管理学笔记(周三多第三版).doc

管理学第1章 管理与管理学1. 管理：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程；即：管理的载体是组织；本质是合理分配和协调各种资源的过程；对象是包括人力资源在内的一切可调用的相关资源，管理要以人为中心；职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；目的是实现既定的目标，该目标是单凭个人是无法实现的，此也是组织建立的原因；2. 管理学研究的对象：管理的内容、原理、方法等；（生产力、生产关系、上层建筑）3. 管理学的特性：管理学是一门综合性、不精确的、应用性的学科；4. 管理的性质：管理的二重性，马克思主义关于管理问题的基本观点，即有与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性； 管理的科学性和艺术性，科学性指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律，它具有客观性、实践性、理论系统性、真理性和发展性；艺术性强调管理的实践性，没有管理实践无所谓管理艺术，就是强调管理活动除了掌握一定的理论和方法外，还通过巧妙的技能来达到管理效果；科学性决定了管理理论体系相对严密，艺术性决定处理实际问题时相对灵活；5. 管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制；（决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策与计划是其他管理职能的依据，组织、领导、控制旨在保证决策顺利实施，创新贯穿在管理职能和各个组织层次之中；）6. 管理者的角色：亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，可分为三类； 人际角色：归因于管理者的正式权力，包括代表人、领导人、联络者角色；信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够获得足够的信息，包括监督者、传播者、发言人角色；决策角色：管理者处理信息并得出结论，包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色；7. 管理者的技能：根据罗伯特卡茨研究，管理者在行使四种职能和扮演三类角色时必须具备三种技能；技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，其对于基层管理最重要，中层较重要，高层较不重要； 人际技能：指成功地与别人打交道和沟通的能力，包括对下属的领导和处理各种关系的能力，对所有层次的管理层的重要性大体相同； 概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，对高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要； 第2章 管理理论的形成与发展1.古典管理理论：以经济人假设为基础的管理理论，强调运用经济刺激的手段来调动工人的积极性，以提高劳动生产率；代表性的理论有泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和马克斯韦伯的行政组织体系理论等；科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率，代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特等；泰罗的贡献：泰罗被称为科学管理之父，主要理论包括五个方面，工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离；其他人的贡献：吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出突出贡献，甘特创造出甘特图（一种用线条表示的计划图）和计件奖励工资制；法约尔的一般管理理论：又称组织管理理论，亨利法约尔是第一位概述和阐述一般管理理论的先驱者，古典管理理论的奠基人，被后人称为“管理过程理论之父”，著作工业管理与一般管理经营活动的类型：任何企业都存在着六项基本活动，管理只是其一，包括技术、商业、财务、安全、会计、管理活动（管理活动处于核心地位）；管理的职能：五大基本职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制职能（控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯，对物、对人、对计划以进行控制）；管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神；韦伯的贡献：韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的行政管理体系”理论，认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础，认为权威有三种，即个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威（韦伯认为理性-合法权威才是理想组织形式的基础）；“理想行政组织体系”或理想组织形式的特点：这种组织在精确性、稳定性、纪律性、可靠性等方面都优于其他形式；存在明确分工；按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；根据经过正式考试或教育培训而获得技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用；除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的管理人员；行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；组织成员之间的关系以理性关系以理性准则为指导，不受个人情感影响；巴纳德的贡献：其把组织分为正式和非正式组织；正式组织不论级别高低、规模大小，其存在和发展都必须具备三条件，即明确的目标、协作的意愿、良好的沟通；在正式组织中还存在一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织；其这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础；2. 行为管理理论：形成于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后发展为科学，即组织行为理论；梅奥及其领导的霍桑试验：梅奥领导了19241932年在芝加哥西方电气公司的一系列试验（霍桑试验）中后期的重要工作；该试验分四个阶段，即第一阶段：工作场所照明试验（19241927）；第二阶段：继电器装配室试验（1927.81928.4）；第三阶段：大规模访谈（19281931）；第四阶段：接线板接线工作室试验（1931932）；梅奥对霍桑实验进行了总结，写出了工业文明中人的问题一书，在书中阐述了与古典管理理论不同的观点人际关系学说；主要包含以下内容：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；行为科学：应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论，定名为“行为科学”，包含马洛斯的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等；3.现代管理理论数量管理理论：产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策；其内容包括运筹学（数量管理理论的基础，最经济、最有效地使用人、财和物等资源）、系统分析、决策科学化；系统管理学：20世纪60年代在西方盛行的理论派别，认为系统是形成、表述和理解管理思想的最有效手段，主张将一切系统理论应用于具体的管理，并用有关模式来描述各种管理系统；主要内容如下：组织是一个社会技术系统，它是由相互联系、相互依存的要素构成；组织是一个开放的系统，它与其环境交换信息、能量和材料；权变理论学派：核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量关系的类型和结构类型，强调管理要根据所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式；全面质量管理：其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，戴明和朱兰是质量管理之父，其主要包括以下五点：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工；20世纪90年代的管理理论新发展：信息化、网络化、全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著特征，产生了一些体现新时代特征的管理理论，包括学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论等；学习型组织：