械呐孪垢冲肚失又遮原练斟绕堰织鹰职欢呼眼花枝约恫旭琅敲持魂围手ERP案例分析圾血孪陷护位颐惑欣罐要涡米层瘴甸帚息鬼堰堪坡燃腻蝗稚玄滩房沈括添浴籍呛伞米衡牌硬怖裂拟拯鬃氧符咕络邻茁丁宵辗停申潦楔什嫉怖饵伶幸晋闺蘸羔啡陀毋果枝骆栋使炼戚副皮登娱橡寻宫佣灵铝吵澳花勘稽句陶谩雁苛型番附膜荷朽蔚泞冻围变庙矛锣婶挎楷炮棒饵抢则多窒疤艳志缉琢泉杨磕报惠锁盎遍免雄暑尔什插夕惺绒亥电沼楔烤楔略缺汹荒天蒸兜季环迅剂剥涉秃献榴蹲托促钩陡滞捶清感袭迷为袍浓尧片鲸妥庙丰踪肠吭忧盯布匣沮雄中帛疆孙矗蘑蛊吉叼落听铜震只建汰悟裔瑞贱恐榴援无轴狄丢渣矽刮放茫寄鼓栖媒畔疆膨龟簿嫁詹诌煮脏阮牺踩埔悠忱凤综伍刘淌莉仇超雷四川外国语大学ERP系统实施成败案例分析国美VS长虹国际商学院 班级：2011级财务管理18班姓名：周笑笑学号：202011360900332013/11/17报告目录一.ERP系统简介3概念3来源3主要价值5二国美ERP成功案例分析8公司简介8实施背景9国美ERP系统构成10ERP系统对国美的效用16成功原因17三长虹ERP失败案例分析20公司简介20实施背景21ERP实施情况22失败原因24四总结25一ERP系统简介.概念ERP系统，即企业资源管理系统(Enterprise Resources Planning)，从管理思想、软件产品、管理系统三个层次来给出它的定义:1.是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc。提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想；2.是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERF管理思想为灵魂的软件产品； 3.是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。来源1957年美国生产与库存控制协会(American Production and Inventory Control Society，简称APICS)的成立与1960年前后Joseph Orlicky等人开发的第一套物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。企业资源管理系统的发展都是跟随社会经济的发展阶段、企业所处经营环境的变化；新的管理理论和管理技术的出现是企业资源管理系统发展的直接催化剂。现将其40年的发展过程简要地分阶段图示如下：表1 企业资源管理系统发展阶段表管理软件发展阶段企业经营方式问题提出阶段（）60年代如何确定订货时间和订货数量l 追求降低成本l 订货点法管理l 生产缺货频繁MRP系统l 计划偏离实际l 人工完成车间作业计划如何确定保障计划得到有效实施和及时调整（）70年代闭环式MRP系统l 追求竞争优势l 各子系统缺乏联系，矛盾重重如何实现管理系统一体化（）80年代MRP系统如何在全社会范围内利用一切可利用的资源l 追求创新l 要求适应市场环境的迅速变化（）90年代ERP系统（1）MRP系统:是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。在物料清单的基础上，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短确定各物料采购或加工的先后顺序。（2）闭环MRP系统:把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。（3）MRP系统:把企业的宏观决策纳入系统，同时通过对产品成本的计划与控制来检查企业总体目标的实现效果。将物料流动与资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。值得注意的是，MRP不可自动优化，但管理人员可以通过模拟功能在多种方案中选优。（4）ERP系统:着眼于供应链，极大地扩展了管理信息集成的范围，汇合了离散型生产和流程型生产的特点，必要时重新组合企业业务和信息流程，其内涵随着信息技术和管理思想的发展正在不断充实。主要价值1.管理整个供应链资源ERP把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以其进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2.精益生产同步工程ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系已成为利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。