《采购与供应管理》教学课件（全套）骆建文

2019/7/15,教材配套课件,1,采购与供应管理,骆建文,机械工业出版社,教材配套课件,2,2019/7/15,前 言,本书全面系统介绍了采购与供应管理的基本概念和流程、采购组织与竞争力、供应商管理、采购成本与价格管理、采购质量管理、采购库存管理、采购谈判、采购合同管理、采购绩效管理、采购道德规范与监督机制、采购外包管理、全球采购管理、电子采购、招标采购、政府采购等内容，并结合大量案例和阅读资料阐述了采购与供应管理的相关理论及其现实应用。,本书适合作高校MBA、管理类专业教材，也可供各类从事企业管理实务人员阅读和参考。,教材配套课件,3,2019/7/15,目 录,第1章 导论 第2章 采购组织与竞争力 第3章 供应商管理 第4章 采购成本与价格管理 第5章 采购质量管理 第6章 采购库存管理 第7章 采购谈判,第8章 采购合同管理 第9章 采购绩效管理 第10章 采购道德规范与监督机制 第11章 采购外包管理 第12章 全球采购管理 第13章 电子采购 第14章 招标采购 第15章 政府采购,教材配套课件,4,2019/7/15,第一章 导 论,一、采购与供应管理概述二、采购与供应管理的发展现状与趋势三、采购与供应管理面临的挑战,教材配套课件,5,2019/7/15,一、采购与供应管理概述,无论是组织还是个人，要生存与发展就要从外部获取所需要的有形物品或无形服务，这就需要采购。个人采购行为与组织采购行为存在很大的差异，组织采购往往是理性的、有计划的、需要群体决策的。 本书主要介绍组织的采购与供应管理。,教材配套课件,6,2019/7/15,(一) 采购与供应管理的基本概念,1.采购及其五大要素采购是指从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必须的货物、服务、能力和知识的活动。,服务和品类？,教材配套课件,7,2019/7/15,(一) 采购与供应管理的基本概念,2.采购与供应管理分类（1）按采购过程分类战略采购和策略采购（2）按采购货物分类原料、零部件、MRO、半成品、成品、投资品、服务（3）按采购对象分类生产性采购、项目采购和公共采购,教材配套课件,8,2019/7/15,(二) 采购与供应管理的一般流程,采购过程是信息流、物流和资金流的交互过程，充分而有效的采购过程的核心部分就是去判定在什么时候、与谁、以什么形式进行交互。,战略性采购流程,策略性采购流程,教材配套课件,9,2019/7/15,(二) 采购与供应管理的一般流程,战略性采购流程,教材配套课件,10,2019/7/15,采购流程,(二) 采购与供应管理的一般流程,教材配套课件,11,2019/7/15,(三) 采购与供应管理的目标,教材配套课件,12,2019/7/15,中国现状：采购与供应管理水平与世界先进水平的差距还很大,国际趋势：跨国企业充分利用信息时代先进的电子手段和技术工具，在全球范围内整合采购与供应资源,二、采购与供应管理的发展现状与趋势,教材配套课件,13,2019/7/15,国内采购与供应管理的现状,(一) 采购与供应管理的发展现状,教材配套课件,14,2019/7/15,国内采购与供应管理同国际水平之间的差距,供应链管理理念的差距采购模式差距供应商整合差距人力资源方面的差距,(一) 采购与供应管理的发展现状,教材配套课件,15,2019/7/15,(二) 采购与供应管理的发展趋势,影响未来采购的关键因素,教材配套课件,16,2019/7/15,采购与供应管理的发展趋势,跨职能采购团队战略采购供应商整合所有权总成本绩效管理合作关系与战略联盟虚拟价值网供应商全球化和本土化,(二) 采购与供应管理的发展趋势,教材配套课件,17,2019/7/15,三、采购与供应管理面临的挑战,采购与供应管理面临的挑战,降低采购总成本的压力采购周期的压力库存压力企业实行柔性制造带来的压力对产品和服务的期望越来越高对采购员的素质要求环境的不确定性,教材配套课件,18,2019/7/15,采购与供应管理的应对措施,三、采购与供应管理面临的挑战,教材配套课件,19,2019/7/15,第二章 采购组织与竞争力,一、采购组织在企业中的地位二、采购与供应管理的发展现状与趋势三、采购组织内部结构及其职能设置四、联合采购五、跨职能采购团队,教材配套课件,20,2019/7/15,一、采购组织在企业中的地位,隶属生产部,隶属行政部,教材配套课件,21,2019/7/15,隶属总经理,一、采购组织在企业中的地位,隶属物料管理部,教材配套课件,22,2019/7/15,分散型采购组织,二、采购组织结构类型,教材配套课件,23,2019/7/15,集中型采购组织,二、采购组织结构类型,教材配套课件,24,2019/7/15,分散型与集中型采购组织比较,教材配套课件,25,2019/7/15,混合型采购组织,二、采购组织结构类型,教材配套课件,26,2019/7/15,三、采购组织内部结构及其职能设置,教材配套课件,27,2019/7/15,(一) 采购组织内部结构,小型采购组织结构,教材配套课件,28,2019/7/15,大型采购组织结构,(一) 采购组织内部结构,教材配套课件,29,2019/7/15,(二) 采购组织职能设置,采购组织职位描述及要求,教材配套课件,30,2019/7/15,采购人员的素质要求 采购和供应部门的员工通常分为两类 具备很强的分析和计划能力的战略据侧着，他们全面参与战略性计划的讨论和制定 具备很强的计算机和信息系统技能的战术执行人员，他们负责具体采购流程的贯彻与执行,(二) 采购组织职能设置,教材配套课件,31,2019/7/15,管理理念对公司管理理念的认知+对采购管理理念的认知 专业知识企业经营产品的相应专业知识 个人能力积极的态度+灵活的交际能力+高瞻远瞩的目标 采购技能熟悉采购流程、完成具体作业能力、计算机能力、语言能力、法律知识,(二) 