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管理学笔记 第篇 导论 第一章 管理者与管理一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定义：（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 、管理的职能： 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔 茨：计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指：计划、组织、领导、控制（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 、管理者角色（亨利明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 A：挂名首脑：象征性，必须覆行许多法律和社会性的义务。B：领导者：激励直属，人员配备、培训和交往的职责。C：联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和住处。涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 D：监听者：阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。E：传播者：向组织成员传递信息。F：发言人：代表组织向外界表态。涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 G：企业家：发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。H：混乱驾驭者：采取纠正行动应付那些未预料的问题。I：资源分配者：负有分配人力、物质和金融资源的责任。J：谈判者：为了自己组织的利益与其它团体议价和商定成交条件（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德卢森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第二章 管理的演进一、历史背景 20世纪前，在管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设 罗马教会 2、亚当斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。 3、产业革命 ：提高效率 二、多样化的时期 （20世纪前半期） 1 、概述： （1）、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 （2）、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效代表人物：法约尔，韦伯。 （3）、人力资源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 （4）、管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1950s）。2、科学管理： （1）泰勒四个方面 ： A、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 B、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 C、在科学的方法下，与人合作。 D、管理人员和工人各负其责。 具体步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，挑选员工-管理人员配合，督促，完成自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。 （2）弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人的劳动强度的情况下，进行最轻松最有效作业的方法作用：A、促进机器和设备的改良 B、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 C、标准时间可以作为奖励工资的基础 D、作为制定标准劳务费，各种计划的基础 （3）甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 （4）科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 （5）历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。 3、一般行政管理 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定性的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集） 4、人力资源管理方法 （1）早期的提倡者：欧文、巴纳德 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 （2）霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。（3）人际关系运动 A、内容：卡内基的书和课程马斯洛：需求的五个层次麦格雷戈：x和y理论 B、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。 （4）行为科学的贡献A、 社会人的假设； B、 需求因素和激励； C、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响D、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程 三种广义的理论：性格、个人行为、权变 5、定量法（管理科学）：包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。 特点：A、认为管理就是决策； B、以经济效果为标准； C、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即； D、依靠计算机；管理科学的贡献： A、科学技术的引入和运用； B、决策理论； C、管理信息系统； 三、近年来的趋势：趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合） 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。 系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。 系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。 封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践 1、全球化2、工作人员的多样化3、道德 4、激励创新和变革 5、全面质量管理（TQM）（戴明）含义：、强烈地关顾顾客 、坚持不断的改进、改进组织中每项工作的质量、精确的度量 、向雇员授权 6、授权 7、工作人员的两极化 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 五、总结管理理论的演进： 、历史背景：亚当斯密，工业革命。 、多样化时期（20世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文巴纳德霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。 、当前趋势：变化中的管理实践：全球化，工作人员多样化，道德，激励创新和变革，TQM，授权，工作人员的两极化。第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、 组织文化 、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 （2）含义：A、文化是一种知觉，这种知觉存在于组织中而不是个人中。 B、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的10个特征：成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性2、文化的来源 组织文化的来源：A、创始人的倾向性和假设 B、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 三、 环境 1、 环境的定义 （1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。 （2）一般环境与具体环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。 2、评价环境的不确定性 环境的不确定性：（二个维度：变化程度和复杂程度）变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度改变稳态环境：组织环境要素变化很小复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。2维矩阵模型3、组织及其环境： 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。 具体环境：供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 一般环境 经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及首脑对工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 技术条件。 、环境对管理实践的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 补充：技术的变化要关心：1、方向 2、速度。第四章 国际管理：响应全球环境1、竞争者不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点出现。如果组织想要取得长期的成功。管理者必须从全球的角度考虑问题。2、民族的狭隘主义阻碍着人们对不同国家人们生活与工作的不同方式的认识。狭隘的人呆板地将自已的价值观和习俗运用到外国文化上，结果他们不仅不能了解外国人，也降低了与外国人有效工作的能力。3、多国公司是同时在两个或两个以上国家经营的公司，但其主要决策制定的控制在本国。 跨国公司也在多个国家从事重要的经营活动，但其决策制定是分散在当地的。4、区域性贸易联盟美国加拿大联盟欧洲共同体美国墨西哥边境贸易区美国墨西哥自由贸易5、组织如何走向国际化（1） 管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品。（2） 管理当局主动地到外国市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。