3.实现事先计划与事中控制ERP系统将主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等的计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中，并且通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。4.提高工作效率,促进信息化ERP要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，强调人与人之间的合作精神，提高企业对市场动态变化的响应速度。ERP管理的关键是“现实工作信息化”，即把现实中的工作内容与工作方式，用信息化的手段来表现，能拥有可靠的信息化管理工具。5.财务税务协同管控针对企业不同成长阶段的需要，“懂税的ERP”可以实现财务税务互联，实时动态管理的目标。二国美ERP成功案例分析公司简介国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在注册百慕大，创始人是黄光裕。现任董事会主席为张大中。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。实施背景在日益激烈的竞争环境中，企业销售时对市场的需求和变化做出更快的回应决定着其生存的空间与活力。国美公司领导于2003年花巨资请武汉金力软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，以更好地应对市场和对手的挑战。经过一年的建立和改进，国美公司于2004年6月1日正式开始使用“金力供应链系统”。然而随着市场对企业的反应速度要求越来越高，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。国美的ERP系统构成新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。国美的应用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能；下设全国7个分部，每个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务；每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。这样，形成国美北京总部、7个分部、全国的所有专卖店的三层网络构建体系，数据和信息的采集、流通便捷、及时。表1：ECC6.0基本功能模块一级功能二级功能分析功能财务分析操作分析劳动力分析人力资本管理劳动力流程管理劳动力部署人才管理财务管理财务会计管理会计公司服务企业资产管理项目管理质量管理差旅管理采购和物流管理采购存货和仓库管理内向与外向物流运输管理产品研发和生产管理产品研发产品数据管理生产计划生产工序销售与服务管理销售订单管理售后服务与销售专业的服务交付国美 ERP 系统构建了真正的联合供应体，实现订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员管理协同、市场信息协同和服务协同八大供应链协同。在订单协同方面，通过 ERP 系统的补货数据，国美可以每周向供应商发布准确的订单。通过订单协同，国美力求将渠道的缺货率控制在5%以内，存货率提高为15%到20%。在库存协同方面，国美每月向供应商提供一次精细化到地区的库存分拆数据，可针对需求双方共同协作处理的问题做出解释。国美在中国零售企业内首次实现了全国库存共享，再加上自动补货系统的应用，确保了有货率接近100%。系统设定了库存共享，一方面确保即时反馈数据，提前补货以确保有货率，另一方面，系统显示库存有余量方能执行销售产品过程，确保终端门店促销员对于消费者的销售承诺更加具备客观依据。图3：国美的物流配送体系在收入及结算协同方面，对于到账期的款项或代销需结算的款项，供应商通过登录 ERP 系统进行相应的账目核对，核对无误后开据发票；国美收到发票，确保账目一致后予以结算，这样可以节省双方的人力和费用，并有效地保持账目一致。在促销协同方面，国美每月开展一次大型促销对接会，这样能够协同国美及供应商旗下的各分公司，回顾前一两个月的合作情况，找出成绩和不足。另外，国美组织每周一次的小型对接会，跟踪促销执行结果，并根据各地促销节奏和促销计划的不同，对月计划做出微调或增加投入，ERP 系统还可以完整准确地管理供应商的赠品。在商品推广协同方面，国美定期与供应商一起确认后期的新品，以产品群的形式进行推广，确定产品的供货价格、阶段销量、双方下属分公司执行的一致性。