采购组织职能设置,教材配套课件,32,2019/7/15,四、联合采购,教材配套课件,33,2019/7/15,五、跨职能采购团队,跨职能团队的组成 跨职能团队的作用 组建跨职能采购团队的条件 跨职能采购团队的人员职能设置,教材配套课件,34,2019/7/15,第三章 供应商管理,一、供应市场分析二、供应商开发三、供应商关系管理四、供应商资源整合,教材配套课件,35,2019/7/15,一、供应市场分析,宏观经济分析如GDP、地区失业率、生产资料价格指数、利率水平等 行业分析如行业特征、企业行业地位、细分市场等 供应市场结构分析不同的市场结构不同的应对方式：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断 供应商分析供应商的生产能力、获利能力、资金来源、业务流程、管理水平和所有权、供应商的竞争者,教材配套课件,36,2019/7/15,二、供应商开发,定义：采购商为帮助供应商提高其能力和绩效以适应自身的供应需求所进行的一切活动。供应商开发过程,教材配套课件,37,2019/7/15,(一) 供应商识别与选择,供应商识别：通过以下渠道可发现潜在的供应商：供应商网页、供应商目录、专业期刊杂志、信件广告、供应商销售代表、贸易展示会、公司部门员工、其他采购部门。 供应商选择：采购人员可以依据供应细分法来评定供应商是否能成为战略供应商，如果是的话，意味着供应商提供的原材料或零部件很大程度上决定了采购商未来产品的市场竞争力，因此就必须花费时间与资源进行评价。,教材配套课件,38,2019/7/15,(二) 供应源决策,一个好的供应商所具备的品质按时交付 背景稳定遵守承诺提供技术支持提供稳定的质量报出合理的价格提供良好的服务支持对我们的需求做出回应使采购方了解进展状况,教材配套课件,39,2019/7/15,(三) 供应源搜寻过程,申 请,列出可能的供 应源短名单,订 购,评估绩效,是常规 采购吗？,该采购 具有年度合 同吗？,上一个 供应商令人 满意吗？,是核对 市场的时 机吗？,选择供应商并就价 格和条款达成一致,收集情报 及其他信息,是,是,是,是,否,否,否,否,教材配套课件,40,2019/7/15,(四) 供应源评估,需要了解的问题： 他们与我们的竞争者有来往吗？ 机密文件完全得到控制了吗？ 采购方提供技术支持吗？ 他们怎样开展市场调查，多久开展一次？ 他们的公司成立多久了？ 他们的投资计划是什么？,教材配套课件,41,2019/7/15,企业对不能满足未来需要的供应商有三种选择：用资金和技术提供协助；培育新的具有潜在发展力的供应商；在内部培育所需的能力。后两者是企业不希望看到的，所以企业需要在与供应商合作关系开始之初实施供应发展规划。供应商发展项目的基本过程如下准备阶段分析生产过程计划方案实施方案过程控制团队学习,(五) 供应源发展,教材配套课件,42,2019/7/15,三、供应商关系管理,供应商管理的必要性前期选择了合适的供应商并不表示企业就能够高枕无忧，供应商在产品设计、产品质量、交货提前期、库存水平等方面的表现都影响着企业的成功。因此，在合作过程中，企业需要不断地对供应商进行评估和反馈。,教材配套课件,43,2019/7/15,（一）传统的供应商关系管理,教材配套课件,44,2019/7/15,（二）现代的供应商关系管理,供应细分矩阵,高,低,高,风险或不确定性,产品或服务的重要程度,教材配套课件,45,2019/7/15,集中采购、采购流程标准化、减少供应商数量,集中采购、扩大采购范围、短期合同管理,加强合作、消除供应风险、寻找替代供应商,建立战略联盟、合作开发、利益共享,（二）现代的供应商关系管理,供应商管理金字塔结构,教材配套课件,46,2019/7/15,供应商关系类型分析1.短期交易 -每次采购为单独决策（偶而需求/偶而选择替补）2.基本联盟 -合作风险较小（供应源丰富条件下）3.运作联盟 -彼此沟通较多但双方给予资源有限 4.商业联盟 -长期合作伙伴关系/彼此默契，部分资源共享，组织独立5.纵向集成 -战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股 有协调组织形式,关 系 发 展,（二）现代的供应商关系管理,教材配套课件,47,2019/7/15,（三）供应商合作关系的建立与维护,供应商关系识别通过供应商调查征求供应商反馈意见是获得对关系认识的一个很好的办法。一个大型制造商每年至少有一次供应商调查，IBM就是一个很好的范例。 供应商关系改善 年度供应商会议 供应商论坛 走访供应商,教材配套课件,48,2019/7/15,四、供应商资源整合,整合的作用 降低成本、改善效率 准确需求预测 优化供应商关系 满足客户需求 造新市场价值,整合的趋势 精简供应商数量 供应商作用增加 供应商集成供应商分级管理,教材配套课件,49,2019/7/15,第四章 采购成本与价格管理,一、所有权总成本二、采购成本分析三、采购价格控制,教材配套课件,50,2019/7/15,一、所有权总成本,采购者不仅需要根据价格来采购，还需要对其他实际付出的成本予以核算。如图所示，一个产品的成本组成需要考虑方方面面，把所有这些花费总合起来，即为采购人员要运用的分析工具-所有权总成本,教材配套课件,51,2019/7/15,所有权总成本分析是一个多学科相结合的分析，如财务上的净现值分析、会计上的产品定价和成本分析、物流中的物料运动过程、运作管理上用到的可靠性和质量分析、市场营销中的顾客需求分析、经济学中的最小化单位生产成本分析以及信息技术上的电子商务等。TCO关键就是能够通过对影响成本因素的分析，从中挖掘出潜在隐藏的成本来支持分析和决策的制定。,(一) 所有权总成本分析,教材配套课件,52,2019/7/15,(二) 所有权总成本的构成,教材配套课件,53,2019/7/15,(1) 获得成本,计划成本：计划成本包括不断变化的要求及特殊性成本、实施价格分析的成本、供应商选择成本、合同拟定成本、初始订单履行成本和监控成本、采购时除采购外其他发生的成本。 