现代物流和供应链管理课件.ppt

现代物流和供应链管理 供应链管理系列之 天马行空官方博客 一 供应链管理的基本框架 供应链 SupplyChain 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流 资金流和信息流 覆盖从产品 或服务 设计 采购 制造 包装 配送到交付给最终用户全过程的网链 注 国内有人将SupplyChain翻译为 供需链 国外也有人使用Supply DemandChain 什么是供应链 宝洁或其他制造商 沃尔玛或第三方分销中心 沃尔玛商店 顾客选购洗涤剂 塑料制造商 Tenneco包装制造商 化工产品制造商 纸品制造商 木材工业 天马行空官方博客 供应链的结构 天马行空官方博客 供应链网络示意图 全球供应链 仓储 制造 仓储 其它供应商 仓储 仓储 欧洲供应商 拉丁美洲供应商 供应链业务流程 信息流 制造商 产品流 客户关系管理 客户服务管理 需求管理 订单配送 制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流 回流 物流 财务 生产 采购 营销 R D 第二层供应商 第一层供应商 用户 消费者 最终用户 供应链流程分析 供应链业务流程 信息流 制造商 产品流 客户关系管理 客户服务管理 需求管理 订单配送 制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流 回流 物流 财务 生产 采购 营销 R D 第二层供应商 第一层供应商 用户 消费者 最终用户 SupplyChainFlow 供应链的一般模型 关系管理 信息 产品 服务 财务 知识流 制造 采购 分销 物料 最终用户 能力 信息 核心竞争力 资本 人力资源等约束 集成化企业 供应网络 分销网络 供应链网链结构示意图 源 汇 核心企业 供应商 供应商的供应商 分销商 用户 零件供应商 制造商 分销 零售 物流 信息流 资金流 核心企业 制造商 零售商 等等 供应链示例 IBM欧洲公司 供应链流程分析法之一 环节法 顾客 零售商 分销商 制造商 供应商 顾客订购环节 库存补充环节 生产环节 物料采购环节 顾客抵达 订单提交 订单完成 接收订货 发起订货 订单提交 订单完成 接收订货 订单到达 生产计划 生产运输 接收订货 采购订单 生产计划 生产运输 接收订货 供应链流程分析法之二 推 拉法 顾客 邮购公司 制造商 供应商 顾客订购环节 补充库存和生产环节 物料采购环节 订单到达 推动流程 拉动流程 比恩供应链推动 拉动流程 顾客 制造商 戴尔 供应商 顾客订购和生产环节 零件采购环节 订单到达 推动流程 拉动流程 戴尔供应链推动 拉动流程 推动流程 需求未知 根据预测 对顾客订购预期的反应 拉动流程 需求已知 对顾客订单的反应 什么是供应链管理 供应链管理 借助信息技术 IT 和管理技术 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地管理从采购 产品制造 分销 到交付给最终用户的全过程 在提高客户满意度的同时 降低整个系统的成本 提高各企业的效益 目标 使整个供应廉价值最大化 供应链管理的四个领域 供应 Supply 生产计划 SchedulePlan 物流 Logistics 需求 Demand 供应链管理的主要特征 强调核心竞争力合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流 信息流 资金流 工作流 组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造 Postponement 原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要 供应链管理倡导的理念 从 纵向一体化 转向 横向一体化 管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从 大而全 小而全 向 分散网络化制造 转化从零和竞争转向多赢竞争 供应链管理的目标和理念 供应链价值增值最大化在整体供应链中平衡服务水平和成本目标 将合适的产品 以合适的数量 在合适的地点合适的时间最小的成本交给客户 为什么要实施供应链管理 1998年 美国公司在包装 处理 卸车分类 再装车 运输商品方面花费了6700亿美元 占GDP的10 5 以食品杂货业为例 不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例 从工厂到超级市场 途经一连串各有库房的批发商 分销商 集运人 居然要走上104天 在英国举办的98 供应链管理专题会议上 一位与会者提到 在他的欧洲日杂公司 从渔场码头得到原材料 经过加工 配送到产品的最终销售需要150天时间 而产品加工只需要45分钟 最常见的现象 订货量在供应链上被逐级放大 现状分析 二十一世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短 如电脑 产品品种数越来越多顾客对产品质量服务质量要求越来越高传统的管理模式不能适应时代的发展 纵向一体化 的管理模式 特别是国企大而全 小而全的经营方式 分散管理 各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作 其直接后果是 牛鞭效应 的产生 分散管理 各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作供应链不同阶段目标产生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲 现在的供应链管理方式 供应商批量 制造商批量 零售商订货 消费者需求 分销商订货 数量 时间 需求变异的导致的问题 形成多余的库存 积压大量资金 增加了企业的运营成本 由于某些商品有时效性 行将过期的产品不得不降价处理 牛鞭效应 Bullwhip 案例 保洁公司的婴儿尿布 婴儿 P G 批发商 零售商 顾客 3M 产品为中心 用户中心 用户需要少品种多频率的服务 制造商 外购零部件 用户 市场 配送中心 原材料 优化库存管理 很大的裂缝 很大的裂缝 供应商 准时配送 准时分拨 供应链管理消除了制造链上的裂缝 实施供应链管理的效益 降低成本库存下降10 15 减少削价处理的损失40 