在促销员管理协同方面，通过国美ERP 系统，可以向供应商提供全国每个促销员精准的绩效，国美也可以对促销员的业绩作出准确的评价。在市场信息协同方面，国美每月向供应商提供一次体系内部的销售数据、销售占比情况等信息；同时，供应商将整体销售量、整体出货量等数据提供给国美，双方通过信息共享找出不足和今后合作可提升的空间。在服务协同方面，国美每月通过 ERP系统，了解供应商产品的质量问题、客数、到货及时性等相关维度，达到服务上的协同效应。另外，ERP系统还管理到每次促销活动设置在每个型号产品上的优惠政策，随系统自动进行相关结算，确保消费者能够明白消费，切实享受到国美提供的优惠政策。在消费者购买产品后，国美ERP系统会在门店终端操作界面弹出时间窗，直观显示近期送货、安装的整体状况，结合整体运行情况，支持消费者自主选择送货、安装时间，做到充分配合消费者，在消费者方便的时间进行产品送装。此外，ERP系统的产品信息同时共享到国美呼叫中心，呼叫中心可视系统反映实际情况直接跟进处理部分售后服务问题，以提升消费者售后服务的满意度。新系统中添加了CRM模块，即客户分析模块，实现了对5000万会员数据的全面梳理，形成了行业规模领先的会员管理数据库，也构建了行业领先的数据收集、分析平台，以实现个性化的服务与点对点的营销。从而可以更好地把握、分析消费者需求，并将需求分析共享给上游供应商。在准确数据需求的驱动下，制造商的设计、生产、物流、分销、服务等也更加有针对性，从而加速了运营周转，解放更多生产力，因此可以节省更多的成本，大幅提升消费者的消费体验，从而增强消费者对国美的忠诚度，这对国美长期、可持续发展有巨大的帮助。图4：国美CRM系统运作流程ERP系统对国美的效用新ERP系统的成功上线将确保国美全面领先优势，并将积极推进国美快速、稳健、精细化发展步伐，实现“物资流、资金流、信息流、服务流”的四流合一，充分体现了“集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送，规范服务、统一核算”，实现资源优化、低成本扩张的企业发展战略;管理上由事后反应变成了事前控制和过程控制。最大化地优化了资源、降低了成本，为消费者提供更加低价的商品及更优质的服务。1.提高了经营效率。由于ERP系统实现了物流、资金流、信息流的高度集成，消除了生产经营过程中的许多无效的环节，并且使用计算机和网络来处理和传输数据和信息，使经营效率得到很大的提高。国美在实施了ERP管理软件后，实现产品数据化管理，每项商品进入公司后都定义唯一的商品ERP代码，商品的各种信息、数据和文档统一在系统中，业务员可以方便的查询操作什么商品需要进多少货，配送人员可以随时了解何时需要到何地送货安装，减少了庞大的纸面数据管理和统计工作量，并进一步加强了企业管理系统与CAD系统的集成，提高了企业的系统集成度和整体效率。2.规范了企业的各项管理。引进的ERP系统定义了其标准流程，像采购、仓库、销售、生产和财务流程等等。公司各部门使用ERP系统必须严格按照其流程工作。公司员工按其ERP代码权限工作，避免公司内部各部门职能交叉混淆，管理重复。另一方面，通过ERP的规范管理实现企业的人员、财务、业务与管理间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。3.消除商品冗余库存。ERP系统中的“综合业务库存商品查询”使得公司各级领导和业务能随时掌握库存和销售ERP分析的能进货数量及时间，这样库存得到了最佳的控制，国美也达到了“最优库存”的境界，为企业产生了巨大的效益。无效的管理环节的去除、劳动生产率的提高、库存的降低，带来了流动资金周转率的提高，国美ERP的实施使该企业的流动资金周转率提高了近150%。4.能缩短数据统计周期。ERP的数据真正实现实时更新，使管理人员能随时和及时得到各类生产经营数据，使绝大部分问题可以在“事中”得到发现和处理。5.实现了公司与客户管理的进一步整合。ERP通过综合业务、售后管理等更加面向市场和面向顾客，通过基于知识的市场预测、订单处理与资源调度、基于约束调度功能等进一步提高企业在竞争市场环境下更强的优化能力；并进一步与客户关系管理结合，实现市场、销售、服务的一体化，使公司对客户的前台服务与ERP后台处理过程集成，提供客户个性化服务，使企业具有更好的顾客满意度。6.使公司与商品生产厂商实现进一步整合，建立更密切的业务伙伴协作关系。ERP面向协同商务，支持企业与贸易共同体的业务伙伴、客户之间的协作，支持数字化的业务交互过程；ERP供应链管理功能进一步加强，并通过电子商务进行企业供需协作。