项目进度管理办法.doc

*发展股份有限公司项目进度管理办法（修订）*发展股份有限公司二O一四年一月目 录第一章 总 则3第二章 释义4第三章 进度管理体系6第四章 计划的编制与审批6第五章 进度计划过程控制7第六章 奖惩办法8第七章 进度应急预案9第八章 附 则20第一章 总 则第一条 目的为规范公司项目进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，促使进度计划落实，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，特制定本办法。第二条 范围本“办法”适用于公司所有开发项目。第三条 组成本办法包括总则、释义、进度管理体系、进度计划编制及审批、进度计划执行、奖惩办法、应急预案、附则。第二章 释 义（一）公司*发展股份有限公司，简称“公司”或“总部”。（二）各公司*发展股份有限公司下属开发类分/子公司。（三）开发节点项目开发过程的阶段控制点，进度计划分为三级，即一级节点（生产计划）、二级节点、三级节点。各分级节点及标准见附件一、二、三。（四）标准工期根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期。具体标准工期见附件四（五）进度预警根据项目实际进度与公司生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果。（六）节点达成率按进度计划要求，提前完成或正负*天（一级节点10天、二级节点5天、三级节点3天）内完成的节点比例。（七）节点完成率按进度计划要求，在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。第三章 进度管理体系第四条 定义进度管理实行总公司、分/子公司、项目部三级管控模式，通过落实各级进度计划，来保证年度进度目标。生产计划（即一级节点）是进度管理的纲领性文件，是二、三级节点的控制性计划，总部主控一级节点、检查二级节点、监督三级节点，分公司主控二级节点、检查三级节点，项目部主控三级节点。生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源，负责管理、监督公司整体进度。公司工程中心总经理、计划管理部是具体质量标准的制定人和执行人，负责对各公司的进度管理行为及结果实施监管。分/子公司是项目进度控制的主体，生产副总和项目经理在进度管理方面负主要责任。第五条 组织结构一级二级三级总公司主控检查监督分/子公司主控检查项目部主控第四章 进度计划编制与审批第六条 编制标准及流程（一）编制标准1、生产计划依据公司战略规划并结合销售、财务资源情况进行编制。过程中须按统一模板进行填写，内容应包含项目各批次的具体楼栋号、层数、面积等，其中层数以当期批次中最高层数为准，面积以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。2、项目批次划分原则单批次面积不低于6万平米（或6栋单体），单体层数相近为宜符合公司年度经营计划，并满足公司“不断档、不积压”的开发要求。3、各级节点计划须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特殊需求的项目则须按具体要求编制。4、针对新项目如公司无其他要求则应执行“7天批定位、15天报册、45天批规划、100天开工、200天开盘、开盘前15天样板间亮相”的要求进行编制。5、各级节点计划中，下级计划是上级计划的分解，下级计划不得突破上级计划。（二）编制及审批流程1、生产计划（一级节点计划）由分/子公司编制，于每年12月15日或公司经营计划会召开前15天完成并上报公司计划管理部。