采购成本：购买直接材料、间接材料、产品或服务支付的采购价格。 质量成本：质量成本包括预防成本、评估成本，是致力于使产品和服务达到质量水平和符合性能要求有关的费用。 融资成本：融资往往被认为是持续的获得成本，不管是购买存货和无聊，开设新设施，还是进行设备投资，采购团队都应该考虑融资选择的数量和成本。 税收：税收包括直接影响的税种：关税、加工税等；间接影响的有燃料税、通行税、设备税。,教材配套课件,54,2019/7/15,中断成本：产品数量减少以及资源空闲造成的浪费损失；产品质量低劣而销售不出的产品的机会成本；没有按时交货导致与客户发生摩擦的关系成本或信誉损失形成的成本。 风险成本：存货成本，新供应商、新材料、新工艺产生的风险、新雇员产生的风险。 时间成本 转换成本 与增值无关的成本,(2) 所有权成本,教材配套课件,55,2019/7/15,环境成本 保修成本 产品责任成本 顾客不满意成本,(3) 所有权后成本,教材配套课件,56,2019/7/15,理想的所有权总成本分析方案的采购特征：,公司在这一项目上的投资相对较大公司对项目的采购的周期有一定规律采购组织相信项目有重大的目前没有认识到的交易成本采购组织相信有一个或几个非常大的没有被认识到的成本采购部门通过谈判、转换供应商或提高内部运营效率，对交易成本可以产生影响数据共享,(二) TCO分析法的适用范围,教材配套课件,57,2019/7/15,二、采购成本分析,定性分析企业的采购决策者、采购员等相关人员提出若干问题来确定采购成本中是否存在改进的可能性。,定量分析分析技术：倒推价格分析、学习曲线分析、作业成本分析、生产成本计划表、收支平衡分析。,教材配套课件,58,2019/7/15,影响供应商定价的因素(如下图) 供应商定价策略需求定价法、成本定价法、竞争定价法 供应商定价的其他因素价格折扣、运费,(一) 供应商定价策略,三、采购价格控制,教材配套课件,59,2019/7/15,数量折扣分析（Quantity Discount Analysis）,(二) 供应商报价分析,教材配套课件,60,2019/7/15,固定成本与变动成本分析P=F/Q+V,(二) 供应商报价分析,教材配套课件,61,2019/7/15,G、H、I都可以高质量完成整个产品的组装，并且都提供了分项明细报价；A与C是专门生产不锈钢瓶的供应商的报价，反映了这一分项产品的市场行情；同样B与D是生产皮护套的专业供应商；而E与F则是塑料瓶盖的专业供应商。如果该企业不想自己组装，那么到底应如何选择供应商？,组合报价分析,教材配套课件,62,2019/7/15,如果采购商选择单一采购的话，那么就应该向供应商C采购不锈钢杯，向H采购皮护套，向E采购塑料瓶盖，这样一套零部件的采购价格为81，这可看为采购价格下限，而89可看成采购价格上限。议价可以从三个供应商中的较高报价H开始，因为直接与最低的总报价I议价，可能难度很大。然后，以不锈钢杯分项报价最有竞争力的G作为杀价的依据对最没有竞争力的H中不锈钢杯分项报价开始砍价，而对H中有竞争力的其它分项报价则暂不与供应商议价。,(二) 供应商报价分析,教材配套课件,63,2019/7/15,成本变动率=（供应商报价-材料成本）/供应商报价*100% 基准价格=材料成本/(1-基准成本变动）,变动成本分析法,教材配套课件,64,2019/7/15,采购定价策略目标定价法：目标定价法用来决定可接受的产品成本传统的定价法：产品成本+利润=销售价格成本定价法：成本定价法被用来财务上激励供应商改进运营绩效，促进生产领域的投资。,(二) 供应商报价分析,教材配套课件,65,2019/7/15,流程控制,OTIS公司的采购报价规定,(三) 价格控制策略,教材配套课件,66,2019/7/15,竞标控制,比价谈判,(三) 价格控制策略,教材配套课件,67,2019/7/15,第五章 采购质量管理,一、质量与质量管理二、传统质量管理方法三、现代质量管理方法四、采购质量管理理论,教材配套课件,68,2019/7/15,一、质量与质量管理,质量的定义2000版GB/T19000-ISO9000标准中的定义：质量是一组固有特性的产品、过程或服务满足要求的程度。 质量的内涵 性能、附加功能、耐久性、合格性、服务性、可靠性、美学性、印象质量 价值、响应速度、人性、安全性、资格,教材配套课件,69,2019/7/15,其他相关概念 质量控制 选择控制对象 选择需要监测的质量特性值 确定规格标准 选择测量手段 进行实际测试并做好实验记录 分析差异原因 采取相应的纠正措施,一、质量与质量管理,教材配套课件,70,2019/7/15,过程控制对企业生产的三个阶段产品设计、工艺要求、生产制造进行质量控制。 持续改进 分析系统过程 强化过程改进 持续改进循环 总结经验,一、质量与质量管理,教材配套课件,71,2019/7/15,二、传统质量管理方法,教材配套课件,72,2019/7/15,20世纪50年代，企业生产运营面临新的变化 工业技术手段现代化 产品生命周期大幅缩短 消费者对产品安全性、可靠性变高 也出现了很多新的现代质量管理方法 全面质量管理 六西格玛管理 ISO9000国际质量标准,三、现代质量管理方法,教材配套课件,73,2019/7/15,(一)全面质量管理,涵义20世纪60年代产生于美国，由费根堡姆提出“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客需要的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 特征 质量管理必须与整个企业的业务活动融合在一起 员工必须为不断改进质量做出努力 顾客的满意度以及与其有关的系统性、连续性的研究过程是全面质量管理系统的推动力 供应商是全面质量管理过程中的合作方,教材配套课件,74,2019/7/15,步骤和方法 TQM通常通过PDCA循环完成。