50 提高资源利用率10 20 改善客户服务水平改进交付可靠性99 99 9 缩短交付时间10 20 加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40 60 增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴 供应链管理带来的绩效 一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势 供应链管理总成本比一般企业少5 6 占销售收入的 供应链管理总成本 销售收入 98年最好的企业98年平均值 消除或者减少不增加价值的活动 供应链管理决策过程 供应链战略或设计 决定生产地点 能力 仓储设施 运输方式等等的长期决策 若干年 供应链运营策略 供货地点 库存增加 生产转包 库存补充和仓储策略等 下一年 供应链运营作业 根据订单制定生产计划 库存和采购计划 运输排程等 下一日或周 二 企业竞争战略与供应链战略 什么是竞争战略 沃尔玛 天天低价 成本战略麦克马斯特 维修用品 产品种类 反馈时间Dell 产品种类 个性化珠江路各种品牌的电脑零售商 现场咨询服务和反馈时间 企业价值链 财务 会计 信息技术 人力资源 新产品开发 市场营销 生产经营 运输配送 服务 产品开发战略 竞争战略 市场营销战略 供应链战略 包括采购 库存 运输 生产 配送等 供应战略 经营战略 物流战略 供应链战略和竞争战略匹配 Dell的竞争战略 以合理的价格提供多品种个性化的产品 Dell的供应链战略应该如何选取 高效率的供应链 品种少 规模大 成本低 灵活 快速反应的供应链 多品种 如何获得战略匹配 第一步 理解顾客的需求 7 11便利店 方便便捷 品种多 价格不要求最低沃尔马 低价位 顾客愿意忍受品种的单调 花比较多的时间 一次性大量购买 顾客需求的主要特点 数量种类反馈时间服务水平 订单满足率 价格产品更新周期 如何获得战略匹配 第二步 理解供应链 供应链反应能力对大幅度需求波动的反应供货提前期短提供产品品种多产品更新快服务水品高 供应链赢利水平销售收入 产品成本 销售成本 反应能力 成本 低 高 低 高 反应能力 盈利水平边界 如何获得战略匹配 第二步 理解供应链 如何获得战略匹配 第二步 寻求战略匹配 供应链反应能力 反应能力变化范围 供应链赢利水平 确定的需求 不确定的需求 潜在需求不确定性范围 战略匹配带 三 供应链运营的驱动要素与障碍要素 构建驱动要素的框架结构 竞争战略 供应链战略 赢利水平 反应能力 库存 运输 设施 信息 驱动要素 库存战略 库存战略反应型战略 在靠近顾客的地方设置大容量库存赢利型战略 集中仓储 减少整体库存量 运输战略 运输方式 航空 公路 水路 铁路 管道 电子运输运输路径和网络内部运输和外包 设施战略 区位布局 集中布局 规模效益 分散布局 靠近消费者以提高反应能力 设施能力 权衡高利用率设施和对需求波动型反应能力生产方式 以职能为中心生产方式专业性高 以产品为中心生产方式应变能力较高 战略性匹配的障碍因素 产品种类增多 市场细分增加 难于预测 供应链复杂化产品生命周期缩短顾客定制化需求增加供应链所有权分裂生产全球化 四 供应链设计和规划 供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品 流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整 供应链管理面临的主要问题 了解供应链以前存在的问题及改进方向 供应链管理运作的框架结构 供应链系统设计的指导思想 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体 保证资源的最优配置 根据不同群体的需求划分顾客 使供应链适应市场面需求 按市场面进行物流网络的顾客化改造 以满足不同顾客群的需求及确保赢利 产品差异化尽量靠近用户 并通过供应链实现快速响应 对供应资源实施战略管理 减少物流与服务的成本 实施整个供应链系统的技术开发战略 以支持多层决策 清楚掌握供应链的产品流 服务流 信息流 采取供应链绩效测量方法 度量满足最终用户需求的效率与效益 供应链系统的目标冲突 采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本 仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格 供应链管理设计的三个层次 供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链 物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造 生产 准时物流 Just in Time 车辆送货路线 供应链系统设计的两种结构 链状结构 物流 信息流 资金流方向 供应链的级 供应链系统设计的两种结构 采购或者供应系统 运作系统 配送系统 原材料供应地 运输或者搬运 原材料存储 存储 存储 存储 工厂1 工厂2 工厂3 仓库 市场 制造 成品存储 A B C 运输或者搬运 运输或者搬运 运输或者搬运 仓库 仓库 网状结构 入点 出点 子网 虚拟企业 集成化的供应链系统 信息流 物流 资金流 组织流 供应商 制造商 分销商 零售商 供应链系统设计过程中的合作关系 1 对于制造商 买主降低成本 降低合同成本 实现数量折扣 稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制 2 对于供应商 卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解 理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润 比非战略合作关系的供应商 3 对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发 实现相互之间的工艺集成 技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益 订单 生产 运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率 供应商作为伙伴和作为对手的对比 合作伙伴评价 选择的影响因素 