（3） 是管理当局积极寻求国际市场的一个阶段。6、在外加环境中管理应注意（1） 法律政治环境（2） 经济环境（3） 文化环境7、民族文化：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化的四个维度：（1） 个人主义与集体主义（2） 权力差距（3） 不确定性规避（4） 生活的数量与质量第五章 社会责任与管理道德一、社会责任1、两种相反的观点（1） 古典的（或纯经济的）观点：管理的唯一责任就是使利润最大化，企业的社会责任就是使股东的财务回报最大化。（2） 社会经济观：管理的责任不仅是使利润最大化，而且要保护和增加社会财富；企业应对更大的社会负责。2、赞成社会责任的论据：（1） 公众期望（2） 长期利润（3） 道德义务（4） 公众形象（5） 更好的氛围（6） 减少政府调节（7） 责任与权利的平衡（8） 股东利益（9） 资源占有（10）预防社会弊端的优越性3、反对的论据（1） 违反利润最大化原则（2） 淡化使命（3） 成本（4） 权利过大（5） 缺乏技能（6） 缺乏明确的责任（7） 缺乏大众支持4、社会责任：是指工商企业对有利于社会的长远目标的追求。 社会响应：指工商企业对适应变化的社会状况的能力。5、大量的研究表明在公司的社会参与和经济效益之间，存在一种正相关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。6、起因相关营销：指工商企业的某些行为（社会行为）主要是由利润动机驱动的。7、利害攸关者：是组织环境中的任何有关方面（政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团）。二、管理道德1、三种不同的道德观（1） 道德的功利观：完全按照成果或结果制定决策的一种。（2） 道德的权利观：是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括陷私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。（3） 道德的公正观：要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。2、道德发展阶段水平阶段描述前惯例：仅受个人利益的影响，按怎样对自己有利进行决策，并按照什么样的行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。1、严格遵守规则以避免物质惩罚。2、仅当符合其直接利益时方遵守规则惯例：受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望做出反应，并保持对人们期望的一般感觉。3、做你周围人所期望的事情。4、通过履行你所赞同的准则的义务来维护传统秩序。原则：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以和社会的准则和法律一致，也可以不一致。5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。6、遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律。3、改善道德行为一个管理者的行为道德与否， 是管理者道德发展阶段、他们的个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。一个综合道德计划就包括经过甄选去除不符合道德发展要求的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理者的承诺，明确和现实的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构。第六章 决策：管理工作的实质一、决策制定过程（1） 识别问题（2） 确定决策标准（3） 给每个标准分配权重（4） 拟定方案（5） 分析方案（6） 选择方案（7） 实施方案（8） 评价决策效果二、理性决策者1、理性假设 理性决策被假定为：有明确的问题、无目标冲突（目标单一而明确）、了解所有的选择、有明确的偏好顺序、保持所有编号的一贯性、不存在时间或成本的约束，以及最终是一个使他的经济收益最大化的方案。2、理性假设的局限（1） 个人信息处理能力是有限的。（2） 决策制定者趋向于将解决方法和问题混在一起。（3） 感性偏见可以歪曲问题本质。（4） 许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是其质量。（5） 决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于个方案。（6） 前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻求新方案的需求。（7） 从前的决策先例制约着现在选择。（8） 组织是由不同的利益群体组成的。（9） 组织对决策者施加着时间和成本的压力。（10） 尽管有着潜在的不同见解，但在大多数的组织文化中都存在着强烈的保守偏见。3、有限理性与完全理性决策制定步骤完全理性有限理性1、提出问题确定一个重要的、相关有组织问题确定一个反应管理者利益和背景的、可见的问题2、确定决策标准确定所有的标准确定有限的一套标准3、给标准分配权重评价所有标准并依据它们对组织目标重要性进行排序建立一个简单的评价模型并对标准排序，按对决策者自身利益影响强烈排序4、制定方案创造性制定广泛的各种的各种方案制定有限的一系列相似的方案5、分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案，每一方案的结果是已知的从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个地评价方案6、选择方案最大化决策：获得最高经济成果的方案满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法为止。7、实施方案由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行。8、评价依据最初的问题客观评价决策成果对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观；对先前承诺的资源配置逐步升级的可能；而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功的事实。三、问题与决策：一种权变方式1、问题类型（1） 结构良好问题：直观的、熟悉的、易确定的。（2） 结构不良问题：新的，不同寻常的或不完整的。2、决策类型程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。（1）程序化决策（指南：程序、规则、政策）（2）非程序化决策四、决策方案的分析1、 确定性、风险性不、确定性2、 在决策理想情况情境下，管理者能制定出精确的政策，因为他们知道每一个方案的结果，而这种确定性很少遇到，一种更实际的情境是风险，在此情况下决策者可能估计到某一方案可结果发生的概率。如果不能做出确定性和合理性的概率估计时，不确定性就产生了，这时决策者会选择受他们心理取向的影响。五、群体决策1、优点和缺点（1）优点：提出更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性。 提高合法性。（2）缺点：消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清2、效果和效率（1） 效果若以速度来定义：个人决策更优越。（2） 效果若以创造性程度定义：群体决策更优越。（3） 效果若以接受度来定义：群体决策更优越。一般来说，群体决策效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。3、改善群体决策的方法（1） 头脑风暴法：为克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。（2） 名义群体法：在决策过程中限制讨论。（3） 德尔菲法：无需成员列席。（4） 电子表会议。第篇计划第七章计划的基础1计划的定义计划：是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。正式计划。非正式计划。2计划的目的计划的目的：指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余，设上标准以利于进行控制。3计划和绩效计划与绩效关系A一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。 B高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 C凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。4对计划存在着的误解A不准确的计划是在浪费管理当局的时间B计划消除变化C计划降低灵活性5计划的类型：以计划的广度分：A战略性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。B作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。计划的时间框架分：A短期计划,B长期计划计划的明确性分：A具体性计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。B指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。6计划的权变原因：组织的层次基层管理者作业计划 高层管理者战备计划组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划成年期具体计划，长期计划衰退期指导性计划，短期计划环境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。7计划的基础：目标目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。目标的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的绩效。目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。真实的目标与宣称目标 A、宣称的目标一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。真实目标：组织实际打算做什么！B、两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。传统的设定目标方法：A主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。B. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。C缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。目标管理（MBO）1主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。