它基本可分为以下 四个工作阶段： 第一阶段：计划阶段。主要是在调查问题的基础上制定计划。 第二阶段：执行阶段。主要是按照制定的计划去实施，落实计划中的各项措施。 第三阶段：检查阶段。检查计划的落实情况，找出存在的问题。 第四阶段：处理阶段。对发现的问题进行处理。,(一)全面质量管理,教材配套课件,75,2019/7/15,PDCA循环特性： 内循环 外循环 上升性 目标性,(一)全面质量管理,教材配套课件,76,2019/7/15,功能 强调对组织过程满足顾客要求的能力进行量化度 量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。 “西格玛”水平越高，过程满足顾客要求的能力就越 强，过程出现缺陷的可能性就越小。 重点 减少质量波动，达到每1 000 000 次仅产生3.4个错 误，从产品制造过程中衡量质量水平。,(二)六西格玛管理,教材配套课件,77,2019/7/15,正态分布曲线,(二)六西格玛管理,教材配套课件,78,2019/7/15,西格玛质量水平和产品合格率,(二)六西格玛管理,教材配套课件,79,2019/7/15,实质：质量保证体系。主要是为了满足第二方或第三方对提供各种质量保证证据的要求。只要通过实施内部质量管理体系才能够实现。所以可以称之为质量评估体系。,(三)ISO9000国际质量标准,ISO9000:2000标准的主要组成部分,教材配套课件,80,2019/7/15,四、采购质量管理理论,采购部门如何在质量管理中发挥作用？,怎样与供应商合作不断改进产品质量？,怎样优化选择供应商，并且维持产品的质量？,实施采购质量管理时需要回答的几个问题：,教材配套课件,81,2019/7/15,(一)采购商在质量管理中的作用,提供明确的产品质量要求 根据个别要求广泛征集用户、工程部、质量控制部、供应商、销售部而得出的标准。 根据技术协会和行业专业机构大量研究得出的标准。 由政府立法规定的标准。 加强沟通，满足供应商需求 提供反馈信息 奖励或鼓励政策 双方分享由供应商产品改进带来的利益 公开认可优秀供应商，给予大的业务份额，签订长期采购合同 为供应商提供新业务机会,教材配套课件,82,2019/7/15,(二)供应商质量控制,供应商质量管理手册目的：降低企业提供零件与服务的总成本，推动企业持续改进。 供应商质量评估 供应商以往业绩和合作记录 走访供应商 第三方认证 样品评估 供应商自评 产品检验制度,教材配套课件,83,2019/7/15,经济方面 技术方面 管理方面,建立联合品质计划 经济方面 技术方面 管理方面 向供应商派常驻代表 供应商早期参与产品设计,(三)质量管理中的合作机制,教材配套课件,84,2019/7/15,第六章 采购库存管理,一、采购库存概述二、采购库存管理与控制三、供应链库存管理,教材配套课件,85,2019/7/15,短缺成本,订购成本,库存维持成本,其他成本,质量成本,库存相关成本,识别库存成本的 主要来源和类型,一、采购库存概述,教材配套课件,86,2019/7/15,积极： 支持生产、保证供应 维持企业正常的生产与运营 满足客户服务的需要 市场价格波动的影响 批量采购折扣的需要,持有库存的原因,消极： 低效率的物料产出 不确定的供应商交货期 不合要求的物料质量 不准确的需求预测 大量资金的占用,一、采购库存概述,教材配套课件,87,2019/7/15,收集市场信息，直接面向市场分析了解产品发展方向与需求情况,建立在资料、数据、信息的基础上，对需求趋势进行分析,(一)需求预测与采购数量控制策略,二、采购库存管理与控制,教材配套课件,88,2019/7/15,保守策略,及时采购,多源供应,独家供应,提前购入生产计划需要的物料。,只有在需要时才采购相应数量的物料,将采购的数量分散给多个不同供应商。,采购商只有唯一的供应商。,(一)需求预测与采购数量控制策略,教材配套课件,89,2019/7/15,(二)需求确定条件下的订购决策,EOQ模型基本假设 库存补充系统的运行时间无限长 单位产品的采购价格P、单位产品单位时间(年)库存持有成本H、每次订购费K等参数已知且固定不变 需求率D(每年)已知且固定，提前期L固定且交货时间准确 一次订货量无最大最小限制且每次订购量均为Q，不存在数量折扣,教材配套课件,90,2019/7/15,(1)不允许缺货的订货模型,假设库存一降到零就可以瞬间得到补充，并且每次按相同的时间间隔对库存补充相同的量,教材配套课件,91,2019/7/15,(2)边生产边使用的订货模型,教材配套课件,92,2019/7/15,(3)允许缺货的订货模型,教材配套课件,93,2019/7/15,(三)需求不确定条件下的订货决策,现实中更多的库存的决策环境往往是不确定 的，一般地，如果掌握了了解描述不确定环境的变 量的取值的统计规律，那么由此建立的库存模型就 是随即库存模型。根据需求的特性我们将随即库存 决策模型分为： 随即离散需求的订货批量问题-报童问题 随即连续需求的订货批量问题,教材配套课件,94,2019/7/15,(1)报童问题,报童每天售报数量随机，每售一份报纸赚k元，报纸未能售出每份s元。每天售出报纸份数d的概率P(d)已知，报童最好采购多少份报纸？,设报童采购报纸的数量为Q， （1）供过于求时，即d Q ，这时因报纸不能售出而承担的损失的期望值为 （2）供不应求时，即 d Q ，这时因缺货而少赚的损失的期望值为 因报纸不能售出而承担的损失的期望值为：作为报童，希望最小化以上两种损失。于是当订货量为Q时，总损失的期望值为：C(Q)= +,报童应订购报纸的最优数量Q应按照下列不等式确定：,教材配套课件,95,2019/7/15,(2)随机连续需求的订货批量问题,假设需求 是连续的随机变量，其密度函数为 ，分布函数为 ，单位售价为P，期末未售出的产品的单位库存成本为H，采购数量为Q。