优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度 投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制 供应链系统的设计与优化方法 供应链网络的设计上游和下游合作伙伴的选择 所在地理位置的评估采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方 最好的配送方案是什么 配送中心数量 地理位置及规模的优化 运输成本和仓储成本的权衡 网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地 库存水平及来源用户对各种产品 零部件 的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量 频率 季节 内容等用户服务的目标 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进 年需求量为10000件 有三个供应商可以提供该种零件 它们的价格不同 三个供应商提供的零件的质量也有所不同 另外 这三个供应商的交货提前期 提前期的安全期及要求的采购批量均不同 如果零件出现缺陷 需要进一步处理才能使用 每个有缺陷的零件处理成本为6元 主要是用于返工的费用 详细的数据见表 供应链上游 供应商 设计 例1 为了比较分析评价的结果 共分为三个级别评价供应成本和排名 第一级 仅按零件价格排序 第二级 按价格 质量水平排序 第三级 按价格 质量水平 交货时间排序 按价格和质量成本的绩效排名 有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算 排出的结果如下 综合考虑价格 质量和交货时间的因素 交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同 主要考虑下列一些因素 交货提前期 提前期的安全期 允许的最小采购批量 考虑缺陷零件增加的安全量 补偿有缺陷零件的额外库存 计算结果 再考虑与零件库存有关的维持费用 如库房租赁费 货物保险费等 按库存价值的25 计算 这个系数根据企业的不同而不同 计算结果如下 根据价格 质量成本 交货期的综合评价结果为 在价格 质量 交货时间及订货批量方面 供应商C最有优势 最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴 多级的供应链系统设计 例2 假设 单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1 W2 具有相同的库存成本有三个市场C1 C2 C3 需求量分别为50000 100000 50000个产品 目标函数 MIN 0 P11 5 P12 4 P21 2 P22 3 W11 4 W12 5 W13 2 W21 1 W22 2 W23 需求约束 W11 W21 50000 W12 W22 100000 W13 W23 50000 供应约束 P11 P12 140000 P21 P22 60000 分销中心不存留产品 P11 P21 W11 W12 W13 0 P12 P22 W21 W22 W23 0 所有变量大于等于零 P11 P22 0 W11 W23 0 在计算机上用优化软件运算的结果如下 总成本是 740000 00 以上例子说明 供应链系统的设计是非常重要的 应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题 一 供应链需求规划 需求预测 1 需求有那些特征 需求的时间序列特性销售的增长或下降需求模式的季节性变化还有产品的寿命周期需求的空间特性根据需求的地理性差异可以先对总需求预测再按地理位置分解 至上而下预测法 或反之 至下而上预测法 规律性需求 趋势 季节性 随机性 不规律需求派生需求和独立需求如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求 实际需求 O 系统需求 S 随机需求 R 系统需求包括 需求水平 出去季节因素影响的当前需求 需求趋势 需求的增长或衰减率 季节需求 可预测的季节性变动 一 供应链需求规划 需求预测 2 需求预测作用 供应链推动阶段决策的依据如生产库存和采购计划 营销计划 财务预算 人力资源计划等 预测误差会影响供应链策略综合预测比独立预测准确短期预测比长期预测准确 3 需求预测有那些特征 主观和客观因素供应链反应时间决定何时预测历史需求信息广告和营销策略竞争环境 4 影响预测的因素 一 供应链需求规划 需求预测 5 预测方法 定性方法 中期和长期的预测 主观性较强 时间序列法 统计方法 如菲尔德法 指数平滑法等 是用于六个月左右的预测因果法 如销售水平之于服务水平等 有回归方法或计量经济方法等模拟法 计算机仿真等方法模拟消费者的行为 一 供应链需求规划 控制可预测的需求变量 1 供应管理 生产能力管理 Capacity Capability 弹性工作时间 使生产与需求平衡 季节性工人 转包合同 弹性设施 如索尼 生产过程设计中融入产品弹性 如日本希诺 Hino 卡车生产线库存管理 部件通用化 为高需求产品和可预测需求产品设立库存 一 供应链需求规划 控制可预测的需求变量 2 需求管理 促销和定价对需求的影响 促销对需求增长的影响因素 市场增长 抢占市场份额 增加某产品份额 而市场总量不变 提前消费 顾客未来消费转化为当前消费影响促销时机的因素 超市内的数据挖掘POS机 checkoutscanner 最初用途是纯粹的基于操作上的方便 它的优点是可以集中设置价格 价格改变时 不用对货架上每个商品进行修改 但是 客户对不明确标价的商品一般不买 所以最初集中设置价格的方便没有实现 然而 在增加付帐速度 精确定价 库存控制方面起到很大的作用 超市收集的数据使得零售商有机会改变和品牌供应商之间的能力平衡 POS系统所收集的数据能够回答供应商 如P G保洁 CocaCola可口可乐 Pesi百事等等 一个问题 这个问题是供应商非常希望得到回答的 谁在购买这种品牌的商品 这就是我们通常所说的 知识就是力量 谁正在买什么 这种知识使得零售商有能力成为信息中介商 怎样从已有的数据对需求进行挖掘 设想一个销售某种品牌商品的经理 例如某种品牌A的猫食 这种商品的目标客户是饲养猫的家庭 但是 