2特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。3共同要素：明确目标。参与决策。规定期限。反馈债效。4步骤：A约定组织的整体目标和战略。B在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。C单位管理与其上同一道合作具体目标。D在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。E管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。G定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。H通过基于债效的奖励强化目标的成功实现5MBO的作用：MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。第八章 战略管理与企业家精神1、日益重要的战略计划在动态和不确定的环境下，战略计划是重要的，这是因为它能使管理者以系统和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。2战略管理层次：2.1公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。2.2事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争 。2.2.1战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。2.2.2划分事业单位原则2.2.2.1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。2.2.2.2事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。2.2.2.3必须与整体组织的能力和需要保持一致。2.3职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略4战略管理过程（步骤）确定组织当前的宗旨，目标和战略。分析环境。发现机会和威胁。分析组织的资源。识别优势和劣势。 A与众不同的能力决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 B步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。重新评价组织的宗旨和目标 SWOT是把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。制定战略。实施战略。评价结果（控制）。5公司层战略框架：总战略框架 A稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 B增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。 C收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。 D组合战略：同时实行两种或多样战略。公司业务组合矩阵：A、BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长B、现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额C、BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。D、近年来BCG矩阵不为人所重视原因。6事业层战略框架适应性战略框架A、防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。B、探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。C、分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。D、反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。竞争战略框架（1）产业分析竞争力量A、进入障碍B、替代威胁 C、购买者的讨价能力 D、供应商的讨价能力 E、现在竞争者之间的竞争（2）选择竞争优势A、成本领先战略B、别具一格战略C、专一化战略D、徘徊期间：表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。（3）保持竞争优势管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利地竞争态势的战略。7作为一种战略武器TQMTQM作为竞争方面原因A、TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。B、持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。8企业家企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。企业家：寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家企业家大型组织中激发企业家精神的管理者。内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。第九章计划的工具和技术1.评价环境的技术.环境扫描法：指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。 内容包括: A.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊. B.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品. C.参加贸易展览会. D.征求销售人员的意见. E.拆开竞争对手的产品仔细研究. 竞争者情报：环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响。设想方案：对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。.预测方法：对未来结果的预言。.预测类型 收入预测：对未来收入的预计 技术预测：对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.预测技术A.定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果. B.定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果.预测效果：若环境是稳定的，预测技术在大多数情况下是精确的，如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确。.改进预测效果的方法A.采用简单的预测技术. B.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较. C.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均. D.不要假定能够辩认出趋势的转折点. E.适当地缩短预测期限.基准化(面向TQM)在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.基本思想：管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量。.基准化过程步骤:A.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化, 确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据. B.团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据. C.通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距. D.制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.2.预算一种将资源分配给特定活动的数字性计划.预算的普及：预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用。.预算的类型 A.收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算. B.费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动. C.利润预算 将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织. D.现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余. E.资本支出预算可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求. F.可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算.可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.预算方法:.增量预算：基于过去的资源分配方案的一种预算方法。特征: A.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动. B.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.产生问题:A.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性. B.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.零基预算：不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款。步骤:A.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包. B.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序. C.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.决策包：是一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的费用,人员需求,债效衡量标准,备择的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.零基预算的适用性A.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效. B.适合干管理日益或减少的资源.3.作业计划工具.