当 时会产生库存，库存成本为 最优采购批量为：,教材配套课件,96,2019/7/15,(3)安全库存的确定,设置安全库存的原因需求不规则、增加的顾客服务、较长的交货时间、无法预测的供应商、低质量、预测误差、差劲的记录工作 确定安全库存要考虑的因素(1)平均需求率与平均生产提前期(2)需求与生产提前期变化量(3)想要达到的服务水平,教材配套课件,97,2019/7/15,(3)安全库存的确定,教材配套课件,98,2019/7/15,三、供应链库存管理,目前供应链环境下，库存管理的主要问题 没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 增加或关闭一家工厂或物流中心，过分考虑固定成本或物流成本,教材配套课件,99,2019/7/15,(一)供应链库存管理模式,传统库存管理模式 联合库存管理(JMI)模式 供应商管理库存模式(VMI) 协同式供应链库存管理模式(CPFR),教材配套课件,100,2019/7/15,(1)传统库存管理模式,特点： 各节点企业的库存管理是相对独立的，每个节点企业都有各自的库存控制策略而且相互封闭 是基于交易层次之上的由订单驱动的、静态的、单级的管理库存方式,教材配套课件,101,2019/7/15,(2)联合库存管理(JMI)模式,特点:要求双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者（供应商、制造者、分销者）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，从而减弱“牛鞭效应”。基于协调中心的联合库存管理系统由地区分销中心演变而来。,教材配套课件,102,2019/7/15,(3)供应商管理库存(VMI)模式,特点:供应商管理用户库存是一种新的有代表性的供应链库存管理方法，是一种在用户与供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种持续改进的环境。,教材配套课件,103,2019/7/15,(4)协同式供应链库存管理模式(CPFR),特点:CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础之上，同时又抛弃了二者缺乏供应链集成等。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖了整个供应链，通过共同管理业务过程和共享信息来改善供应商和采购商之间的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。,教材配套课件,104,2019/7/15,(二)各种库存管理模式的比较,教材配套课件,105,2019/7/15,教材配套课件,106,2019/7/15,第七章 采购谈判,一、采购谈判概述二、谈判过程管理三、价格谈判四、谈判人员的素质,教材配套课件,107,2019/7/15,一、采购谈判概述,采购与采购谈判所谓谈判就是指两个以上个体就一个或多个问题通过一定的方式进行正式沟通并寻求协议的过程。谈判作为一个管理过程，有五个阶段工作,教材配套课件,108,2019/7/15,(一)采购和供应谈判,也许对采购人员而言，最重要的采购工具是能够成 功地对各种类型的合同进行谈判，但是谈判也仅仅 是个工具，它的目的是为采购公司或者组织获得最 佳的长期或短期合同，并保持最低的总成本。,教材配套课件,109,2019/7/15,(二)采购谈判的历史,传统的采购及其谈判教育简单地提出需求，坐等结果，要求供应商给予更多的合作；供应商高口低走，欺骗与谎言是游戏一部分，为价格牺牲送货、质量与友谊。 采购者的新角色在实施现代采购行为方面，传统的谈判体系在战略关系、合作伙伴关系、战略联盟、JIT、供应商资格认证等已经没有或基本没有市场 供应链环境下的采购与供应谈判重点从以前相对小的日常采购转向大型的年度性采购合同，谈判技巧侧重于：谈判多个产品的任务，长期的供应管理合同；每天都有联系与沟通最终使用者与供应商的任务：排除困难、完善供应体系、监督和控制系统，保持恰当的绩效,教材配套课件,110,2019/7/15,(三)采购谈判关键的战略方法,有效的谈判采购者通常拥有巨大的资金权利，销售者在取得订单前什么也没有在力量较小时，则抓住销售者定额不足或库存过度情况等；过去大多数只是利用手中权利得到更低价格和更好的服务、质量与送货。 有定位的讨价还价传统的谈判还包含一种“得失”态度。双方往往住桌前大战几回，直到一方，通常是两者中较弱的一方，最终屈服接受不态理想的合同。 双赢谈判谈判的双赢理论是基于好的供应商可以大大提高公司或者组织的成功。通常把重点放在具有共同利益的方面，关注长期而非短期。 善意谈判善意谈判认为只要给予销售者鞭策，他们就自然会关心采购者的最大利益，但要注意销售者一样要获得自己的利益。采购者的核心仍是供应商管理和降低成本。,教材配套课件,111,2019/7/15,二、谈判过程管理,计划是谈判过程中最重要的一部分，制定一个成功的谈判计划包括如下步骤：,教材配套课件,112,2019/7/15,(1)制定谈判计划步骤1：明确目标,在谈判实践中，因为没有明确目标而导致谈判陷入僵局或混乱场面的例子很多，一旦出现这样的局面将会对谈判产生负面影响，会在很大程度上削弱团队时期和战略战术的使用效果，因此在谈判之前，谈判小组需要讨论确定谈判的目标。,教材配套课件,113,2019/7/15,(2) 制定谈判计划步骤2：资料准备,谈判的整个过程有90%的时间是用在准备上的，谈判准备包括三方面的工作。,教材配套课件,114,2019/7/15,(3) 制定谈判计划步骤3：谈判策划,谈判策划是在已制定的谈判战略基础上，进一步制定谈判策略。