他不知道谁是猫的主人 从而针对性地进行市场策划 例如对猫的主人发放优待券 超市知道谁买了什么 因而也就知道谁是A的最好的潜在客户 该经理当然愿意为这一类信息付费 超市可以采用两种不同的方式从事信息中介 一种方式是针对匿名客户 另一种是针对注册或有忠诚卡的客户 对第一种 超市可以编写一段优待券打印程序 当一个客户购买某种商品时 打印与该商品有关商品的优待券 关联规则 但是 一般而言 客户在购买了某种商品后 不会在很短的时间内购买相关商品 对于有忠诚卡的客户 可以分析他的购买历史 向他发放下次可能会购买的商品的优待券 序列模式 超市数据挖掘 二 库存管理 1 库存管理的基本问题 为什么要持有库存 为了适应顾客需求变化的不确定性 寿命周期 新的产品 供应的数量 质量 供应商成本及交货时间存在很大的不确定性运输部门采购部门鼓励大规模批量采购有哪些形式的库存 原材料库存 在制品库存 成品库存派生需求和独立需求如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求 如何制定适当的库存控制策略 顾客需求库存补充提前期仓库存储的产品种类数和物理化学特性计划期长短成本合适的顾客服务水平 2 库存控制策略 循环库存 获取规模经济经济批量法数量折扣促销 将部分库存转移到消费者或零售商安全库存 解决供应链中不确定性问题的方法库存补充策略 连续盘查 周期盘查 3 库存成本分析 订货成本 产品成本和运输成本库存保管成本和持有成本 库存的税维修成本报废成本机会成本 资金投资其他方面可能的收益 缺货成本 难以估计 4 库存的风险分担和集中控制 库存应该分散控制还是集中控制 风险分散意味着成本分散 集中控制意味着风险汇集如何权衡 安全库存 集中系统比分散系统低服务水平 保持总量时集中系统比分散系统高管理费用 分散系统规模小成本高顾客提前期 分散系统接近客户 反应时间短运输成本 分散系统 接近客户外向运输成本减少 内向运输成本增加 信息集中化 可以避免库存集中化 代料或产品替代 供应商驱动的单向替代顾客驱动的双向替代通用件延迟产品差异化 5 聚集效应 有效降低库存水平 三 采购管理 采购管理的战略目标 适当的数量适当的时间适当的地点适当的价格适当的来源 传统的采购流程是怎样的 需求过程 采购计划 需求汇总等 控制过程 订单处理 供应商选择 入库送检 供应过程 内部 外部 特点 相应需求的能力迟钝供需方信息不对称验收是事后把关 控制难度大供需方多为临时合作关系 竞争多与合作 准时采购策略 JIT 精细化生产的保证 采用较少的供应商 甚至单源供应要求交货准时信息共享小批量采购 一个流的生产 柔性采购策略 与供应商风险共担 退货合同 回购合同柔性数量合同期权型合同 采购绩效管理 质量 采购合格率成本 价格差额比 合同价格 行业平均水平 行业平均水平供应 订单满足率齐套率采购柔性 1 生产高峰时的供应及时率 生产低峰时的供应及时率 平均供应及时率 订单处理周期 供应商管理 供应商选择供应商绩效指标 质量 成本 供应 柔性 实力 服务自制与外购 外包采购与供应商建立战略合作关系 四 运输管理 1 影响运输决策的因素 承运人决策的影响因素与运输工具相关的成本固定运营成本与运输距离相关的成本与运量相关的成本运营成本托运人决策的影响因素运输成本库存成本设施成本作业成本服务水平成本 2 运输网络规划 3 运输网络优化 如何优化物流网络结构 1 最优化方法2 仿真模型精确算法启发式算法 启发式算法案例分析 考虑下面的销售系统 一种产品 两个工厂 p1 p2 生产成本相同两个仓库 w1 w2 搬运成本相同三个市场 c1 c2 c3 需求量分别为D1 D2 D3启发式算法1 选择总运输成本最低的仓库 如市场c1 可考虑p1 w1 c1 p1 w2 c1 p2 w1 c1 p2 w2 c1四条路线 选择成本最低的路线 启发式算法2 选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求 启发式算法案例分析 考虑下面的销售系统 一种产品 两个工厂 p1 p2 生产成本相同两个仓库 w1 w2 搬运成本相同三个市场 c1 c2 c3 需求量分别为启发式算法1 选择总运输成本最低的仓库 如市场c1 可考虑p1 w1 c1 p1 w2 c1 p2 w1 c1 p2 w2 c1四条路线 选择成本最低的路线 启发式算法2 选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求 启发式算法案例分析 考虑下面的销售系统 一种产品 两个工厂 p1 p2 生产成本相同两个仓库 w1 w2 搬运成本相同三个市场 c1 c2 c3 需求量分别为启发式算法1 选择总运输成本最低的仓库 如市场c1 可考虑p1 w1 c1 p1 w2 c1 p2 w1 c1 p2 w2 c1四条路线 选择成本最低的路线 启发式算法2 选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求 物流客户服务 评价供应链优劣最直接的指标是看什么 对顾客需求的反应能力 速度 质量 成本 客户服务的构成因素有哪些 交易前因素 承诺服务的书面陈述交易中因素 订货周期 延期交货能力 交易后因素 安装 保修 技术支持等还应包括系统故障和产品回流的服务 什么是顾客服务 满足客户需求的一切活动 通常是于订单录入到产品送达客户 还有设备服务 保修等技术支持服务 物流客户服务 什么是顾客服务水平 按顾客要求的日期准时交货的能力 如订单满足率 齐套率等 准时 早了 造成持有库存成本积压 晚了 造成延迟交货的损失 数量 多了造成残值损失 少了造成缺货损失 或销售机会的损失 如果确定最优的客户服务水平 考虑成本与服务的关系 销售与服务的关系 销售 收入 服务曲线 R aSqrt SL bSL 2 利润最大化 利润 收入 成本 也可以将服务水平作为约束条件确定销售水平 选择最优的服务水平 五 供应链重构策略 1 持续补货策略2 直接转运 Cross docking 策略3 供应商库存管理 VMI 策略4 市场精确响应策略5 定制延迟策略6 外包 OutSourcing 一 持续补货策略 传统的供应链由订货驱动运用POS EDI等信息与通讯技术共享需求信息 这使得供应链中各成员的生产与库存活动与市场需求同步 以保证在缺货产生之前及时补充货物 1987年 沃尔玛完成卫星网络 是美国最大的私有卫星系统 二 直接转运策略 传统的配送模式下 