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人力资源管理师 国家职业资格二级 企业人力资源管理人员国家职业标准培训讲义提纲 绩效管理综述 一 绩效管理在 企业人力资源管理人员国家职业标准 试行 中的比重 见比重表 二 绩效管理在 企业人力资源管理人员国家职业标准 试行 中的工作要求和培训教程内容 见图示 绩效管理 员 助 人力资源管理员工作要求 P10 P16 助理人力资源管理师工作要求 P17 P26 人力资源管理师工作要求 P27 P36 高级人力资源管理师工作要求 P37 P43 企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程 上册 计31页 企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程 下册 计63页 企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程 基础知识 计4页 总计98页 占全部资料837页的12 三 绩效管理培训教程计划安排 见计划安排表 职业培训计划表职业名称 人力资源管理师技能等级 2级 第四章绩效管理 职业培训计划表职业名称 人力资源管理师技能等级 2级 第四章绩效管理 绩效与绩效管理 职业培训计划表职业名称 人力资源管理师技能等级 2级 第四章绩效管理 职业培训计划表职业名称 人力资源管理师技能等级 2级 第四章绩效管理 绩效考评 职业培训计划表职业名称 人力资源管理师技能等级 2级 第四章绩效管理 绩效考评 四 绩效管理讲义提纲 通过学习 要求掌握绩效 绩效管理和绩效考评的基本概念 建立绩效管理制度的基本原则 内容和要求 一 绩效的性质和特点1 绩效的定义 绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现 及其直接的劳动成果 工作业绩和最终效益的统一体 下册P349 第一节绩效与绩效管理 企业配合 激励理论马斯洛需求阶层措施 激励因素 维持因素 自我实现 自尊 社会 安全 生理 内容性质形式效用 利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励 激励的类型 员工自我发展与对企业发展期望比较 对企业发展的期望 对自己发展的期望 对企业期望高对自己期望低2 对企业期望高对自己期望高1 对企业期望低对自己期望高3 对企业期望低对自己期望低4 高 低 高 低 在工作中引起不满足因素 赫兹伯格维持因素及激励因素解说 在工作中引起满足因素 50 4030201001020304050 激励因素 上进心 成就 赞誉 工作本身 责任感 在工作中引起不满足因素 赫兹伯格维持因素及激励因素解说 在工作中引起满足因素 50 4030201001020304050 维持因素 工作环境 企业政策与管理 督导 薪资 同事关系 安全 2 绩效的性质和特点 1 绩效的多因性 绩效不是取决于单一的因素 激励 技能 环境 机会 2 绩效的多维性 须沿多种维度去分析与考核需要综合考虑 逐一评估 3 绩效的动态性 绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好 好的可以退步变差绩效考察应该是全面的 发展的 多角度的和权变的 力戒主观片面和僵化 二 绩效管理和绩效考评 上册P72 73 1 绩效管理的定义 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工或群体的行为表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 2 绩效考评的定义 是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 了解员工可能发展的潜力 以期获得员工与组织的共同发展 绩效管理是一个系统和持续的过程 强调的是事前的目标沟通与承诺 过程的管理与偏离指导 事后的结果确认与发展 绩效是全体管理者和员工的共同责任 高层管理者通过绩效管理来实现战略 