谈判策略较谈判战略而言，更关注短期的计划和活动，其目的自爱与通过影响对手来实现谈判的目标。谈判策略的内容从明确谈判内容、人员结构安排、预测对方谈判策略、底线设置到方法技巧选择都需要采购谈判人员详细的考虑和安排。,教材配套课件,115,2019/7/15,(4)制定谈判计划步骤4：进行谈判,教材配套课件,116,2019/7/15,(5) 制定谈判计划步骤5：达成协议,双方需要做的是起草协议，将谈判达成一致的内容详细而清楚地写下并确认，谈判双方过目协议后签上代表名字并盖上公章，此外还需要商讨如何执行协议，可能的话还需要设立专门的协议执行团队和监督小组。,教材配套课件,117,2019/7/15,三、价格谈判,价格谈判基础,教材配套课件,118,2019/7/15,价格谈判技巧,三、价格谈判,教材配套课件,119,2019/7/15,四、谈判人员的素质,谈判人员表现出色与否会受到很多因素制约，主要包括专业知识、对谈判技巧的掌握和运用、实战经验以及个性特征。 卓有成效的谈判人员虽然性格、背景、经历各异，但他们在整个谈判过程所表现的态度和体现的素质确是大致相同的。他们一般有以下6个关键的特点：,教材配套课件,120,2019/7/15,优秀的 谈判人员,客观认识己方观点,重视对方的立场,融合深层利益,善用替代方案,避免以价格取胜,懂得求同存异,四、谈判人员的素质,教材配套课件,121,2019/7/15,第八章 采购合同管理,一、采购合同的类型二、采购合同的内容三、采购合同的签订四、采购合同的执行与纠纷处理,教材配套课件,122,2019/7/15,一、采购合同的类型,教材配套课件,123,2019/7/15,固定价格合同价格一旦在合同中标明，无论发生什么情况都不再更改。 弹性价格合同在基础合同中加入一个可以再商谈的弹性条款。 再决定价格合同合同中确定初始目标价格，采购数量发生变化时重新调整。 激励性价格合同合同中允许供应商和采购商共享成本节约所带来的收益。,一、采购合同的类型,教材配套课件,124,2019/7/15,二、采购合同的内容,保守商业秘密事项 知识产权保护规定 双方违约责任 合同期限 合同的解除与变更 其它特别条款,教材配套课件,125,2019/7/15,(一)合同应该具备的主要条款,商品的品种、规格和数量 商品的质量和包装 商品的价格和结算方式 交货期限、地点和发送方式 商品验收办法 违约责任 合同的变更和解除的条件,教材配套课件,126,2019/7/15,(二)拟定价格条款注意事项,合理确定商品的单价，防止作价偏高或偏低 选择合适的贸易术语 选择有利的计价货币 灵活选用不同的作价办法 注意佣金和折扣的合理运用 如交货品质和数量约定有一定的机动幅度，则对机动部分的作价也应一并规定 如包装材料和包装费另行计价，对其计价也应一并规定 单价涉及的计量单位、计价货币、装卸地名称，必须书写正确、清楚，以利合同履行,教材配套课件,127,2019/7/15,三、采购合同的签订,统一商品代码(Uniform Commercial Code, UCC)美国统一私法委员会同美国法律协会制定，是美国洲际贸易的主要依据。重要的是应该理解，UCC是一套约束商业交易的规划， 但UCC本身并不是法律。 国际合同法(United Nations Convention International Sales og Goods , CIGS)许多国家通过和约联合在一起制定了共同的合同原则联合国货物销售公约（GIGS）来管理国际业务，各国必须自愿决定是否受GIGS约束。其他一些法律和条约也与国际合同有关：各种贸易协定、各国进出口法律（关税）、银行法、信用法、税法、商业贿赂法等,合同法,教材配套课件,128,2019/7/15,要约方，被要约方签定合同的第一步是由一方提出一个要约由提出者做一个承诺，与另一方交换意见，并承诺如果另一方接受要约的话就在特定条件下签定合同。提出要约的一方叫要约方，要约指向的人称为被要约方。 业务邀请有效的要约还必须包含明确的数量；如果一个意向性的要约未完成表明与被要约方订合同的意愿，那它仅是“业务邀请”-不具法律效率。,要约,三、采购合同的签订,教材配套课件,129,2019/7/15,随时间的推移而失效 被被要约方拒绝 被要约方撤回 被被要约方接受,要约的可能结果,三、采购合同的签订,教材配套课件,130,2019/7/15,失效要约方可能指定一个要约被接受的时间限制，如果被要约没有在此段时间内接受要约，那么要约就过期。 拒绝一旦要约被被要约方拒绝，它就终止并且不能被被要约恢复。但是任何拒绝在生效之前必须让要约方知晓。 撤消习惯法允许在要约接受之前随时撤消，无论其内容如何。如果贸易商以签字的书面形式发出要约，并且明确指明要约保持有效这样的要约一般称“实盘”。撤消在被要约方收到后生效,要约的终止,三、采购合同的签订,教材配套课件,131,2019/7/15,要约可能通过以下途径得到接受: 被要约方做出承诺回复或者其行为。寻求在答复中承诺的要约带来的结果被称为双方合同，每一方都有义务履行其对另一方的承诺。还有只有要约方承诺的单方合同和信箱规则。 反要约：内容不一致的接受,三、采购合同的签订,要约的接受,教材配套课件,132,2019/7/15,四、采购合同的执行与纠纷处理,教材配套课件,133,2019/7/15,(一)采购合同管理,加强对采购合同签订的管理 建立合同管理机构和管理制度，保证合同履行 处理好合同纠纷 信守合同，树立企业的良好形象,教材配套课件,134,2019/7/15,(二)采购合同需要控制的领域,时间进度 所有项目进度必须细化并确定，包括对成功完成项目很关键的转折 点，因此须建立计划和控制图表（网络计划评审技术）：建设项目 预算分配 为每个活动做预算并留一定的储备，以应对不可避免的变化和无法 预测的发展问题。