分/子公司上报生产计划，须以OA形式，由各公司工程部提起，经分/子公司生产副总、总经理审批，内容应包含EXCEL版生产计划以及编制说明。公司计划管理部结合营销、财务系统需求，对各公司生产计划初步审核并及时反馈各公司，随后统合成公司年度生产计划，呈公司工程中心总经理、公司生产副总裁审批，待公司经营计划会审议通过后，由公司生产副总裁签发执行。2、二级节点计划由分/子公司编制，于生产计划下发后14天内完成并报送公司计划管理部。分/子公司上报二级节点计划，须以OA形式，由各公司工程部提起，经分/子公司生产副总审批，内容应包含EXCEL版二级节点计划以及编制说明。公司计划管理部7天内完成二级节点计划审批，反馈执行。3、三级节点计划由项目部编制，原则上应于项目批次启动后14天内，最晚项目批次实际开工前14天完成并报送计划管理部备案。项目部上报三级节点计划，须以OA形式，经分/子公司工程部、生产副总审批后执行。 4、进度计划编制及审批流程图：第七条 新土地项目计划审批针对年内新土地项目，公司项目启动会召开后对项目开发计划书中开发节奏审核通过后，分/子公司须3天内完成生产计划编制并上报公司计划管理部，总部7天内完成审批并下发执行，流程同上。第八条 计划调整（一）生产计划调整生产计划作为纲领性文件，一经审定下发，各公司无权擅自修改，如需调整须符合以下两种形式。1、统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由公司牵头进行的统一调整。主要体现在年中调整，由项目委员会提出调整要求，公司计划管理部按要求进行统一调整，经公司工程中心总经理审核、公司生产副总裁审批后下发实施。2、临时调整，即对个别项目生产计划的调整。（1）、按公司经营需求，由总部或分/子公司对个别项目批次提出的缓开、停开、加开要求而进行的调整。分/子公司上报调整申请，分别由公司计划管理部、工程中心总经理、销售中心总经理、营销副总裁、生产副总裁签批后实施。（2）、当生产计划执行过程中，确因不可抗力因素或其他特殊情况造成事实延期且后续关键节点（开盘、竣工、交房节点）无法通过追赶工期实现的，由分/子公司调整并内部审定后，报公司计划管理部审核，经公司工程中心总经理、生产副总裁审批通过后实施。针对所调整后的批次，公司首先会依据公司制度对相关人员予以处罚后再进行调整。（二）二、三级节点的调整生产计划调整下发后，须按本办法第六条要求，对二、三级节点重新修订。第五章 进度计划执行第九条 执行要求 各级管理人员须通过加强项目开发中的过程控制和督导力度，促使各级计划有效落实来实现年度生产目标。第十条 开工报审项目车库开工，分子公司须在具备开工条件后，开工前15日内完成开工备案报审表并上报至公司计划管理部，由公司生产副总签发开工令，分/子公司取得开工令后方能开工。（详见附件五）。第十一条 合同的执行（一）分/子公司须确保总包合同约定的开工日期30日前具备总包进场条件、15天完成总包进场，“总包进场条件”包含但不限于完成三通一平；完成总包进场，包含但不限于现场临建搭设完成、项目部主要管理人员到岗，前期施工机械到位。总包及甲分包单位进场以后，分/子公司须在开工前完成对其合同及工期交底，并留存交底资料备查。施工单位在施工期间，分/子公司要积极协助配合施工单位的履约行为，及时解决施工过程中的各种问题。（二）分/子公司严格按合同支付项目进度款，且支付额度与项目进度以及合同要求相匹配，禁止出现超付（提前支付）、无原由拖延支付现象，凡出现不能按期支付进度款情况须在付款节点3日前，上报总部计划管理部备案。分/子公司工程管理部应对工程付款时的节点状况进行审核，并负责与总部计划管理部对接。在合同履约期间不得随意终止合同，如必须要终止合同，则必须要经请示批准后方能实施。（三） 分/子公司在执行生产计划过程中，针对冬歇、春节停工须在项目停工14天前完成停工报告并报送计划管理部备案，经公司工程中心总经理总审批通过后，方可实施。