达成公司目标 中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务 员工通过绩效管理达成工作目标 提高个人绩效 培养职业发展潜能等 3 绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理是从全过程切入 是关注未来的绩效 关注的是解决问题 是计划式的 向前看 绩效考核是注重结果 过去的绩效 是判断式是 向后看 有助于提高绩效的不是绩效考评 而是绩效管理过程中的沟通的质量和水平 绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结 具有回顾性 人员培养与开发 劳动工资与报酬 工作岗位的调配 员工提升与晋级 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全与完善 三 绩效管理的作用 对企业的功能 诊断功能 监测功能 导向功能 竞争功能 对员工的功能 激励功能 规范功能 发展功能 控制功能 沟通功能 绩效管理的其他功能 剖析人力资源在数量 质量上的优势和劣势 评估员工的优点和缺点及潜能的发展 为企业生产经营活动的诊断提供依据 四 绩效管理的功能 五 制定企业绩效管理制度的基本原则 上册P223 公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 可行性与实用性的原则 六 绩效管理制度的基本内容和要求 上册P225 绩效总结 绩效管理 绩效计划 绩效沟通 绩效考评 绩效诊断 绩效管理体系 目的 意义组织领导 组织机构和职责分工绩效管理目标绩效考评的程序和步骤绩效考评的方法和类型设计绩效考评时限计划绩效考评结果总结绩效考评申诉规定对绩效管理制度解释 实施 修改等的必要说明 1 绩效管理制度的基本内容 1 全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与透明性 2 绩效管理制度的基本要求 七 人力资源管理部门的管理责任 上册P227 绩效管理是企业人力资源管理的重要制度 绩效管理是组织中所有人的任务 人力资源部门恰好是协调作用 赋有贯彻实施和改进和完善的重要职责 人力资源管理各种策略运行比较表 绩效管理的定义 绩效管理与绩效考评的区别 绩效管理在企业管理中的作用 绩效管理在企业管理中发挥的功能 制定企业绩效管理制度应遵循的基本原则 企业绩效管理的基本内容和要求 人力资源管理部门在绩效管理中担当的责任 思考题 通过学习 要求掌握绩效考评的类型 方法 内容和标准 结合企业实际 具体执行绩效考核的程序和步骤 实施对绩效考评的总结 第二节绩效考评 绩效考评与企业发展战略 经营管理 组织构架 人力资源管理密切相关 绩效考评具有指向性 绩效考评具有层次性和针对性 绩效考评具有时效性 绩效考评是诸多步骤的综合行为的集合 绩效考评有正式的 非正式的 一 绩效考评的特点 上册P77 上级考评 同级考评 二 绩效考评的类型 上册P78 79 下级考评 自我考评 外人考评 1 按具体形式区分的考评办法量表评定法 混合标准尺度法 书面法 2 以员工行为为对象进行的考评方法 上册P239 关键事件法 下册P159 行为锚定等级法 下册P161 行为观察量表法 下册P163 硬性分配法 下册P159 排队法 下册P158 三 绩效考评的方法 上册P237 目标管理法 下册P165 绩效标准法 下册P165 直线指标法 下册P166 成绩记录法 下册P166 3 按照员工工作成果进行的考评方法 绩效目标的设置与分解没有明确的目标 管理将会一片混乱 除非有一个明确的目标 否则个体和群体就无法有效地 高效率地工作 而在绩效考核体系中 所谓目标是为实现企业目标而设定的 在一定期限内可以通过一定手段达到的具体而可衡量的成果 因此 目标的设置是一项基础性工作 它是员工绩效评价的基础 在企业的管理实践中 企业根据组织的战略目标制定本企业的生产经营目标 而这种生产经营目标最终要分解为部门目标 部门根据员工的岗位职责和胜任能力与员工最终确立绩效目标 具体如图所示 