如果工作出现领域或部门转换，应重新分配预算 合同变化 建立管理体系来控制合同的变化，还应控制变化的水平、谁有权操 作、所涉及的成本等 质量保证 质量领域的问题过多数量过够将引起进度推延及成本恶化，所以对 这一领域应认真加以管理，以防止对其他经营领域负面影响。,教材配套课件,135,2019/7/15,货物的交付采购方有权利在接受货物或支付价款前检查货物。如果有明显的损坏，必须在承运人的收据上注明事实情况。而且必须给承运人代表检查的机会，承担安全运输损失的合同方必须向承运人索赔。 接受、支付接受是采购方确认交付的货物符合合同要求的法律行为。必须对货物的质量进行检查。注意这是除了装运过程损坏的接收检查外的检查。如果采购方向卖方表示货物接受或一段合理时间内没有给卖拒付声明或使用了货物，则表示已经接受。如果符合合同要求，买方有义务按合同规定时间地点付款,(三)采购合同执行,教材配套课件,136,2019/7/15,未履行行为、货物的拒收、接受的撤消没有完全按照合同条款履行义务，并且没有合理的原因，就违反了合同，但这并不意味着到法庭寻求合同的强制执行，有几种得到合同法认可的方式可选择。 货物的拒收、接受的撤消如果检查发现任何与合同规定不一致的地方，采购方可以拒付货物，方式有整体接受、整体拒受或接受任意商品单元。UCC采用“完美交付”规则，无论多小的原因都可以拒付，但是通知供应方产品被拒付及其原因。当接受货物时采购方知道缺陷，但采购方的接受是建立在可以缺陷可以弥补的基础上；缺陷难发现或者供应商保证使得没有发现。,(三)采购合同执行,教材配套课件,137,2019/7/15,目的 促进合同正常执行 满足企业的物流需求 保持合理的库存水平 内容 合同执行前跟踪 合同执行中跟踪 合同执行后跟踪,(四)合同跟踪,教材配套课件,138,2019/7/15,我国合同法对合同争议解决方式做了如下规定：合同争议包括双方当事人对合同是否成立、合同成立时间、合同内容的解释、合同的履行、违约责任，以及合同的变更、中止、转让、解除、终止等问题。 合同纠纷的解决方法主要有：买卖双方协商解决、第三方调解解决、仲裁机构仲裁解决、司法机关组织的诉讼解决,(五)合同纠纷处理,教材配套课件,139,2019/7/15,第九章 采购绩效管理,一、采购绩效管理基础二、采购绩效评估三、供应商绩效评估,教材配套课件,140,2019/7/15,一、采购绩效管理基础,采购绩效管理的作用有利于产生更好的决策能更好地促进采购部门与其他部门进行良好沟通增强采购工作的被认可程度,教材配套课件,141,2019/7/15,提高采购绩效的途径,通过加强供应商管理提高采购绩效 通过采购站立管理提高采购绩效 通过采购流程改造提高采购绩效 建立学习型的采购组织 跨职能采购团队对提高采购绩效的贡献 通过有效的成本管理方法提升采购成本竞争力 通过质量部门的只能转化实现供应品质的提升 通过转变研发设计工作模式缩短产品开发周期,一、采购绩效管理基础,教材配套课件,142,2019/7/15,对指标设计的业务领域进行分析，了解目前的状态； 分析存在的产据，进行优先级评价，找出关键影响因素及环节； 落实责任人，一起制定对应的提高策略，以及阶段性的目标； 必须建立定期的工作检查制度，调整行动偏差，确保阶段性目标的实现。,二、采购绩效评估,教材配套课件,143,2019/7/15,(1)质量绩效指标,在所有的评估要素中，质量是最基本的前提。指标主要包括： 质量的到货合格率 生产线上的质量偏差 是否有质量事故及其危害程度 是否可以配合公司质量的提升 返退货率 供应商因为质量被投诉次数,教材配套课件,144,2019/7/15,(2)价格绩效指标,价格绩效是企业最重视也是最常见的衡量指标。 指标主要包括： 实际价格与标准成本差额 实际价格与市场平均价格差额 实际价格与过去平均价格差额 当前采购价格与基期采购价格 成本节约信息、提前期、装配时间和返工时间,教材配套课件,145,2019/7/15,(3)库存管理绩效指标,库存是企业资金积压最严重的地方之一。指标主要包括： 库存管理成本 库存质量 库存满足需求的能力,教材配套课件,146,2019/7/15,(4)供应商管理绩效指标,由于供应商管理的重要性，我们在9.3专门阐述供应商绩效指标及评估。 指标主要包括： 价格 质量 提前期 交货 响应能力 技术支持 合作关系,教材配套课件,147,2019/7/15,(5)采购服务绩效指标,采购中的服务绩效考核标准难以制定。指标主要包括： 内部用户满意度 供应商认证与开发 跨职能团队采购的有效性 采购部门管理费用的减少额 采购完成率及错误采购次数 紧急订购次数,教材配套课件,148,2019/7/15,评估指标,三、供应商绩效评估,教材配套课件,149,2019/7/15,评估方法,分类法（Categorical Plan）让采购企业中不同部门的员工保留非正式的评估记录。每个人要准备一系列业绩因素，根据评估者在每月或个月会议上的列出因素对每个主要的供应商进行评估。然后确定这些因素的相对重要性，并对每个供应商进行全面团体评估，然后采用简单的类别来表达，如按综合情况分为A、B、C三等。,三、供应商绩效评估,教材配套课件,150,2019/7/15,成本比较法举例说明：假设一个供应商的质量成本率是4%，送货成本率3%，服务成本率2%，价格是100元。所有成本比率的总和是9%；这样，这个供应商调整后的价格就是【100+0.09*100】=109元,评估方法,三、供应商绩效评估,教材配套课件,151,2019/7/15,加权法（The Weighted Point Plan） 根据供应商评估情况，得到评估指标，确定相对权重，加总计 算出每个供应商的总分得到他们的最终评估。 假设采购管理部门加权和衡量如下所示的3个基本业绩因素：,三、供应商绩效评估,评估方法,教材配套课件,152,2019/7/15,第十章 采购道德规范与监督机制,一、采购管理中的道德规范二、采购监督机制三、采购政策,教材配套课件,153,2019/7/15,(1)采购初期合同形成阶段的腐败,前期准备阶段，包括采购需求、预测采购风险、选择供应商、供应商资质认证、协商谈判、签订采购合同六个环节，在各环节中都可能出现非道德行为。