停工报告中须涵盖项目批次当前的进度状况、农民工工资处理情况、停/复工计划及相应的保障措施等。（四）分/子公司与总分包签订合同中须包含保证农民工工资发放条款并监督落实。第十二条 进度预警执行（一）、公司计划管理部负责督导生产计划的落实，负责对生产计划的执行情况进行合理评级，根据评价结果，将会对项目批次的落实情况予以预警。进度评价结果也将成为对分/子公司相关责任人处罚的依据。预警中绿色代表与生产经营计划比较，进度相符或提前；黄色代表与生产经营计划比较，落后但不影响下一时间节点；橙色代表与生产经营计划比较，进度落后影响下一时间节点，但不影响单体竣工或交房；红色代表与生产经营计划比较，落后较多，且影响到单体竣工或者交房目标实现的最严重情况。（二）结合实际情况，如分/子公司发现影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向公司计划管理部书面说明情况，由公司生产副总裁指示公司相关职能部门协助分/子公司解决，必要时会视隐患原因及造成后果上报公司项目委员会。（三） 如公司发现影响项目进度的隐患存在，而分/子公司又没有制定好应对措施且未向总部计划管理部说明情况，针对可能出现的进度问题，公司计划管理部将向项目所在分/子公司发出进度预警通知，分/子公司须以书面形式说明情况，由公司生产副总裁指示公司相关职能部门协助分/子公司解决，必要时会视隐患原因及造成后果上报公司项目委员会。同时，公司会依据公司制度对相关人员予以处罚。第十三条 会议制度执行（一）现场进度管理会，即各分/子公司为加强进度管理，应组织召开的进度交底、进度协调会、内部联查等，作为分/子公司的甲方进度管理行为，总部须对其进行监督、检查。（二）视频会议，即由总部计划管理部定期组织召开的生产建设视频会议，利用会议平台来及时反馈项目建设情况、解决存在的各种问题。各公司上报资料要求实事求是，保证现场信息的真实性。（三）副总经理述职会，即年中、年末由公司总部组织召开的生产副总述职会议，目的总结上半年、年度计划完成情况以及明确下阶段工作思路及方向。第十四条 过程控制执行（一）进度月报分/子公司要针对各级进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行办法，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写工程进度月报（详见附件六），及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。(二)施工日志项目管理过程中，与各参建方的往来文件应登记造册，对重要事项应留存各方签字的文字记录，过程资料应能及时、真实反映进度情况。分子公司对应项目（批次）工程师每天应记录项目日志，对重要节点做好影像资料留存备查。(三)过程证件项目进展完成阶段性成果，取得相关证件及时上报公司计划管理部，如：规划许可证、施工许可证、预售证、桩基验收合格报告、基础验收合格报告、主体验收合格报告、竣工验收报告、竣工备案等过程资料。过程资料取得三日内上报公司计划管理部备案。(四)重点日报公司计划管理部根据分/子公司项目进展情况，对重点关注项目中，在开盘、交房方面存在较大压力的项目实行日报制度，分/子公司及项目部每天按公司日报格式上报工程进展情况。(五) 停工报告项目现场由于某种原因导致停工，连续停工达7天要书面上报公司详细阐明停工原因并出具解决方案，在规定日期内实现复工。连续停工达到15天要求分/子公司生产副总到总公司当面汇报情况。(六)农民工监控记录分/子公司须对施工单位劳务人员进行监控，监控资料能够真实反映现场用工情况。总包现场须配置指纹考勤机，所有施工人员必须进行指纹考核并登记造册，项目部及分/子公司工程部对每月考勤记录做好整理、留存，总公司在联查、巡查过程中给予抽查并对抽查结果计入考核。