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织；内容包括：对待变革的态度，应坚持不断改革；对待新观点的态度，认为产生于此时此刻就拒绝它；创新是组织中每位成员的事；主要担心的是不学习、不适应；认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；管理者的职责是调动别人、授权别人；彼得圣吉提出学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考；学习型组织中领导者是设计师、仆人和教师；精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美；精益生产：即企业把客户、销售代理、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链，消除muda是精益生产方式的精髓；业务流程再造：迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在1993年出版的再造公司中，把再造定义为对经营流程彻底进行思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破；核心能力理论：由20世纪80年代资源基础理论发展而来；核心资源：指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉；核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力；核心能力的五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的总和；不是物理性资产；必须创造顾客看重的关键价值；与对手相比，竞争上具有独特性；超越特定产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道；第3章 管理道德和社会责任1.管理与伦理道德道德：通常指那些用来明辨是非的规则式原则，本质上是规则或原则；伦理道德的管理学意义：经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；企业组织；人文力与企业精神；企业及其产品的价值观；2.几种相关的道德观功利主义道德观：指能给行为影响所及的大多数人带来最大的利益行为才是善的；（完全根据行为结果即所获得的功利来评价善恶的道德观）权利至上道德观：指能尊重和保护个人的基本权利的行为才是善的；（基本权利即人权，只要是人就应平等地享有人的基本权利，如生存、言论自由、工作等）公平公正道德观：管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的；（公平公正主要指支付薪酬的依据只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素）社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的；推己及人道德观：中国儒家道德观的高度概括，其核心是“仁”，“人者，仁也”，后来的思想家把其归纳为“五常”，即仁义礼智信作为人们行为的最高道德规范；3.道德管理的特征和影响管理道德的因素道德管理的特征： 把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任； 不仅从组织自身角度更应从社会角度看问题； 尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系； 不仅把人看做手段，更把人看做目的，组织行为的目的是为了人； 超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就； 具有自律的特征； 以组织的价值观为行为导向；影响管理道德的因素 道德发展阶段：道德发展要经历3层次，每个层次2阶段；前惯例层次：只受个人利益的影响；决策的依据是本人的利益，这种利益是由不同行为方式的赏罚决定的；阶段：1遵守规则以避免受到物质惩罚； 2只在符合你的直接利益时才遵守规则；惯例层次：受他人期望的影响；包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉；阶段：3做周围的人所期望的事； 4通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；原则层次：受个人用来辨别是非伦理准则的影响；这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以不一致；阶段：5尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利； 6遵守自己选择的的伦理准则，即使这些准则违背了法律；研究表明：人们是依次的通过六个阶段，不可跨越；道德发展可能中断、停留在某一阶段上、倒退和堕落；多数成年人的道德发展处在第四阶段；个人特性：管理者的个人特性对组织管理道德有直接影响，这里所讲的个人特性主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力；结构变量 组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督； 组织内部有无明确的规章制度； 上级管理行为的示范作用； 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用；组织文化：组织文化的内容和强度会影响道德行为；问题强度：指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度，其直接影响管理者的决策；4. 改善企业道德行为的途径：挑选高道德素质的员工；建立道德守则和决策规则；管理者在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制；5. 企业的社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务；企业与现代社会传统经济学的观点认为：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不称其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任；社会经济学的观点认为：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括增进和保护社会福利；企业的价值观：价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和原则；企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同； 从历史的观点，企业价值观经历4阶段：工业化初期：追求股东利润最大化；工业化中期：企业利润最大化，公平地兼顾到员工的利益；工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化；后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利； 利益相关者：首先股东，其次员工，然后消费者，同时也要保证供应商能够共赢； 衡量企业价值观发展阶段的最好标志，就是企业对待社会责任的态度；企业社会责任的体现：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然环境；第4章 全球化管理1. 全球化内涵：全球化是一个事实，又是一个过程；世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上；国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区的层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度；产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区之间相互依赖的程度；企业层面上的全球化内涵：在企业层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分配和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国（地区）交流程度；2. 全球化与管理者：作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响。其次需要理解与掌握一些全球化管理所必需的关键能力，即国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力；全球化管理的环境因素 全球化的一般环境：1政治与法律环境：国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境； 2 经济和技术环境：经济体制（在全球范围内，经济体制主要包括自由市场经济、命令经济和混合经济三大类型）和政治政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施； 3 文化环境：衡量指标：权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向； 全球化任务环境：供应商；销售商、顾客、竞争对手、劳动市场及工会；全球化管理者的能力：1 必须具备四种关键知识和能力：国际商务知识；文化适应能力；视角转换能力；创新能力； 2 培养全球化管理能力的方法：从经历中学习；从工作任务中学习；从关系中学习；3.