个人绩效目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要职责 绩效目标的分解 在确定绩效目标的过程中 所谓可被衡量的目标一定是可以被考核的目标 这意味着一个人必须能够回答 在期未如何知道自己是否已经实现了目标 例如 获取合理利润的目标能够充分说明公司是盈利还是亏损 但是它却并不能说明将盈利多少 另外 对于下级来说是合理的目标 上级却可能完全无法接受 在这种不一致的情况下 当然是下级没有争论的余地 目标管理的具体步骤1 就下级所从事的工作任务和职责达成一致意见每个员工进行工作时都有其主要职责范围 根据他被期望做什么 这些职责决定了他的工作内容 弄清楚这些 他们就能集中精力工作以满足这些要求并取得良好业绩 确定工作职责的一种方法是 上级和下级各自列出下级的主要职责 然后双方会合 将所列清单放在一起进行比较 并达成一致 最终产生双方一致同意的下级工作目标的清单 2 在职责的所有主要范围内确定目标目标的确定为主管人员和下级提供了计划和衡量他们业绩的依据 下级将以书面形式写下其来年的主要业绩目标 如何实现这些目标的具体计划 比如时间表 方法或途径以及所期望的结果 目标的表达方式应能使业绩得到清楚的衡量 目标清单应该既包括定量目标 多少 也包括定性目标 怎样 目标还应体现出责任 承诺和义务 优先顺序以及实现目标的日期 目标还应重点突出 具有前瞻性 并与相关业务范围的需要相协调 目标制定者必须对其所控制的因素负责 3 主管评阅设定目标后 下级将其交送给主管人员进行评阅 这样 主管就有机会帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针 讨论完毕后 随之产生出一致同意的目标 4 汇报进展情况汇报应该说明工作是否在预定计划的基础上正在完成 存在什么主要问题 如果有的话 汇报情况使主管人员有机会深入探讨计划的偏离情况 并且在需要时 采取适当措施 通常下级每季度同主管人员一起检查预定目标进展的情况 5 小结到了给定时间的期未 下属要准备一份工作完成报告 包括所有的主要成就 还有对实际结果与预期结果之间存在的偏差的内容评述 有些企业还提供了特定的表格供自我评价 6 考核会谈下一个重要步骤是考核会谈 这类会谈可以采用多种不同方式 通常 在会谈中要探讨没有达到目标的原因 还要为下一期工作设定一系列目标 在考核会谈中 要制定一个计划来帮助员工改进下一阶段工作 这一计划要明确需要做什么 以及工作要求何时完成 目标管理检查一览表1 目标是否体现工作的主要特征 2 目标是否太多 如果太多 是否能合并一些目标 3 目标是可检验的吗 亦即在期末是否能知道目标已经实现 4 目标是否指明 数量 多少 质量 如何 或具体特性 时间 什么时候 成本 成本多少 5 目标是否既有挑战性又合乎情理 6 目标是否按优先顺序安排 等级 权重等 7 目标是否还包括 目标的改进 个人发展目标 8 管理人员的目标是否与其它管理者及组织部门的目标一致 管理人员的目标是否与自己的上级 部门及公司目标一致 9 是否将制定的目标与需要知道的人进行了讨论和沟通 10 是否有短期目标 11 有关目标的基本假设是否明确 12 目标是否清楚地予以表达并采用书面形式 13 目标能否提供及时的反馈 以便采取纠正措施 14 实现目标是否有足够的资源和职权 15 那些希望实现目标的人是否有机会提出他们自己的目标建议 16 下级人员对分配给他们的职责是否有控制能力 目标管理检查一览表 工作设计 授权 战略框架期望绩效目标 胜任能力 绩效反馈 奖励公平 工作行为 绩效结果 奖励 物质精神 激励 强化 激励与考核关系图 四 绩效考评的内容和标准 1 业绩考评的项目和重点 2 能力考评的项目和重点 3 态度考评的项目和重点 五 员工绩效考评的程序 反馈阶段 实施阶段 准备阶段 总结阶段 口部长的相关领导依据方案 按照360 考核法对各部部长进行考核 口各部部长依据方案 按照360 考核法对各主管和员工进行考核 口部长的相关领导汇集整理各方面的信息 对部长作书面总结 口各部部长汇总整理各方面的考核信息 对员工表现作书面总结 口人力资源部提出本次考核的范围 标准 目的 时间 考核流程和具体实施的方案 口总裁1 