分/子公司须对施工单位工程款使用情况进行监控，保证农民工工资拨付到位，禁止出现施工单位挪用、抽逃现象。 (七)节点审核项目过程资料及时收集整理，ERP系统数据须及时录入，保证数据的及时性和准确性，分/子公司生产副总对最终结果负责。节点审核流程节点确认需根据节点完成标准，附节点完成照片及相关资料，由流程节点相关人员核实资料的真实性。节点完成后三日内发起流程。节点级别一级节点二级节点三级节点备注审核流程节点确认专员-项目经理-工程部经理-生产副总总经理节点确认专员-项目经理-工程部经理生产副总节点确认专员-项目经理审核责任人生产副总工程部经理项目经理信息知会公司生产副总裁、工程中心总经理、分公司总经理、计划管理部经理计划管理部经理、工程中心总经理分公司工程部经理、计划管理部第六章 奖惩办法第十六条 计划的编制与报审的奖罚（一）计划编制与审批按本办法第六、七条执行：1、计划报审未按时上报：一级节点给予分公司总经理*元、生产副总*元处罚；二级节点给予分公司生产副总*元处罚；三级节点给予分公司生产副总*元、项目经理*元处罚。2、计划编制内容不满足要求：一级节点给予分公司总经理*元、生产副总*元处罚；二级节点给予分公司生产副总*元处罚；三级节点给予分公司生产副总*元、项目经理*元处罚。本条1、2处罚可以累加，出现以上两种情况，且在二次要求的时间内仍未上报或计划内容不满足要求，对相应责任人处罚翻倍（2倍），不限一次，处罚金额均在前次的基础上翻倍，直至满足要求为止。（二）计划调整1、分公司擅自调整已审定的进度计划，处罚如下：一级节点给予分公司总经理*元、生产副总*元处罚，同时给予“警告”行政处处分；二级节点给予分公司生产副总*元处罚；三级节点给予分公司生产副总*元、项目经理*元处罚。2、针对生产计划临时调整中因分/子公司执行不力，造成生产计划事实延期，必须对原计划重新调整后才能保证项目正常建设的情况，经分/子公司请示后，总部予以批复，但同时将会对分/子公司*元/批次处罚。3、第十七条 进度计划过程控制的奖罚（一）开工报审：未按要求上报车库开工申请或未通过审批即开工的项目，予以分/子公司项目经理*元、生产副总*元处罚。（二）合同执行：1、分/子公司须确保按总包合同约定的开工日期前30天具备总包进场条件、15天完成总包进场。“总包进场条件”包含但不限于完成三通一平；完成总包进场，包含但不限于现场临建搭设完成、项目部主要管理人员到岗，前期施工机械到位。如未按期完成每延后一天，给予分/子公司项目经理*元/天处罚、生产副总*元/天处罚。2、项目进度款严格按合同支付，支付额度与项目进度匹配。如经查实未至付款节点，已发生付款行为，则对生产副总*元/次的经济处罚。对总经理*元/次的经济处罚（出现特款特批情况，由公司正式批复文件为依据。处罚按规定执行）。3、分/子公司在执行生产计划过程中，针对冬歇、春节停工，分/子公司未按要求上报停工报告，予以项目经理*-*元、生产副总*-*元/项目处罚。4、分/子公司须对施工单位工程款、农民工工资进行监控，工程款优先解决人工费。如因分公司措施不到位发生群体讨薪等恶劣事件，予以生产副总*-*元/次、总经理*-*元/次的经济处罚，并要求分/子公司限期落实且上报事件解决措施及实际进展。在规定时间内，未能有效解决，则进行加倍处罚，并在公司范围内通报批评。非分公司原因出现恶意讨薪，分公司应及时采取措施控制事态进一步恶化，并在24小时内上报公司，说明事件起因并出具解决措施。处置不当造成事件恶化予以生产副总*-*元/次，总经理*-*元/次的经济处罚，并要求分/子公司限期落实且上报事件解决措施及实际进展。在规定时间内，未能有效解决，则进行加倍处罚。5、合同执行中对分/子公司产生罚款，分/子公司须对相应项目经理进行处罚，处罚结果报公司计划管理部备案。