,(一)采购中的非道德行为,一、采购管理中的道德规范,教材配套课件,154,2019/7/15,(2)采购初期合同形成阶段的腐败,选择供应商环节中，通过宣布采购处于紧急状态来避免采取公开招投标采购形式。 供应商资质认证环节中，通过制定特殊的标准来限制供应商竞争。 发布采购信息时，通过限制信息的发布来缩小竞争范围。 投标过程中，通过泄露标底来帮助供应商竞标。 评标过程中，通过设置特定的评标标准来限制供应商中标,教材配套课件,155,2019/7/15,(3)采购后期合同履行阶段的腐败,采购后期阶段包括履行采购合同、合同的中/终期验收、结算、绩效评估四个环节。,为了弥补采购前期因行贿或提供不切实际的低价格竞争而获得这一合同，他们会在这一阶段通过以下的舞弊行为。 例如：偷工减料；以次充好；贿赂验收人员进行不正确的评估或伪造质量合格证书、贿赂采购人员使其修给合同，提高利润；,教材配套课件,156,2019/7/15,(二)采购道德规范的建立与维护,教材配套课件,157,2019/7/15,(二)采购道德规范的建立与维护,教材配套课件,158,2019/7/15,二、采购监督机制,完善采购监督机制是保证组织采购健康运作的一个基本前提 主要从以下方面加强监督：（1）建立完善的系统管理政策和各个环节的控制流程（2）严格按规定、公开透明的原则进行招标和价格谈判（3）建立统一的供应商评审制度，形成公平的市场竞争,教材配套课件,159,2019/7/15,采购监督策略不同的组织类型采购方式差异较大，所以相应监督机制的建立也不尽相同，本节我们介绍3种类型组织完善其采购监督制度的方法。,二、采购监督机制,教材配套课件,160,2019/7/15,(1)企业采购监督制度,对重要位置的采购人员实施工作轮换制,建立价格档案和价格评价体系,建立材料的标准采购价格,建立供应商档案和准入制度,建立严格的采购监督制度,教材配套课件,161,2019/7/15,(2)集团监督策略,集团总部采购部承担主要监督作用,建立专门的审计部门,制定完善的采购监督政策,集团内部互相监督,教材配套课件,162,2019/7/15,(3)政府采购监督办法,加强部门预算管理 采取以公开招标为主的采购模式 信息充分、公开、透明 实行分散采购为主、集中采购为辅的采购模式 重视合同管理 严格资金支付审核 建立全方位的监管体系 对采购人员实行资格管理 运用高效、透明的电子信息手段,教材配套课件,163,2019/7/15,采购政策分类,部门政策：对采购部门职责进行描述 行为规章：对采购部门人员予以约束 运作政策：解决采购运作过程中出现的相关问题,三、采购政策,教材配套课件,164,2019/7/15,采购政策的要点以及组成,1.供应商资格认证 2.供应商确认 3.供应商产品认证 4.供应商生产能力评估 5.供应商绩效评估 6.供应商质量管理,7.竞争性价格 8.跨职能部门的货源决策 9.采购申请 10.采购订单 11.收货确认,三、采购政策,教材配套课件,165,2019/7/15,第十一章 采购外包管理,一、自制与外包决策二、采购外包管理三、外包风险管理,教材配套课件,166,2019/7/15,一、自制与外包策略,彼得德鲁克指出：“在10-15年内任何企业中只作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供想高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。,究竟什么业务企业该外包，什么该自己经营呢？,教材配套课件,167,2019/7/15,(一)自制与外包决策的影响因素,经济利益因素 自制成本 外包成本 外包 自制成本 外包成本 自制 考虑时间成本-外包,非经济利益因素,1.核心竞争力 2.自制能力 3.生产灵活性 4.市场供应因素 5.PEST因素,教材配套课件,168,2019/7/15,自制/外包产品的重要性分成三个层面考虑，运作层面、战术层面和战略层面。,(二)自制与外包决策的决策机制,教材配套课件,169,2019/7/15,二、采购外包管理,外包分类,1.项目外包 2.独立性部件外包 3.服务外包 4.咨询外包,呼叫外包,教材配套课件,170,2019/7/15,外包决策过程,二、采购外包管理,教材配套课件,171,2019/7/15,(一)外包风险分类,系统风险 控制风险 质量风险 安全风险 组织风险,三、外包风险管理,教材配套课件,172,2019/7/15,(二)外包风险控制策略,加强对供应商的监控建立开放式交流机制建立长期战略合作关系通过合约设计实现“激励相容”签订正式的外包合同以应对安全风险组建和培训专业团队,教材配套课件,173,2019/7/15,第十二章 全球采购管理,一、全球采购发展概况二、全球采购管理概述三、中国企业发展与全球采购,教材配套课件,174,2019/7/15,一、全球采购发展概况,20世纪90年代，基于全球经济一体化加速发展的背景，以及跨国公司寻求全球扩张和最大限度利用全球优势资源的内在要求，全球采购就成为跨国公司和国际化企业获得竞争优势的重要途径。,教材配套课件,175,2019/7/15,(一)全球采购模式,以生产者驱动的全球采购活动资本技术密集型的行业 以购买者驱动的跨国采购活动或全球采购活动劳动密集型和消费品行业 专业化的全球采购组织和国际经纪人所从事的全球采购和跨国采购展会或贸易代表团,教材配套课件,176,2019/7/15,(二)跨国公司在华采购管理,摩托罗拉: 2+3+3战略 沃尔玛：在华采购120亿美元 宜家家居: 在华采购达80亿美元，占其全球采购15% 易初莲花: 在华采购额65亿，比上一年增长150% OTIS: 中国采购中心，直接为海外开立配套产品,