进度计划：列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间。A.甘特图轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).B.负荷图监控整个部门或特定资源的能力利用.C.PERT网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行.(计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.事件:主要活动结束的那一点运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源.关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.开发PERT网络的步骤: A.识别项目必须进行的每一项重要活动. B.决定这些活动的先后次序. C.将活动流开始到结束的过程描绘成图形. D.估计完成务项活动所需的时间. E.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制整个项目的进度计划。.盈方平衡分析 TFC 全部固体成本盈方平衡点公式:BE =P-VC单位产品如何变成本盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.公式表明: A.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本. B.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本.线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化.应用线性规划方法的要求:A.问题必须具有限的资源. B.一定的约束条件. C.趋向最优化的目标函数. D.组合资源的各种方案. E.变量之间的线性关系.排队论.概率论 用统计学来降低计划的风险程度.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.摸拟 一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.4.时间管理一种个人的作业计划.被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.可支配时间:能够由管理者控制的时间.有效的时间管理过程步骤:A.列出目标 B.按重要性排出目标的次序 C.列出实现目标必须进行的活动 D.给活动分派优先级 E.按优先级安排活动的日程.注意要点:A.遵循10/90法制大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的. B.了解自己的生产率周期. C.记住帕金森定律：工作会自动地膨胀满所有可用的时间. D.把不太重要的事集中起来办. E.避免将整决时间拆散. F.当心糟糕的会议所浪费的时间.第十章 组织的基础一、组织结构 组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.组织结构成分: 1.复杂性指组织的分化的程度.2.正规化指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.3.集权化指组织决策制定权力的分布.4.分权化决策制定权力授予下层人员.5.组织设计：设立或变革组织结构.二.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):. 劳动分工：个人专门从事某部分活动而不全部活动. 优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少. 缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率. 统一指挥：下级应当时一位且只对一位上级直接负责. 职权与职责定义职权：管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.职责：职权活动的义务.直线职权：给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.指挥链：从组织的高层到基层的权力流.参谋职权：支持,辅助和建议直线主管的职权.权力：影响决策的能力. .传统的观点 1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉2.职权与职责对等(职责 行职责终职责)3.职权关系形式 直线职权、参谋职权“直线”一词两种定义:. 区别直线职权与参谋职权. 区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者.“直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.2.权力的来源基础强制权力：一种依赖于惧怕的力量.奖赏权力：带来正确,有利结果的权力.合法权力：与职权同一概念.专家权力：来自特殊技能,知识,专长的一种影响力.感召权力：对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认. 职权与权力的关系：职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各种手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖赏,专家或感召的权力,而不需占有一个职权的职位,所以职权实际上是权力的一个子集. 权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近. 2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上升迁).管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量.传统的观点:1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少. 2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者也会变得更有效率.2.管理跨度权变因素:.下属的成熟度.下属工作地点的相近性.任务的复杂性.下属工作地点的相近性.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性.组织文化凝聚力.管理者和管理风格. 部门化. 传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.部门化分类: 职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用2.出现新趋势A. 顾客部分化越来越受到高度重视B. 跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.三、组织设计的一般模式:. 机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化. 有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.3. 组织设计的因素. 战略与结构“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式. 规模与结构规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱. 技术与结构.琼伍德沃德的发现A.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性B.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.查尔斯佩罗:决定技术因素 A.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数B.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构.2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化.3.手艺技术:相对复杂,少量意外 分权化.4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化. 结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械. 环境与结构有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环境更加适应.第十一章 组织与职务设计选择一、 组织式结构. 机械式结构 1. 职能型结构 定义:将相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式.特点:通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势.缺点: A.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益. B.每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责. C.不能提供机会培训未来的高层经理.适用条件:单一产品或服务的组织.2. 分部型结构 定义:由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.特点:这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构.优点: 1.强调结果.2.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战略规则.3.是培养高级经理人员的有力手段.适用条件:开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织. 有机式结构 1. 简单结构,定义:低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.优点:反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.缺点: A.只对小型组织适用. B.所有事取决于老板一个人,风险极大.适用条件:员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.2.矩阵结构: 定义:将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.特点:双重指挥链.优点:专业化的经济与对产品结果的责任感.缺点: A.难于协调各职能专家的活动. B.没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本.适用条件:有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.