第十八条 进度预警执行（一）针对二级节点完成情况按以下情况进行奖罚：分子公司每月度对二级节点达成情况进行盘点，针对达成结果进行考核。考核结果报总公司计划管理部备案。半年度对二级节点完成情况进行盘点，各分子公司进行排名。奖励前三名（节点达成率低于70%不予奖励）处罚后三名（节点达成率高于70%可免于处罚），奖罚金额依次为：*元、*元、*元。奖罚金额由各公司管理费支出。（二）按生产计划落实各节点是公司经营目标实现的保障，也是分/子公司的本职工作。针对一级节点不能按期完成情况，将按照以下情况予以处罚：1、规划节点如未按期完成，依节点指标及评价标准判定出现进度橙色预警，对分/子公司总经理及副总经理进行相应处罚。按每一批次进行计算，对分子公司总经理罚款*元/批次，副总经理罚款*元/批次，项目经理罚款*元/批次。如延期情况进一步恶化，出现红色预警，将再次处罚，罚款额度为橙色预警的1.2倍。此罚款为暂扣罚款。（此条作废，考核权限为人力考核）2、开工节点如未按期完成，依节点指标及评价标准判定出现橙色预警，对分/子公司总经理、副总经理及项目经理进行相应处罚。按每一批次进行计算，对分子公司总经理罚款*元/批次，副总经理罚款*元/批次，项目经理罚款*元/批次。如因开工节点滞后导致开盘节点未达成，开工节点处罚加倍。开工节点未按期完成，经过合理组织保证开盘节点达成，取消开工节点处罚。3、开盘节点如按期完成，则规划、开工节点的处罚（若有）予以全额返还，作为节点奖励。如未按期实现开盘，开盘节点之前的规划、开工节点的处罚不予返还。依节点指标及评价标准判定出现橙色预警，对分/子公司总经理、副总经理及项目经理进行相应处罚。按每一批次进行计算，未完成开盘节点将对分子公司总经理罚款*元/批次，副总经理罚款*元/批次，项目经理罚款*元/批次。如延期情况进一步恶化，出现红色预警，将再次处罚，罚款额度为橙色预警的1.2倍。（此条作废，考核权限为人力考核）4、主体封顶节点未按期完成，依节点指标及评价标准判定出现橙色预警，对分/子公司副总经理及项目经理进行相应处罚。每一批次主体封顶出现橙色预警，分子公司副总经理罚款*元/次。项目经理罚款*元/次。如延期情况进一步恶化，出现红色预警，将再次处罚，罚款额度为橙色预警的1.2倍。同时，给予项目经理“警告”处分。5、单体竣工节点未完成，该批次项目经理罚款*-*元，分子公司生产副总罚款*-*元/批次，总经理*-*元/批次。单体竣工延后给予项目经理留岗查看处分，直至单体竣工节点完成，两年内不得晋升。6、交房节点未按期完成，依节点指标及评价标准判定出现橙色预警。对分/子公司副总经理及项目经理进行处罚。每一批次规划出现橙色预警，分子公司副总经理罚款*元/次。项目经理罚款*元/次。如延期情况进一步恶化，出现红色预警，副总经理、项目经理岗位工资降为75%，绩效工资降为50%，至项目交房完成。（此条作废，考核权限为人力考核）7、公司指令性延期不在处罚之列。8、该开发项目（或建设批次）中有50%及以上的单体延期，视为该项目（或批次）整体延期。9、如延期的单体数量不足同批次单体总数的50%，以上处罚额按照下面标准执行：处罚额=上述相应处罚额*（延期的数量占同批次单体总数的百分数）/50%。10、各单体实际进度在达到按本制度确认的处罚标准后，公司计划管理部将直接发文，进入并执行处罚程序。（三）根据项目（或批次）完成情况，将按照以下情况予以奖励：1、如项目（或批次）的80%及以上的单体按公司生产计划确定的一级节点达成率高于80%，且主要节点（开工、开盘、单体竣工、交房）均按计划完成，工程质量达到公司要求。在该项目（或批次）的同一批一级节点全部完成后，给予项目所在分/子公司总经理、生产副总经理各*，项目经理*元的经济奖励。2、如项目（或批次）实际进度较公司生产计划一级节点达成率高于80%，且主要节点（开工、开盘、单体竣工）均按计划完成。