配送中心起十分重要的作用 过去货物通常要在配送中心存储一段时间后再送至各零售商店 运用直接转运策略之后 货物连续不断的被送往配送中心 它们通常不在仓库停留就被分检 重新包装 随后被送到各零售商店 这使得货物不是将宝贵的时间浪费在仓库里 而是在48小时或更短的时间内从一个装载地被配送到另一个装载地 零售店的库存周转率达到了一周两次 而行业平均为两周一次 宝洁 娃哈哈 达能饼干 联合饼干 麦德龙 配送中心 好处 由于能够采购到满车货物并避免了通常的库存成本与搬运成本 直接转运 使得沃尔玛的运作更加经济 因而 沃尔玛可以用自己的仓储系统进行配送其85 的货物 而KMART只能用自己的仓储系统进行配送其中的50 同整个行业水平相比 这就减少了沃尔玛销售成本的2 到3 这一成本上的差别使沃尔玛的 天天低价 成为可能 三 供应商库存管理 VMI 策略 VendorManagedInventory VMI 是一种由供应商负责为购买方制定库存补给计划的库存管理方法 VMI中供应商的责任监测购买方的库存水平 实物监测或电子信息交换 制定周期性的补给计划 订货数量 时间 运输计划 满足指定的顾客服务目标 通常是某种有存货目标 VMI的效益 降低成本减少需求的不确定性增加库存补给频率协调客户需求协调运输过程改善服务可以平衡不同客户的需求扩大了寻求解决方案的范围客户很少通过夸大订货而夸大需求缩短新产品上市时间增加发货计划的可预测性 是一家高档滑雪服装设计与商务公司 总部位于美国Colorado州Aspen 通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品拥有全球供应网络 四 快速相应策略 案例 Obermeyer体育用品公司 Obermeyer体育用品公司 供应链 纺织品及相关材料织物 日本 韩国 德国 澳大利亚 台湾 瑞士绝缘材料 香港 台湾 韩国部件 香港 德国 日本 服装制造商香港Alpine公司广东罗村香港 澳门 中国大陆的独立转包商 Obersport公司为Obermeyer公司在远东地区的生产提供协调 Obermeyer公司产品设计与分派各类滑雪服装 大衣 背心 滑雪服 滑雪裤 运动衫 高领衫 及相关制品 零售商百货商店滑雪用品店 Obermeyer公司面临的问题 需求受天气状况 时装流行趋势 经济状况影响很大 并具有明显的季节性产品和原材料 中间在制品种类繁多因供求不匹配导致的费用很高原材料 加工和运输的提前期很长大量的小批量订货缺乏市场智能有限的产能 这些问题的简单解决方法 缩短提前期 缩短订单处理时间 使用计算机系统计算原材料需求在远东建立原材料仓库 应付原材料的需求当交货期紧迫时 采用空运发货取代海运发货结果 至1990年 总提前期缩短了一个月 由一个购买委员会进行需求预测结果 跟踪记录不佳 在1991 1992年 女式大衣的实际销售比原始预测高出200 由四位哈佛教授提出的解决方法 精确响应方法 AccurateResponseApproach 根据购买委员会成员的个人预测 建立需求的概率型预测 预测方差大小表明了风险大小对生产过量和生产不足导致的费用进行估计 由此确定库存过量和库存不足的相对费用根据用于预先生产的生产能力 采用模型方法确定适当的初始生产量 该阶段以 最小风险生产量 生产得到早期的需求修改需求预测根据用于适时反应的生产能力 确定最终的生产预测 预测的准确性与时机 初始预测量观测到总销售20 后的修正预测量观测到总销售80 后的修正预测量 实际销售量 Eachdatapointrepresentstheforecastandtheactualseasonsalesforaparticularitem atthestyle colorlevel 精确响应方法实施的结果 因供需不匹配导致的费用下降了一半总成本下降2 利润增加了三分之二 四 延迟差异化策略 延迟制造 Postponement 产品多样化的点尽量后延 物流延迟 LogisticPostponement 为顾客定制的产品尽量接近用户 拉动式延迟 PullPostponement 根据订单进行产品装配配置 拉动上游工序的加工 类型延迟 FormPostponement 通过标准化延迟 减少 多样化 延迟制造供应链重构的例子 一般的产品结构和生产流程模式 毛坯零件工艺产品多样化装配 成本产品 流程 包装的重新设计以使得半成品能在更后的工艺阶段完成生产成本增加分销商和零售商必须开发适应客户化的能力 收益降低安全库存水平简化预测更大的柔性和更小的产品退化降低货物搬运费用客户化原材料可以本地化更迅速的响应客户增加销售量 延迟的关键问题 量化成本和收益 HP打印机供应链 HP公司成立于1939年 1988年打印机进入市场 销售部门分布在110个国家 总产品超过22000类 Deskjet打印机是HP的主要产品之一 过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产 装配和运输 生产周期为6个月 为保证顾客订单98 的即时满足率 各成品配送中心要保持7周的库存量采用订货型 Make to Order 生产组织方式 制造中心采用JIT方式 目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素 如供应商的交货质量 内部业务流程等 案例 惠普 台式喷墨打印机的供应链 4 5周 4 5周 1天 存在问题欧洲市场上的打印机需要不同的电源和使用说明书HP在温哥华工厂生产打印机 然后将产成品运输到全球市场产品的高多样化和长的提前期 5 6周 需要欧洲的分销中心需要保持大量的库存以最大程度的满足客户的需求 解决方案由温哥华分部在欧洲再建立一个工厂增加库存采用空运将打印机运往欧洲HP重新设计打印机和加工工艺 以使得能够在获得客户订单后在当地分销中心安装电源和加入使用手册 HP打印机供应链 效果 服务水平为98 各成品配送中心保持5周的库存量 节省3000万美元 包装延迟 延迟平衡点 六 供应链环境下的物流运作管理 物流管理的概念有关物流管理的定义很多 目前还没有统一的定义 军事上的后勤管理 JCSPub1 02excerpt 对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学 包括军用物资调度的设计与开发 军用物资的采购 储存 运送 维护 人员和物资装备储运中心的建设 维修等 美国物流管理协会 