全球化与管理职能全球化经营的进入方式决策：国际化经营的进入方式主要有出口、非股权安排和国际直接投资；出口：指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动； 1 间接出口：是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，企业通过本国的中间商向海外市场销售产品、服务，以达到市场进入与扩张的经营目的； 2 直接出口：是出口阶段的高级形式，企业绕开国内中间商直接与海外需求者联系，以实现对海外目标市场的进入与扩张；非股权安排：又称为合同安排，国际化经营的第二阶段，主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小； 1 特许：是当事人一方将技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为； 2 合同制造：是介于许可贸易与直接投资之间的市场进入方式； 3 管理合同：通过目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理，借以进入海外市场第一种方式；国际直接投资：指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的；主要包括合资进入、独资进入、新建进入和并购进入等多种方式； 全球化经营的组织模式 全球化压力：产品需求同质性，使降低成本成为竞争优势的唯一来源，迫使公司进行集中化生产；全球战略协调的竞争对手的出现是产生全球化压力的另一个要素； 当地化压力：不同国家之间分销渠道和销售方式的差异会带来本地化的压力；东道国政府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化压力； 全球化组织模式的选择 1 多国组织模式（全球化压力低，当地化压力高）：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营；也称为分权联盟；有三大特点，一是对资产和责任都实行分权的联盟，二是在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想，三是将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想；优点是允许子公司根据当地市场做出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导；缺点是较高的制造成本和重复工作； 2 国际组织模式（全球化压力低，当地化压力低）：是由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式；利用现有能力向国际市场拓展；也称为协同联盟；缺点是不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地情况做出反应； 3 全球组织模式（全球化压力高，当地化压力低）：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营；也称集权中心；特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制；规模经济可以通过新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的固定成本而实现，通过集中制造和全球市场战略而实现； 4 跨国组织模式（全球化压力高，当地化压力高）：专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化；也称一体化网络；特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移；全球化经营的管理控制：一个管理系统必须从母公司和分公司两个角度来考察； 管理系统的制定逻辑：为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题，虽两者是一种矛盾；其一，全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程；其二，管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力； 管理控制系统的设计：分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化风险；分公司管理控制系统还必须反应分公司的战略；第5章 信息与信息化管理1.信息及其特征信息的定义：信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等；信息被用来反应映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据； 数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号；对信息的评估：信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即成本收益分析；有用信息的特征：高质量（要求信息是精确的、清楚、排列有序的，信息的传递媒介对质量有重要影响） 及时（管理者有需要就能获得信息；要反映当前情况；信息要频繁地提供给管理者；） 完全（信息的范围必须足够广泛、简介、详细；）2. 信息管理工作信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程；明确采集的目的；界定采集的范围（对象、时间、空间）；选择信息源（文献、口头、电子、事物）；信息的加工：指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程；鉴别：指确认信息可靠性的活动； 鉴别标准：信息本身是否真实； 鉴别方法：查证法、比较法、佐证法、逻辑法；筛选：指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动； 筛选分为：依次分为信息的真实性、适用性、精约性、先进性筛选；排序：是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分活动；初步激活：指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动；编写：是信息加工的产出环节，指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动；信息的存储：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程； 信息的存储由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成，在这些环节中要注意准确性、安全性、费用、方便性的问题；信息的传播：指信息在不同主体之间的传递； 与大众传播不同的特点：目的更加具体；控制更加严密；时效更加显著； 导致信息畸变的原因：传播主体的干扰；传播渠道的干扰；传播的客观障碍的存在（自然语言、学科专业知识、传播技术迅速更新造成的障碍等）信息的利用：指有意识地运用存储的信息去解决管理中的具体问题的过程；是信采集、加工、存储和传播的最终目的，信息的利用程度与效果是衡量一个组织的管理水平的重要尺度； 如何更好地利用信息：善于开发信息；为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；用发展的眼光看待信息的价值； 应避免：信息孤岛、信息过载；信息反馈：指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期效果； 要满足以下各项要求：反馈真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效；3. 信息化管理：信息系统是企业信息化管理的基础，从20世纪4060年代物料需求计划，到90年代提出企业资源计划；信息系统的要素：五个基本要素，输入、处理、输出、反馈和控制；企业信息化管理的发展： 20世纪60年代开环的物料需求计划（MRP):按需求来源的不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型；MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划； 20世纪70年代闭环的物料需求计划（MRP) 20世纪80年代制造资源计划（MRP ） 20世纪90年代企业资源计划（ERP):是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统；其组成部分有：财务管理模块、生产控制模块、物流和管理；第6章 决策与决策方法1. 