且工程质量达到公司要求。根据交房节点提前（具备交房形象且完成单体、外线、园林内验、交房手续完备）情况奖励原则如下：提前20-30天，奖励*元提前31-40天，奖励*元提前41天以上，奖励*元生产副总有权对相应项目部进行奖金分配，分配结果报计划管理部备案。第十九条 会议制度执行（一）、视频会处罚规定会前准备工作执行不利者，视具体情况给予处罚。1、会前调试未按办法要求调试，并以不可预见性因素为由，无法按照汇报议程进行汇报、影响会议质量的，由分/子公司承担全部责任，给予生产副总*元/次经济处罚。2、会前按规定时间调试，并确因设备问题导致的无法参会的，给予保留机会，如发生两次及以上同类情况，则给予生产副总经理*元/次经济处罚。总部监管干部无故未参加会议或中途擅自离场者，给予当事人*元/次的经济处罚，多次违反，进行累加；分/子公司生产副总、项目经理无故未参加会议或中途擅自离场者，分别给予*元、*元处罚，如提前请假未参会者，则分别给予*元、*元处罚（生产副总、项目经理由总公司进行处罚，其他应参会人员由分/子公司自行处罚）；对于其他不遵守会议纪律的人员由分子公司自行处理，但须将处理结果报总部计划管理部备案。3、未按规定时间、规定内容执行，出现迟报、不报或汇报工作内容不实的公司，视客观原因进行处罚。（1）确因客观原因初犯者，给予警告； （2）未按要求时间上报的公司，迟报1小时以上给予生产副总处罚（*元/小时），以计划管理部收到合格视频资料为准并于会议现场给予通报批评。（3） 未按会议模板要求编制内容/内容虚构/瞒报或汇报人不熟悉汇报材料等现象，给予生产副总*-*元经济处罚。（4） 多次以网络中断、停电等突发事项为由或捏造会议资料等态度不端正者给予生产副总*元经济处罚，并给予通报批评。（5）在“资源需求”章节，分/子公司对切实需要已经或将会影响项目正常建设的事项未进行上报（或提出），致使事态严重发展，对分/子公司生产副总*元经济处罚；已提出资源需求，且总部已经资源倾斜并处理完成后，再次出现反复现象，将对生产副总*-*元经济处罚，并给予通报批评（情节严重者，将提请公司处理）。（二）巡查相关处罚规定1、由于分/子公司准备工作不力，影响巡查的正常进行，给予分/子公司工程部经理*-*元/次的处罚，给予项目经理*-*元/次的处罚。2、分/子公司管理人员未按要求参加巡查过程、总结会议，给予工程部经理、项目经理各*元的处罚，给予生产副总*元的处罚。3、现场实际情况与分子公司上报情况不符，存在误报、瞒报现象。给予项目经理*-*元/次的处罚，给予生产副总*-*元/次的处罚。在公司范围内通报批评。会议制度执行中对分/子公司产生罚款，分/子公司须对对应项目经理进行处罚（应参会未履行请假手续由总公司直接处罚），处罚结果报公司计划管理部备案。第二十条、过程管控执行（一）根据公司确定的生产计划及各分子公司二、三级节点计划，公司计划管理部根据项目进展情况不定期发布生产计划进度预警通知。同一项目（批次）前两次预警通知主要针对存在问题及可能造成后果进行提示、预警。要求分/子公司根据预警内容三日内进行书面回复并明确完成时间及过程中拟采取的措施。如项目进展无较大改观或关键事项进度无明显进展将发布第三次进度警示，同时给予项目经理“警告”处分。第四次给予项目经理“记过”，副总经理“警告”。第五次项目经理“记大过”副总经理“记过”总经理“警告”。每次进度预警给予处分当事人*元/次处罚。（二）同一项目（批次）一、二、三级计划中节点或关键事项处理及时、得当，保证生产计划的节点达成，给予表扬，同一项目（批次）表扬两次记功，三次记大功。每表扬一次给予奖励*元。（三）项目进度控制过程资料按批次分类建立档案，如：工程例会会议纪要、工程联系函、工程进度监管月报等。过程资料及时、真实反映进度控制的方法和措施。项目进度管理、控制资料在公司联查中给予查验，并于工程实体进度比较。