CouncilofLogisticsManagement 关于物流管理的定义 物流是供应链的一个组成部分 是为了满足顾客需求而进行的对货物 服务及信息从起始地到消费地的流动过程 以及为使能有效 低成本的进行而从事的计划 实施和控制行为 单向物流和双向物流 物流成本占销售收入的百分比 物流的主要内容 运输 transportation 存储 warehousingandstorage 包装 packaging 物料搬运 materialhandling 订单处理 orderprocessing 预测 forecasting 生产计划 productionplanning 采购 purchasingorprocurement 客户服务 customerservice 选址 location 退货处理 ReturnGoodsHandling 废弃物处理 SalvageandScrapDisposal 其他活动 物流管理决策 战略层 StrategicLevel 解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题 包括物流中心的数量 布局 能力 及物流网络中的物流方向等 战术层 TacticalLevel 按季度或年度更新计划的决策 包括采购和生产计划 库存策略 运输策略等 运作层 OperationsLevel 每天的物流调度 运输路线的优化 货物装卸等决策问题 一 零售连锁业物流管理 I零售连锁业供应链 供应商 配货中心 零售店 运输 运输 集中采购 集中配送 零售连锁业供应链的源头是什么 集中采购 案例 沃尔马 II 物流过程动态示意图 进 验货 预约 送货 出 收货 选仓位 上货架 取货 配装 送货 III 物流信息系统 中央系统 商品资料 采购 结算 商店管理 销售结算 销售统计 销售存货 销售补货 配送系统 收货 存货 配货 分拣 配送 配送中心功能模块与作业流程的动态管理 单证操作 预约状态 A 收货系统 收货状态 R 存货管理 存货状态 I 自动配货 配货状态 D 分拣系统 分拣状态 M 配送系统 配送状态 S 退货管理 退货状态 B IV 配送中心在连锁零售业中的作用 1 采购方面集中采购 一份订单服务多家商店 节约运作管理成本大规模采购增强议价能力和供应商的折扣 降低供应商运输成本2 库存方面集中库存管理 节约流动资金 易建立安全库存 协调各商店库存集中收货 易于控制和保证质量 做到各点上架的统一标准3 营运方面改变了前店后仓的营运模式 节省了营运费用 方便商店运作 集中在夜间非营业时间收货及货架补货 例如 营运面积15000M 2Item30000营业额150万 天Onhand2周后仓面积 2000M 2如果每个供应商10个Item 则有3000个供应商 每两天更新一次 每天214个供应商送货 IV 配送中心在连锁零售业中的作用 4 运输方面 集中配送供应商 减少分拣处理作业减少运输成本减少供货时间Sotore 减少占仓面积 压缩库存减少收货时间DC增加了仓库 运作费用和运输费用一般来说 3 4个节省的运作费用就可平衡DC费用DC实际也为供应商提供了服务 供应商营将节省的一部分费用补贴给DC V 配送中心管理要点 合理 高效的操作流程规范有分工但流水作业的每个环节的规定都很细流程中设检查点 让流程自然检查 收货员 上货员 QA盘点员设立质量保证小组 解决流程中所有的问题 不让流程停顿所有的管理人员现场指导 监督操作 每天仅允许1 2小时的文字工作设立QA 运营质量保证部门 确保DC的运作质量 误差率 损坏率 及时率 VI 存货管理 Item分类TotleItem30000生鲜 20 6000个干货 80 24000个DCItem1200流量大 供应商供货能力差 无法进行零库存分拨 适合货价存放X dock22800流量小 不适合货架存放存货策略 经济批量基本定购量 基本周转 最低订货量 定量折扣率 供应商供货能力 市场需求 促销活动 V 配送中心绩效评估 运作绩效仓库利用率 运作准确率 响应时间 配送率 货损率成本绩效仓储成本运作成本其他管理成本 VII 配送管理 现代物流三大网络货物集散点网 节点网 DC 物流节点信息网络资金网络主支线运输理念整箱货集运拼箱货集运 甩挂失运输优点 提高牵引车的利用率 一般牵引车投资是挂车的4 10倍牵引车效率高了 延误时间的应急措施更为方便要求 标准化 接口 车轮尺寸4 配送回程带货理念 案例 7 11 这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店 在全球20多个国家拥有2 1万家左右的连锁店 到今年一月底 光在中国台湾地区就有2690家7 11店 美国5756家 泰国1521家 日本是最多的 有8478家 一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统 7 11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略 在物流管理上也采用集中的物流配送方案 这一方案每年大概能为7 11节约相当于商品原价10 的费用 7 11的物流管理模式的三个阶段 批发商直接配送7 11的供应商都有自己特定的批发商 而且每个批发商一般都只代理一家生产商 这个批发商就是联系7 11和其供应商间的纽带 也是7 11和供应商间传递货物 信息和资金的通道 对于7 11而言 批发商就相当于自己的配送中心2 集约化配送7 11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式 改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商 然后向7 11统一配货 集约化配送有效地降低了批发商的数量 减少了配送环节 为7 11节省了物流费用 3 共同配送中心共同配送中心代替了特定批发商 分别在不同的区域统一集货 统一配送 夺回了配送的主动权 7 11能随时掌握在途商品 库存货物等数据 还有财务信息和供应商的其他信息 二 制造型企业物流管理 中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家 现代物流工作重点联系单位 之一 也是进入其中的唯一一家家电企业 海尔物流特色总结为 借助物流专业公司力量 在自建基础上小外包 总体实现采购JIT 原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程 