核准人力资源部的计划2 发文通知各部门实施人力资源部的方案 某公司绩效考核的程序 口人力资源部1 汇集和整理各部门提供的报告2 将整理后的考核结果提交考核委员会 口考核委员会分析 确认员工的考核结果 口人力资源部汇总整理各方面的考核信息对部长的表现作书面总结 口人力资源部汇总整理各方面的考核信息对员工表现作书面总结 口部长的相关领导将结果通知各部长 进行面谈制定出改进计划 口各部部长将绩效结果通知员工 与员工面淡 提出改进计划 口人力资源部1 处理某些员工的考核申诉2 考核记录存档 改进考核方案 口考核委员会分析 复核部长的考核结果 以基层为起点 基层部门的所属领导对直接下属进行考评在基层考评的基础上 进行中层部门的考评 负责人和部门的业绩 完成逐级考评之后 由企业上级机构 或董事会 对企业高层负责人进行考评 确定考评的核心要项 KPI 和绩效标准评价实施绩效面谈制订绩效改进计划改进绩效的指导 六 员工绩效考评的步骤 上册P68 绩效考核的沟通原则良好沟通的准则情景应该给员工发言的机会 当员工讲话时 你一定要注意聆听 听因为 如果你不认真听他们的讲话 表明你对他们所说的内容没有兴趣 在整个谈话过程中 即使员工的言语不多 你也应该观察员观察身体语言工的情态和语言 如当他们对相关问题持不同看法时 会流露出皱眉或失望的表情 为了表示你对员工的理解 你应该对员工所表达的意思进行复述 如 让我重复一下你刚才所说的 复述 我是否可以将你的观点概括为 换句话说 你认为 看来可以就以下问题达成共识 采用复述的方法经常可以明确问题 避免误解当你对员工进行忠告时 应该对事不对人 例如 你报告的晚了 而不是 你行动太慢了 对事不对人 由于你的言辞客户非常不满 而不是 你信口雌黄 由于你在会上积极听取有关意见 并搜集到详细的信息 有助于对有关问题形成一致意见 而不是 干的好 当陈述问题时 你应该具有针对性 如 就事论事 这次例会你迟到了 而不是 你总是迟到 客户埋怨说你昨天和今天没有给他回电话 而不是说 你从来不给客户回电话 表示理解应该积极理解他人 而不是对他人进行猜测 应该不应该 将反馈当作礼物 解释和辩解 仔细聆听 接受或不接受的决定做的太 要求说明 快 给人以未经思考的感觉 表示感谢 假装理解或同意 采用三段论的交流方法 现实一进一步澄清一现实 提供和接受反馈的内容 各个考评人完成考评工作 形成考评结果的分析报告 包括上下级绩效面谈记录 相关表格资料等 针对绩效诊断各种涉及企业组织现存问题的分析报告制订下一阶段企业全员培训与开发计划 薪酬 奖励 员工升迁和补充调整计划对企业绩效管理体系 管理制度 绩效考评指标和标准 考评表格等相关内容提出调整和修改的具体计划 七 绩效考评总结 绩效考评具有哪些特点 绩效考评分为几种类型 绩效考评有哪些方法 三种绩效考评内容的叙述 员工绩效考评的程序 员工绩效考评的步骤 绩效考评总结的意义 思考题 通过学习 要求掌握绩效管理总流程五个阶段即准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 和应用开发阶段的内容和要求 第三节绩效管理系统的设计 下册P138 150 一 绩效管理的准备阶段1 明确绩效管理的参加者2 绩效考评方法的选择3 确定各类人员绩效考评要素 指标 和标准体系4 对绩效管理的运行程序的要求 二 绩效管理的实施阶段1 收集信息与资料积累2 绩效沟通与管理 1 目标第一 2 计划第二 3 监督第三 4 指导第四 三 绩效管理的考评阶段1 提高绩效考评的准确性2 保证绩效考评的公正性 1 公司员工绩效评审系统 2 公司员工申诉系统 3 考评结果的反馈 4 考评表格的再检验 5 考评方法的再审核 四 绩效管理的总结阶段1 对企业绩效管理系统的全面诊断2 各个单位的主管应当履行的重要职责五 绩效管理的应用开发阶段 1 考评者绩效管理能力的开发 2 被考评者职业技能的开发 3 绩效管理系统的开发 4 企业组织的绩效开发 思考题 1 绩效管理准备阶段要明确的四个基本问题 2 绩效管理实施阶段要注意的两个问题 3 绩效管理考评阶段如何组织实施 4 绩效管理总结阶段绩效诊断的主要内容 5 绩效管理应用开发阶段包括的主要内容