在季度联查结束后进行综合排名。根据排名结果进行奖罚，前三名的给予奖励，后三名给予处罚。奖罚金额依次为*元、*元、*元。（四）项目停工未按公司要求上报资料，对分/子公司副总经理罚款*元/次。项目进展阶段性资料（规划许可证、预售证、桩基验收合格报告、基础验收合格报告、主体验收合格报告、竣工备案等过程资料）未在三日内上报备案。每延迟一日，对分/子公司副总经理处罚*元/批次/证照。分/子公司须对对应项目经理进行处罚，处罚结果报公司计划管理部备案。（五）工程巡检或联查中现场施工按原施工进度及节奏施工，不得以联查为由专清理现场，影响现场进度。如经查实现场具备工作面而刻意停工，影响现场进度。给予分/子公司副总经理*元/次罚款。公司要求启动日报制度的项目，日报需按规定格式及时完成并上报。每拖延一次给予分/子公司副总经理*元/次罚款。分/子公司须对对应项目经理进行处罚，处罚结果报公司计划管理部备案。（六）项目用工记录要求真实、完整，在巡查或联查过程中发现资料不全或有伪造现象对分/子公司副总经理*元/次罚款并限期整改，将真实资料在一周内上报总公司备案。分/子公司须对对应项目经理进行处罚，处罚结果报公司计划管理部备案。（七）项目留存及上报资料（除上述所含资料）保证真实、有效，出现误报、瞒报根据情况给予分/子公司副总经理*-*元/次罚款，副总对相关责任人进行处罚，处罚结果报计划管理部备案。注：为配合公司经营计划调整而提前结转或节点提前的项目（较公司标准工期提前），具体奖罚结果由公司出具具体文件为准。第二十一条 公司职能部门在进度相关工作中如无正当理由的不作为现象，责任人承担相应责任。第二十二条 以上的奖励与处罚和公司的其他行政奖励与处罚互不排斥。第二十三条 奖励与处罚程序：奖励与处罚的提出部门均为公司计划管理部，副总经理高级助理审核公司计划管理部上报材料后，由公司生产副总裁审批后执行。第二十四条 其他奖罚（影响工作正常开展）未尽事宜，按*-*元进行计入，以计划管理部下发文件为准。分子公司无生产副总、项目经理职务，相应负责人接受同等处罚。第七章 进度应急预案第二十五条 如实际进度落后于计划进度的情况已经发生并已对公司的经营目标造成严重影响的，尤其是对交房工作造成严重影响的，经报公司董事长审批后，将启动相应的应急预案。第二十六条 根据交房情况应急预案分为两级，二级预案为分/子公司根据交房日期进行内部管理调整，在规定日期内完成既定目标。如未达成目标，即起动一级预案。第二十七条 二级预案：项目进度出现红色预警，如实际进度落后且会导致单体竣工节点延后1个月以上时，公司将立即启动约谈机制（见附件），届时将约请分/子公司总经理、生产副总、项目经理到总部进行会谈。同时将要求分/子公司制定相应的赶工计划及保障措施。计划及保障措施要求书面报公司审批，总部计划管理部负责计划的督进，同时及时将落实情况反馈给公司生产副总裁。第二十八条 一级预案：项目进度出现红色预警，实际进度落后，且在交付业主时间前5个月时项目批次还未实现单体竣工，并存在较大的违约交房风险时，总部将收回分/子公司的生产管理权力，项目批次由总部直接代管，同时将启动援建管理制度，申请其他分/子公司予以援建。一旦启动援建制度原公司项目经理降职为现场工程师，该批次项目经理由公司生产副总兼职。第二十九条 如实际进度落后，涉及规划设计、招标、采购、预算原因，公司计划管理部将协调总部各部门开展相关工作，并向分管工程及成本的生产副总高级助理汇报情况，协助解决存在问题。第八章 附 则第三十条 本办法自下发之日起执行。第三十一条 鼓励公司员工对本办法的执行情况进行监督。第三十二条 本办法颁布后立项的所有项目均按本办法执行。第三十三条 本办法颁布之日前已开始进行但未完成的项目（或建设批次），其剩余工作内容按本办法执行，公司计划管理部将具体要求发至项目所在分/子公司。第三十四条 本办法由公司计划管理部编制和负责解释。