案例 海尔物流 I 现代集成化信息平台 提高响应速度CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网 全球供应链资源网沟通的桥梁 从而实现了与用户的零距离 提高了海尔对订单的响应速度 2 缩短采购提前期网上订单管理平台使海尔100 的采购订单由网上直接下达 同步的采购计划和订单 提高了订单的准确性与可执行性 使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天 同时供应商可以在网上查询库存 根据订单和库存情况及时补货 I 现代集成化信息平台 4 内部信息流一体化内部的信息高速公路 实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息 实现以信息替代库存 接近零资金占用 3 降低了供应链管理成本网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率 支付准确率和及时率达到100 为海尔节约了近1000万的差旅费 同时降低了供应链管理成本 目前海尔网上支付已达到总支付额的20 网上招标竞价平台通过网上招标 不仅使竞价 价格信息管理准确化 而且防止了暗箱操作 降低了供应商管理成本 实现了以时间消灭空间 II 现代企业物流体系 在采购JIT环节上 海尔实现了信息同步 采购 备料同步和距离同步 大大降低了采购环节的费用 在原材料配送JIT上 海尔使用了标准化 单元化 集装化技术和机械化 自动化搬运 以及条形码识别和无线通信技术 用电子看板下达工作指令 完成物料拉动 并由模块化BOM集成化进行质量控制 这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时 快速完成产品制造 同时海尔在全国还建立了12个配送中心 每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种 5万多台产品 形成了完善的成品分拨物流体系 备件配送体系与返回物流体系 在成品配送JIT上 海尔利用集团的配送资源 同国家邮政总局 中远集团 和黄天白 以及欧洲等专业物流公司合作 完成运输环节 小外包策略 什么样的企业适用于海尔模式 分销网络规模 资金 人才 技术 案例 伊莱克斯 外包物流 1995年 伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯 中意电冰箱有限公司 伊莱克斯只负责产品生产 而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作 伊莱克斯将物流交由了专业物流公司负责 2001 伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12 物流外包了 我们还需要做点什么 把物流交给了第三方 但伊莱克斯还是要做全面统筹 最令头痛的事就是库存预测 刚开始时 公司库存预测的准确率只有30 40 左右 到现在 公司的预测准确率已达到了70 80 库存是越低越好 但如何才能预测准确 会不会出现生产1万台产品 结果只要3000台的情况呢 每个月5号 分公司都会从市场 大分销商处收集信息 再把信息发往北京销售总部 在总部由预测小组根据市场调研和历史类比对数据进行分析 估计与评价 最后达成共识 做出预测 除了这些以外还要操心存货盘点的准确度 存货周转率和伊莱克斯在中国30多个仓库的利用率等牵涉物流成本的关键数据 思考 伊莱克斯为什么要选择外包物流 外包一定比自建物流体系省钱么 其实选择第三方物流公司比自建物流体系费用高 但对于伊莱克斯去年在中国近20亿的销量来说 只能选择第三方物流 由于销量不高 为了赶超第一名海尔 伊莱克斯只好轻装上阵 把鸡蛋放在多个篮子好还是放在一个篮子好 伊莱克斯在中国的物流目前交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做 不能把鸡蛋放在一个篮子里 物流总监陈向东认为 企业把物流交给一家公司做 容易使企业受到牵制 只有交给几家公司 让他们之间进行竞争 优胜劣汰 对企业才有利 第三方物流 ThirdPartyLogistics 的含义 第三方 来源于物流服务提供者作为发货人和收货人之间的中间人这样一个事实 物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者 而是代表甲方或乙方来执行 第三方物流供应者是一个为外部客户管理 控制和提供物流作业服务的公司 第三方物流 3PL 是指由物流的供方 需方之外的第三方去完成 个性化 物流服务的专业化运作方式 第三方物流与传统物流作业的区别第三方物流整合一个以上物流功能第三方物流一般不保有存货运输设备 仓库等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服务可提供特殊服务 如存货管理 生产准备 组装 集运 三 第三方物流 TPL兴起的原因降低作业成本 一般地说 3PL可以为货主降低10 左右的费用 特别是在欧洲 由于更多的税费 更高的劳动成本 更多的规章制度及作业限制 物流成本比美国高出一倍 致力于核心业务 利用3PL的先进技术减少投资 物流作业的高效率有赖于先进的设施和软件 利用3PL就可以大大减少企业在此领域的巨额投资 74 的3PL购买物流技术 条码系统的平均支出达108万美元软件上的平均花费是61万美元通信和追踪设备上花费40万美元重新整合供应链拓展国际业务公司虚拟化的需要 第三方物流发展的动力作业成本降低62 服务水平改进26 集中核心业务56 雇员减少50 资本成本减少48 第三方物流系统 TPL 是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略 它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务 把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担 特别是一些特殊的物流运输业务 通过外包给第三方物流承包者 企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上 提高了供应链管理和运作的效率 第三方物流系统提供一种集成运输模式 