决策与决策理论决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程； 即：决策的主体是管理者，本质是一个过程，目的是解决问题或利用机会；决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；理由如下：决策者很难收集到反映与决策有关的全部信息；决策者只能拟定数量有限的方案；人们对未来的认识和影响十分有限，不可能准确预测每个方案在未来的执行结果；决策的依据：适量的信息是决策的依据；决策具有以下主要特点：目标性、可实践性、可选择性、过程性；决策理论 古典决策理论：又称规范决策理论，基于“经济人”假设提出，主要盛行20世纪50年代以前；认为应该从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益； 内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要重分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益；（古典决策理论假设，决策者是完全理性的）行为决策理论：发展始于20世纪50年代，对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是诺贝尔经济学奖得主赫伯特A西蒙，在管理行为一书中提出有限理性标准和满意度原则；除了西蒙的有限理性模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对完全理性模式提出了挑战； 内容：人的理性介于完全理性和非理性之间；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用；只能做到尽量了解备选方案的情况；决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用；决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案；回溯决策理论2.决策的分类战略决策、管理决策和业务决策（按决策的重要程度划分）：基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策；职工参与决策和管理民主化是提高管理效率的有效途径；战略决策：指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行决策的活动，是对有关组织全局性的、长期的、关系到组织生存和发展根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点；管理决策：指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点；业务决策：涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐碎性、短期性和日常性的特点；（范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础）程序化决策和非程序化决策（按决策的重复程度或所涉及的问题划分）程序化决策：指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策；作用：使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本、简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行更为容易；非程序化决策：指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题所作出的决策；确定型决策、风险型决策和非确定型决策确定型决策：指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策的过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行后果，就能做出精确估计的决策；风险型决策：指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的，但面临明确的问题、解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率；非确定型决策：指决策者不能预先确知环境条件可能有几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性； 非确定型决策关键在于尽量掌握有关信息资料，然后决策者凭直觉、经验和判断行事；经验决策和科学决策经验决策：是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策；科学决策：指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策；集体决策和个人决策个人决策：指决策者个人使用自己掌握的信息或从其他途径获得的信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题作出决策；集体决策：指组织通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策；优点：能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好的沟通；能做出更好的决策等；（源于群众心理中的社会助长作用）缺点：下级迎合上级、从众现象，指各人由于真实的或臆想的集体心理压力，在认识或行动上不由自主地趋向于跟多数人一致的现象；3. 决策过程：诊断问题（识别机会）明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果4. 决策的影响因素：决策首先受到环境的影响，然后是组织自身因素的影响，第三个是问题的性质，最后是决策主体的影响；环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位；组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式；决策问题的性质：问题的紧迫性：1 决策所涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理的时间敏感型决策；2 决策所涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对的知识敏感型决策；问题的重要性；决策主体的因素个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型；个人能力：决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力；个人价值观；决策群体的关系融洽程度： 决策群体的关系融洽程度对决策的影响：影响较好行动方案被通过的可能性；影响决策成本；5. 决策的方法：根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法；根据决策所采用的分析工具，可把决策方法分为一般计算工具的方法以及采用计算机和网络等相关工具的方法；定性决策方法集体决策方法1 头脑风暴法：简称BS法，为了克服阻碍产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方法，也是比较常用的集体决策方法；由英国心理学家奥斯本首创； 其必须遵循4原则：不批评别人意见；鼓励独立思考，奇思妙想；建议不必深思熟虑，提出方案越多越好；可以补充完善已有方案； 能在与会成员的头脑中卷起风暴，集中集体智慧，追求一切可能性，想出更多方案，但仅是一个产生思想的过程；2 名义小组技术：对问题性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组法（名义群体法）；在此方式下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义的，这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力；3 德尔菲技术：德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，从不允许小组成员面对面在一起开会，运用技术的关键：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般1050人较好；拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性；有关活动方向的决策方法：管理者需要对企业或企业某部门的经营活动方向进行选择，可以采用经营单位组合分析法、政策指导矩阵法；1 经营单位组合分析法：由波士顿咨询公司提出，认为在确定某个经营单位经营活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度；是以企业的目标是追求增长和利润这以基本假设为前提；“瘦狗”领域（业务增长率低，相对竞争地位低）：只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略；“幼童”领域（业务增长率高，相对竞争地位低）：可能是企业刚开发的很有前途的领域，需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，若判断其不能转化为“明星”要及时放弃；“金牛”领域（业务增长率低，相对竞争地位高）：为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，是公司名副其实的摇钱树；“明星”领域（业务增长率高，相对竞争地位高）：代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模；2 