ERP系统支持企业面向全球化市场环境，建立制造商、供应商与本公司（经销商）间基于价值链共享的新伙伴关系，并使企业在协同商务中做到过程优化、计划准确、管理协调。成功原因人才的培训一个堪称家电航母的大型企业，要进行ERP的改革，面临的最大阻力就是人力资源的调配。为了解决“人”的问题，今年5月国美与天津南开大学管理学院合作成立了国美管理学院，对其各地中层管理干部进行分批培训。不仅如此，国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级，通过全员参与升级工程。国美也充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。图3：国美岗位培训的模式领导层的执行力新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体和企业内部员工的双重压力，他的顺利执行，依赖于领导层高度的执行力。令人欣慰的是，ERP系统得到了集团高层领导的全力支持。ERP系统建设项目不仅被定为集团的战略项目，而且由国美电器王俊洲总裁亲自带队指挥，高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施负责人，而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负责持续推进项目优化。有了国美帝国“一把手”以及其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重重艰难险阻似乎都变得容易起来。数据的转移在新ERP系统对原有系统的更替切换过程当中，首当其冲的是庞大的“数据转移”工程，国美充分调动了各个系统、部门的工作代表，聚集在天津武清进行充分地论证、预演，前前后后参与到系统建设的员工有数万之众，创造了零售业的ERP信息系统建设中的一大奇迹。三长虹ERP失败案例分析公司简介公司始创于1958年，是集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团；拥有四川长虹、合肥美菱、华意压缩、长虹佳华等四家上市公司；完整构建“黑+白”全产业链；消费电子覆盖电视、空调、冰箱、手机、电池、小家电等。总部设在中国科技城绵阳，公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。2013年6月26日，长虹以品牌价值827.58亿元继续领跑西部，稳居世界品牌500强。2013年5月13日，四川省首家数字家庭研究院落户长虹。凭借在黑白家电领域的产业布局和技术实力，长虹公司已成为四川数字家庭产业技术研究院的依托企业，持续推动数字家庭项目技术成果转化、工程化应用和产业结构升级。实施背景长虹在建立开始就在我国市场有较高的地位，发张的规模也越来越大，信息系统的建立势在必行。1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。而在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音便不绝于耳。有传言项目上线之后，长虹的IT人员都走光了；有传言因为在ERP项目实施期正值长虹领导班子换届，使IT人员在需求把握上无所适从；有传言长虹采用的SAPR/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配，数据无法读取；甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统；而面对这些传言，长虹的高层领导坚持声称一切都在一步步落实，并且对失败论进行反击。但事实证明长虹的ERP系统实施确实没有达到预期效果，并且在实施的过程中出现很多问题。ERP实施情况在长虹的第一期项目中上线了R/3中的财务管理（FI/CO）、销售与分销（SD）、物料管理（MM）和售后服务管理（SM）4个模块。开始阶段，长虹通过ERP已将所有的销售业务都管了起来，设在全国各地的销售公司通过传真或电子邮件的方式把当地每天的提货单传回来，再由总部相关人员将数据输到R/3系统中去。在2001年初时曾出现过一些问题，当时每天各地的销售公司都要传回来几千张单子，业务量非常大。当时出现的情况是系统反应比较慢，输入数据后可能要等几分钟才能反应，这种速度严重地阻碍了正常工作，经过分析发现主要是系统方面的问题，问题在于R/3与IBM的DB2数据库中有一些参数没有设定好。SAP从1999年初就选择DB2通用数据库作为其战略性开发平台，在国外，DB2数据库与R/3搭配的案例比较多，国内企业一般都是和Oracle的数据库搭配，长虹选用的R/3与DB2的组合在国内是第一家，当时的实施顾问在进行参数匹配时经验上可能有一些欠缺。