执行力不强的16种原因.doc

1、执行力不强的16种原因http:/huiwei.blog.bokee.net 2007-9-12执行力不强的16种原因1、目标不确定还记得高露洁的广告词吗我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。2、战略不清晰没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。3、指令不明确高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。4、渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。5、人员不到位没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。6、结构不合理机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。7、职责不清楚每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。8、轻重不分眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20的重点，一般而言，80的效率来自20的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。9、跟踪不到位我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。10、标准不统一什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。11、奖罚不分明做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。12、团队不合作中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。13、文化不务实企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。14、培训跟不上美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？15、职业操守不忠企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业服务终生。16、EQ不过关EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。如何提高中层管理者执行力2、如何提高中层管理者执行力 企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位於做正确的事来说，作为执行层的经理人的定位应该是做事正确：相对於操作层员工做事正确的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是做正确的事.一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现大部分管理者都乐於布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弭补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞後的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生自我取舍现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由於缺乏实施方案中人事之间清晰的操作介面，时有大失水准之处。具体表现在以下三个度上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。速度：企业的计画在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计画的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。提高中层的8项能力中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个服众的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然後以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。计画能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计画表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的计画上。在计画的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於创造80%的业绩。指挥能力无论计画如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计画，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计画落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计画、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。授权能力任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。判断能力判断对於一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最後变成良机。创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学 那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。领导力更需提升一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那麽，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：1 学会用老板眼光看企业。在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。2 从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。如何提高组织执行力3、如何提高组织执行力博天人才网 来源： 在三、五年前听到最多的一句话是“战略错，什么都错。”所以战略很重要，战略比管理重要十倍、重要一百倍；紧接着就出了一系列的“战略”书，诞生了一系列的战略培训课程：基业长青战略、做大做强战略、成功战略、生存发展战略、赢在战略而到2002年，则变成了“诚信”。于是政府用不同的手段、法规、渠道、媒体推广“诚信”；不管有无“诚信”的企业都加入了诚信建设活动，都领到了“重合同守信誉企业”荣誉证书2003年至今则把“执行力”抄作得红遍了半边天。书店里随处可以买到关于“执行力”的书，公司经常接到关于参加“执行力”、“赢在执行力”等方面的培训函，他们的广告词是“再好的战略或策略也会死在没有执行力的管理者手中，企业无法实现经营目标而无法获得成功。”这句话本身是对的，可是我们很多管理者就开始在思考一个问题“战略重要还是执行力重要？”有人说战略重要战略错什么都错，没有做不到，只有想不到；有人说执行力重要战略再好执行不了也是白搭，许多人就把管理焦点锁定在执行议题上，甚至认为策略、规划、布局等前瞻性的构思都不必了。 我的观点是“战略”与“执行力”都重要，战略和执行力对于企业成功缺一不可，二者是辩证统一的关系：“当企业还没有正确有效的战略或没有战略制定能力的时候，战略很重要；当已经制定好正确有效的战略时，而执行力不够时，则执行力很重要；对于决策层来讲更多的关注于战略，而对于执行层来讲则更多的会关注执行力。企业的核心瓶颈不同，我们的组织位置或职能分工不同，我们关注的焦点自然就不同。成功的公司一定是在战略方向上和战术执行上都是到位的。 执行力一书之所以可以畅销全世界，“执行力”这一学术观点一经提出之所以能够红遍大江南北，是因为它们一针见血地点出了企业乃至政府等各种职能部门当前潜藏的致命危机。本文试图从执行力是什么，如何提高个人执行，如何提高组织系统执行力三个角度对“执行力”做一粗浅分析。一执行力是什么 （一）执行力： 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。 我们再看一下管理的定义：管理是通过决策、计划、组织、协调、指挥、控制等管理手段，通过他人的力量，通过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目标。通过对这一定义的分析，我们可知管理是一种手段或说是方法，并利用这一手段或方法去达成甚至超越组织目标。 从以上对“执行力”和“管理”的定义描述中我们不难发现， “执行力”和“管理”都是组织目标导向的。所以我认为执行力并不是一个新东西，而是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）里面延伸出来的，或说是以“执行”为主线把日常管理工作“串”了起来。 执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。 （二）中层干部的执行力： 在上面提到过，对于经营决策层（总监、副总、总经理级）来讲，更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多的集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。 相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事做正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥的不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。 因此，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 （三）执行力不强的三大表现： 大部份管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象：虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心心力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。 具体表现在以下三个“度”上： 尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 （四）执行力不强的八大原因： 1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。 3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。 4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。 5、在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。 6、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。 7、培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。 8、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效的取得大家的认同。 （五）执行力需要人才保障： 组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标，必须反思管理者的角色定位管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。 （六）执行力需要何种素质： 对管理者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。研究发现，具有较强执行力的管理者无不具有以下几个方面的素质。 1、执行力首推速度： 执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素。当然快与慢是辨证的，因为快速执行关不是要求我们为了完成目标而不计后果，并不是为了允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。管理者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够偿试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。 2、执行力以团队协作为基础： 团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。 组织的团队精神包括4个方面： 同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。 互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。 奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。 团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。 3、执行力来源于坚韧： 坚韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力等；能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。 坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方面计完成。克劳塞维茨 战争论中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，同样体现坚韧。当处于巨大压力或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观情绪影响他人，可并不是人人都能做到的。 4、速度、用心（责任心和工作执情）是执行力的关键： 执行的速度，以及执行的用心是执行力的二大精神。 以发生在超市的一小小场景为例：一位消费者，在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白质量的洗发精，很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。 “请问，我想找一罐高蛋白质含量的洗发精，请问可以在哪里找到？” 服务人员的反应可能有下列几种： 第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。 第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话“不知道”。 第三种：客气地回答消费者“请你走到第三个货架，左转到横排第五个矮柜，算过去第八个篮子，你就可以看到洗发精专柜。” 第四种：服务人员立即停下手下的工作，聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架，拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者，同时说：“我想您会想挑选蛋白质含量高的产品，应该是对发质保养非常在意，我再推荐您另外一种优氧的产品给您试试，可以让您的秀发更美丽。” 上述服务人员的四种反应，大家都会说：“我要有第四种反应的服务人员”，因为有第四种反应的服务人员，贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动，是最高理想的客服人员；但是，回到现实社会，每一个人也都经验丰富，在大卖场里最常遇到的，大都是第二种，或是第三种的客服人员。 其间的差异，正是来自于执行的速度，以及执行的用心。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，看不到员工在执行的速度和用心程度，类似前述与终端客户第一线4、企业如何提高中层管理的执行力 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的管理人的定位应该是“做事正确：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的管理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话：中层管理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的三大表现：大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。具体表现在以下三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。提高中层的8项能力：中层管理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的管理人，应该有意识地提高以下八项能力：1、领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。 2、计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。 3、指挥能力无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。4、控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。5、协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。6、授权能力任何人的能力都是有限的，作为管理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。 7、判断能力判断对于一个管理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。8、创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。 领导力更需提升： 一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：1 、学会用老板眼光看企业在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。2、 从被领导中学习领导在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。