政策指导矩阵：荷兰皇家-壳牌公司创立，从市场前景和相对竞争力两个维度分析企业经营单位的现状和特征；定量决策方法：又称硬方法，指建立在数学模式的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法； 主要有确定型决策法、风险型决策法和不确定型决策法；确定型决策法：指决策面对的相关问题的相关因素是确定的，从而建立决策模型中的各种参数是确定的；常用的方法有：线性规划法、量本利分析法；不确定型决策方法：决策问题涉及的条件是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道；常用的方法有：1 小中取大法，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，比较哪种方案最低收益最高；2 大中取大法，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，比较哪种方案最高收益最高；3 最小最大后悔值法，又称大中取小法，后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况的收益；风险型决策方法：解决此类型问题的方法主要是决策树法；第7章 计划与计划工作1.计划的概念及其性质计划的概念：名词上，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词上，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排； 广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程，狭义的计划专指制定计划； 计划内容都包含5W1H：What-做什么，目标与内容；Why-为什么做，原因与目的；Who-谁去做，人员；Where-何地做，执行地点；When-何时做，执行时间；How-怎么做，执行方式和手段；计划与决策相互区别：两项工作需要解决的问题不同；决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择，计划则是对组织内部不同部门不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；相互联系：1 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策为计划的任务安排提供依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证； 2 在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起；计划的性质：计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策选择的目标活动的实施提供组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制等管理活动的基础，是组织不同部门、不同成员行动的依据；目的性，计划工作为实现组织的目标服务；首位性，计划工作是管理活动的乔梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；普遍性，计划工作具有普遍性和秩序性；效率性，计划工作要追求效率；2.计划的类型：计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将这些活动任务具体落实到组织的不同部门和个人；计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准；长期计划和短期计划：长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期位于两者之间；长期计划：描述了组织较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针；短期计划：具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求；业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等；财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行；人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证；战略性计划与战术性计划：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准进行划分，战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实；战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上），设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划；战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案；具体计划与指导性计划：按计划内容的明确性标准划分；具体项计划：具有明确的目标；指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权；程序性计划与非程序性计划：西蒙把组织活动分为两类，例行活动和非例行活动；程序性计划：指与每当重复出现的工作就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究的程序化决策对应的计划；非程序性计划：指与解决不重复出现的活动的非程序化决策对应的计划；W.H.纽曼提出，管理部门在指导既定目标活动时基本用的是两种计划：常规计划、专用计划；计划的表现形式：面向未来和面向行动是计划的两大显著特征；哈罗德孔茨和海因茨韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命（宗旨）：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的社会地位，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志；目标：组织的使命往往太抽象，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标；战略：为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划；政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈诉书或理解书；程序：制定处理未来活动的一种必需方法的计划，详细地列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列；规则：详细阐明了必需的行动或非必需的行动；没有酌情处理的余地；方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤、要使用的资源，以及完成既定行动方针所需要的其他因素；预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的；3. 计划编制的过程：确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效地确定计划的重要前提条件；拟定和选择可行性行动计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算，用预算使计划数字化；第8章 战略性计划与计划实施战略性计划的任务：不在于看清企业目前是怎么样的，而在于看清将来企业会怎么样；战略性计划的内容：首要内容是愿景和使命陈述；第二项是战略环境分析，分析外部环境和内部条件；第三项是战略选择，选择企业适合的发展途径；1. 战略环境分析：环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”天：指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；地：指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；彼：指企业竞争对手；己：指企业自身条件；顾客：指企业为之提供产品或服务的消费者；外部一般环境：又称总体环境，是在一定时空内存在于社会中各类组织均面对的环境，所以又称为天，其大致可归纳为正宗、社会、经济、技术自然五个方面；行业环境：根据美国学者迈克尔波特研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力，即现有企业间的竞争、潜在如入侵者、替代品生产商、买方的讨价还价能力、供应商讨价还价能力；竞争对手企业自身：每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合；企业的价值活动分两类，即基本活动、辅助活动；基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务；辅助活动：企业基础设施建设、人力资源管理、技术开发；顾客（目标市场）：企业骨顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位；2.