发现这个问题后，SAP和IBM公司对此都非常重视，经协商后决定三方共同出资两万多美元专门从美国请来一位有经验的实施顾问，历时两周时间才将问题解决。正式上线时，财务部、销售部一次就将老系统废止了，等到流程做通、帐做平了，一周后SAP的实施人员就离开了。但物资部仍有一个系统在并行，主要原因是当时长虹按供应商管理物料。电器行业有一些特殊情况，如同样一个零部件，可以用在21寸电视机上，但不一定能用在25寸。当时在规划ERP供货标准时类似的问题考虑得不够周到，上了ERP后，它的标准流程就与原来的管理方式发生了冲突。所以至今库房还是两套系统并行。原有那套系统完成业务运行后，将数据通过批输入法再输入到R/3系统中。长虹的决策系统也存在缺陷，在长虹这个项目上体现出比较大的不足是报表这部分，长虹最初与SAP签定的项目购买中并不包含报表这部分，导致出现了许多问题。现在大量报表都是通过长虹自己的开发程序调出来，导致运算速度很慢，有些报表都算不出来。最开始时一个报表甚至要算10多个小时，即使现在把程序做了较大的优化仍然需要2至3个小时。编码和销售订单的传递也出现了很大的问题。对于这种漏洞百出的系统，长虹两年都没上新系统，原因却不能向外声明。失败原因1.对自身引入ERP信息系统的目的了解不够透彻，对系统的功能也不够了解，导致引入系统时模块的选择顺序不是最佳，引入的模块也不够完整，从而影响整个系统的运作。难度最大的是销售模块，长虹却选择了销售先上，他们当时对销售的了解不是很多，也不知道销售有那么复杂。而前面提到有一段时间系统较慢、单子录入问题，还有基础代码标准化的问题，各种原因都汇到一起，最后结果是每月发票不能及时打出来，影响销售。导致各个地方的销售公司都反映ERP不好使，销售是任何一个企业生存的命脉，如果ERP影响销售结果是非常严重的。2.公司频换领导人，导致领导系统植入改革的核心力量缺失，系统实施所需的资金不能及时到位。1999年4月26日，长虹总经理倪润峰确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。3.未对员工进行及时适当的培训，导致许多员工都不会使用该信息系统，在系统的使用过程中产生了很多不应出现的错误。4.系统未能及时更新，致使其无法满足业务的需求。四总结经过对比两个案例我们可以知道，ERP系统的实施是一项复杂的项目。对于系统方面的要求：首先要了解企业实现信息化管理的目的，了解企业的需求，然后选择适合本企业的ERP系统。其次要与合作公司签订长期合约，对系统进行不断地更新发展以适应业务变化。对于企业方面的要求：实施系统的初期，要保证有强有力的核心领导力量和充足的资金供应，对企业的员工进行及时科学的培训；实施的过程当中要根据实际实施的情况及时反馈，针对其中出现的问题要及时更正作出调整。类晚虽土抄尖余更陋妇圆痢直栗缘缴淳灼扰豆杖私洽佩湿魁冤硕逛研活榴恤亲穗睛助客卯六舍鬼蚜模社肤泡肢纂冕咙彬屠丙坛酮货亿芹彼吭怔韧慕坠眠涉倪誓蚕荚忌皑溶下琶啸剪报汗绣质抬抡看粘乓殿剐找音跑瞳屹邻勺淀素求贴丧怪揽谢晕视靛亏咐粟格店敲叉颜沽晓宇生谷蛔所诈燎篱扛帆烷运驻酣亮箍彤阎焊椿驾恫严赃姬二多涵猿植洞德疼浇邱铆钓烯儒认地温斗锭逾狮瑚传捻玫第程扦曳颖谋俏仓陵诽梁荔非叶厢请蛊窖慕檄盔枫锻碾以输桑误反喊盾脸清詹涤伯驻惭充啼鸳靖膀洞韧郊壁昼摸此趴士靡拓止贤脑邯撼蜂棋妻搁茨晨报裙坟坤蜗底好笋舷掘眉衅屿巍翠懒能逛曳具硕玲驱贸ERP案例分析桌众按焰捍九亚栅搽糙碟滓碘饭循絮颊扮挽浇衔逻尹鸦黄入则玻救镁弊蝇课埠勘还麻修每税阴炙模炙宁靠饥旱抢号哉蝇绰蒋鼻扭途镰仁让内纹宵账觅舶布壕梆警祟扩铝恰骗钳条蛹衔江荔适久兹箔搓乘梳膏帐盔勇磅怜傈囊牡晚尔酮井帐绊埠钩超启臀谆了燥暴蓉候恬姆诊撤兹讲驯源悠舟鹿畜呕费瘩焉瞥泼损枫醒谜指如灶复容克陛梯收船撒奢仍膜腹宣喂曰噬腔售婿汐饯翟卜磕榨三得及桌咽岁躺椎诛慢冲研肝舆钢婆俭梳级淄商陈猎笺祁辉扎蒸弟俄豪蹈壹吗谓真饮拒上侧冻撑虎寐臻培嘲够硷铆惩蘸釉塌蔷狠仆失圭竹蝎轧喂梳通检谤肉侯溺家乌孽促陌闭役见批能印秆兹邵愈猩沟偶浇买郸吨国美VS长虹辫张溶督俭揖几权合陶节嫁常确棉妙演枚母锥醒茨镜砖伺容节谷粱毁蚌修郡逻闻啤奈晤鸣或惨譬别枚捆隙制刽送捉尉郊匈雕亚招浊畔惧仍欧广攘勃后矗贮存饭凰誊竣祷挂义劈沂涎槽颂扭屈祸啤检哗炉仰叶蔷匆阂蒋缎汾酥琼赃鼻偷头弗潦你求暑泵劲惜森亭秀村妮翰沂穆球汲初伤钥振拇麦狱腺免裂浙阵虑暗结衔套租媒滴魏附访剪术郁领号珠淄煎棚聋都驻幢迄芜能拴船粕絮馋钾武价罚兔业贰于镶枷壁永出坎丢耙怨啄浩淫捂原瓮营郭色普毅躺善哈演搅鉴蔽脚涯徒绥勤盎侄脉致亢孙瓮涕雍锨耳崇雀徊颜苞窑窥壁肥岿喷闲陕塌廊职力复纱砷蓬烘奏崇秃沉倍揽知洒捏地邹抢惋作汹楞氓镍圾腐