它使供应链的小批量库存补给变得更为经济 第三方物流系统不但提供运输服务 还可以提供其他的服务 如仓库管理 联合仓库 等 第三方物流在供应链管理中的重要作用 TPL发展的三个阶段1980年代以前 传统的物流服务提供商 主要从事运输和仓储服务 1990年代初期 出现了许多包裹快递公司 如DHL TNT和UPS等 开始了它们的第三方物流活动 DHL开始于1992年 UPS开始于1994年 这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开展物流活动 第三阶段出现在1990年代后期 出现了大量的第三方物流公司 TPL的主要业务范围根据最新调查 TPL向财富500强提供的服务中有2 3是基本的运输服务 接近半数是仓储服务 不足20 的合同包括了供应链的一些深层次服务 例如库存补充和产品装配 在1997年的一项调查中 174家公司中有58 的公司外包运输服务 46 的公司外包仓储 31 的公司外包物料搬运系统 国际仓储物流协会 IWLA 的成员仓储面积每年增加15 20 而年收入每年增加20 25 更多的收入来自增值服务 而不仅仅是存储费用IWLA中90 的成员提供诸如货物合并 库存管理 条码标识 分类检签 提取和装箱 定货实现等服务 第三方物流的特点 个性化服务和增值服务以配送代理为主要形式 为客户提供 量身定制 的个性化服务和增值服务是第三方物流与传统物流的根本区别 我只干啥 与 要我干啥 的区别 契约化 准时化及时高效 低成本运作 一体化易推行供应链管理 取得物流一体化的优化效益 信息化 网络化 5 功能专业化 6 管理系统化 第三方物流企业运作模式与竞争战略 1 第三方物流企业的运作模式供应链物流一体化运作模式以战略为导向 要求企业物流管理人员从面向企业内部发展转为面向企业同供应商以及用户的业务关系上 供应链物流的关键是力图从原材料到用户的每一个过程来实现对物流的管理 利用企业的自身条件建立和发展与供应商和用户的合作关系 形成一种联合力量 以赢得竞争优势 物流水平一体化运作模式水平一体化物流是通过同一行业中各企业之间物流方面的合作以获得整体上的规模效益 从而提高物流效率 水平一体化物流要求掌握大量的物流需求和供应的信息 才能协调各个企业在时间和空间上的矛盾 水平一体化物流要求有大量企业参与 物流网络化运作模式多个其它一体化物流的交叉物流网络化发挥规模优势的条件是 一体化 标准化 模块化是TPL发展的动因物流精细化运作模式精细化思想的产生 LeanProduction LeanThinking精细化物流的核心思想是消除浪费 运用精细思想管理企业物流活动的要点 正确认识价值流是精细化物流的前提 正确认识价值流的顺畅流动是精细化物流的保证正确认识把顾客需求作为价值流动力是精细化物流的关键正确认识不断追求创新和完善是精细化物流的生命 2 第三方物流企业的竞争战略开展虚拟经营外包加工的 虚拟生产 共生战略联盟虚拟销售网络行政部门虚拟化拓展核心专长所谓专长是一组技术和技能的集合体 要能满足以下条件 为用户提供核心价值具有独特性具有延展性 争做联盟中心培养预见能力建立全球战略 3 国内TPL现状 转化者多 合格者少 对现代物流理念理解不深 缺乏一体化运作降低整体物流成本的意识与能力 缺乏 以客户为中心 的经营理念 不能说服客户采购自己的服务 缺乏实际运作的成功经验不懂得如何了解客户需求 如何针对客户需求确定业务切入点 客户量身定制物流解决方案 个性化服务水平差 无法吸引客户 缺乏物流专业管理人才和信息技术人才 设施简陋 手段不全 各类第三方物流提供商优与劣势比较 案例 第三方物流费用与物流自营费用对比 背景 一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京 全国有九家分公司 距北京平均距离1200公里 10家城市均摊 月均50万元销售额 设标准包装箱为45CM 33CM 60CM 约0 09CBM 15KG 每箱30只 平均计价144元 只 每箱货值0 43万元 每城市每月销售116箱 约11 25CBM 计费吨数为34t 设该公司于每城市有100家销售网点 每个网点销售116箱 计0 5万元 家 约38只箱包 送货3800只 月 城 10城市总送货38 000只 全年送货45 6万只 设每家销售网点布货品种20种 30 为畅销品占销量的70 即6种箱包的每月的送货量为26只 其余14种每月送货量为12只 分3次送完 计每城市每月送货300次 10城市送货3000次 全年送货3 6万次 案例 第三方物流费用与物流自营费用对比 案例 马士基物流 马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根 在70多个国家设有200多个办事处 员工超过3 500人 马士基物流从八十年代末开始进入中国 总部设在上海 在沈阳 天津 青岛 北京 武汉 厦门 深圳和广州等地设有分公司 还在大连 南京 宁波 重庆 福州及哈尔滨设有办事处 作为世界物流业中的先行者 马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效 一步到位 完善的集运服务 服务范围涉及供应链管理 空运 海运代理 报关代理 内陆运输 仓储及物流分拨 沃尔马 沃尔马 沃尔马 X Docking 供应商 马士基 M Power 七 电子商务与供应链流程的网络化 电子商务 顾名思义是指在网上进行商务活动 其主要功能包括网上的广告 订货 付款 客户服务和货物递交等销售 售前和售后服务 以及市场调查分析 财务核计及生产安排等多项利用开发的商业活动 什么是电子商务 电子商务对收益的影响为顾客提供直销全方位24小时的服务汇集各种渠道的信息提供个人化的信息和个性化的服务加速进入市场时间实行弹性定价 收益管理 实现价格和服务的区别对待便于资金的转移电子商务对收入存在不利影响 不能当面服务 没有触觉的感官 电子商务对供应链运营业绩的影响 电子商务对成本的有利影响缩短供应链长度 降低产品管理成本将产品差异化验迟到订单发出以后通过下载电子产品可节省运输成本和时间减少设施和加工费用通过集中管理降低库存成本通过信息共享实现供应链协调 电子商务对供应链运营业绩的影响 电子商务对成本的不利影响集中库存减少了内生运输成本 但增加外生运输成本如果顾客参与度不够会导致高额的边际成本信息基础设施的建设需要大量初期投资 案例一 戴尔公司 运用电子商务销售个人电脑 顾客 制造商 戴尔