战略性计划选择基本战略姿态：波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余；基本战略：成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其生产中低成本生产厂商； 特色优势：企业力求顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求； 目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务；企业核心能力与成长战略：美国学者哈梅尔和普拉哈德认为“核心能力是组织内集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”；核心能力必须通过三项检验，即：用户价值、独特性、延展性；企业成长的基础是核心能力；成长战略：即核心能力企业内扩张：前行一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制；横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制；同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务；横向多元化：企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品和服务；混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品和服务；市场渗透：企业通过加强市场销售，提高现有产品和服务在市场上的市场份额；市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场；产品开发：企业通过改进或改变产品服务而提高销售； 成长战略：即核心能力企业外扩张：战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相互利用对方资源；虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去；出售核心产品：企业将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工；防御性战略：以退为进，以迂为直，采用防御性战略使企业更加健康的成长，常用的防御性战略有收缩、剥离和清算等；防御战略：收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力； 剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务； 清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售；3.战略的制定方法：战略的制定方法有波士顿矩阵法和SWOT分析法；波士顿矩阵法：“瘦狗”型（业务增长率低，相对竞争地位低）：只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略；“幼童”型（业务增长率高，相对竞争地位低）：可能是企业刚开发的很有前途的领域，需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，若判断其不能转化为“明星”要及时放弃；“金牛”型（业务增长率低，相对竞争地位高）：为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，是公司名副其实的摇钱树；“明星”型业务增长率高，相对竞争地位高）：代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模；SWOT分析法：将公司的内部分析与产业竞争的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来分析；其基本点是企业战略制定必需使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功；SO战略，依靠内部优势去抓住外部机会增长战略；WO战略，利用外部机会来改进内部弱点扭转战略；ST战略，利用企业的优势去避免或减轻外部威胁走多元化战略；WT战略，直接克服内部弱点和避免外部威胁防御战略；4.计划的组织实施目标管理：美国管理学家彼得德鲁克在1954年出版的管理的实践提出“目标管理和自我控制的主张”，认为企业的目的和任务必须转化目标，企业如果无总目标及与总目标一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大、人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大；目标管理的含义：目标管理是让组织的管理人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法；其核心内容就是目标；目标管理的基本思想：1 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2 目标管理是一种程序，使一个组织上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3 每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制；5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；目标的性质：目标的层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性和伴随信息反馈性；目标管理的特点：1 具有目标体系，是一种系统的管理；2 实行参与管理，是一种民主管理；3 实行自我控制，是一种自觉的管理；4 注重管理时效，是一种成果管理（绩效反馈）；5 促使权力下放，强调权责利三者统一； 目标管理以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的贡献，被人们称为“管理中的管理”；目标管理的过程：1 制定目标，包括组织的总体目标和各个部门的分目标；2 明确组织的作用，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任；3 执行目标，有了目标，组织成员便会明确努力的方向，有了权力，便使目标执行活动有效地进行；4 评价成果 ，既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价；5 实行奖惩，可以是物质的，也可以是精神的；6 制定新目标并开始新的目标管理循环；滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法；滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；滚动计划法的评价：（优点）1 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；2 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；3 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力；网络计划技术：包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划审核技术、组合网络法等；网络计划技术的原理和基本步骤：网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源以最快的速度完成工作；网络图：是网络计划技术的基础；“”表示工序；“”表示事项；路线；网络计划技术的评价：优点：1 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 2 可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3 可事先评价达到目标的可能性；4 便于组织与控制；5 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种业务；局限性：1 很难对具体的作业时间估计的很准确；2 当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键路线要花费大量时间和人力；3 它虽推动了计划工作，但它本身并不是计划工作；第9章 组织设计组织：是两个以上的人在一起为实现某个目标而协同行动的集合体；组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的部门管理设计和纵向