问题意识与工作改善(小班教材).ppt

厦门福友企业管理顾问有限公司E mail foryou 欢迎参加 问题意识与工作改善 课程规划 单元一问题与问题意识 学习重点管理的本质面对问题的态度产生问题的三要素描述问题的 工具包 企业生产中常见的问题如何培养和强化问题意识 资源 方法 目标 管理的定义 Q 品质 M 士气 S 安全 C 成本 D 交期 P 效率 环境 方法 材料 设备 人力 资源目标 品质管理 环境管理 流程管理 物料管理 设备管理 人力管理 士气管理 安全管理 成本管理 交期管理 效率管理 管理过程 方法体系 管理的方法体系 管理的本质 管理过程 确定目标 P 组织实施 D 并检查是否按照此目标进行 C 如有偏差 则加以修正处理 从而实现目标 A 管理的本质就是 发现问题 解决问题 狭义上的问题 一般大家都会认为 不应该发生问题 应该周全地采取对策以防患于未然 品质问题 安全事故等属于这个范畴 对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施 使问题不发生 广义上的问题 被称为问题的大部分在广义上说是由于 追求的目标与现状的差异 引起的现象 这样的问题我们应该大力欢迎 因为问题的发生是改善 进步向上的第一步 问题的定义 明确期待对象和期待的状态 由期待引发的科学观察 由系统观察得出的关于差距的结论性描述 产生问题的三要素 用客户语言描述问题生产的目的就是为了最大限度满足客户的需求 从中获得最大利润 因此 企业必须关心客户的每一个需求 为了更好理解客户需求 就需要用客户的语言来描述和解决问题 当客户产生抱怨时 尽量使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程 描述问题的 工具包 5W2H定义和收集数据Who 何人产生 何人发现问题When 何时产生 何时发现问题Where 何处产生 何处发现问题What 发生了什么问题Why 为什么发生问题How 如何发生问题Howmuch 发生的范围 程度 描述问题的 工具包 运用图片和图表定义问题图片是最好的描述方式 通过图片就能一目了然 清楚地看到问题存在的状况 使用QC手法中的各种图表来定义 描述问题 图表可以直接告诉人们 问题的量化程度和发展趋势 以便掌握可改善的空间 比如直方图 柏拉图 推移图 特性要因图等等 描述问题的 工具包 作业流程不顺畅不良品混入设备故障重复返工物品标识不清半成品增加人员增加了 但是产能并没有增加安全事故频频 常见的生产问题 Q 品质 M 士气 S 安全 C 成本 D 交期 P 效率 环境 方法 材料 设备 人力 资源目标 品质问题 环境问题 流程问题 物料问题 设备问题 人力问题 士气问题 安全问题 成本问题 交期问题 效率问题 问题类别 问题体系 生产问题体系图 2 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 1 不增加价值的活动是浪费 比如 搬运 检验 不良返工等等 比如 过量库存 什么是浪费 动作 库存 等待 加工 过量生产 搬运 不良 生产七大浪费 解决问题的三要素 思考与回答 态度是怎样形成的 强化问题意识需要教育和培训 使员工知道 为什么要有问题意识 怎样培养问题意识 在工作中如何体现问题意识 当员工素质不十分高 各种管理还相对粗糙时 就需要通过企业制度强化利益关系 从而强化员工的问题意识 全员6S活动生产绩效管理提案改善活动 如何强化问题意识 学习重点 工作为什么做不好怎样合理选择员工培训 提高员工的能力激励 提高员工的意愿信任 培训和激励的保证 单元二 解生产人员问题的有效方法 工作为什么做不好 绩效 能力 意愿 来自激励 员工培训 1 制度激励 组织管理能力 2 主管激励 主管管理能力与人际能力 3 自我激励 员工个人能力 绩效 源于能力和意愿 解决生产人员问题的方法 泰勒在历时20年的5万次的金属切削试验中 在将80万磅钢铁切成碎屑之后 他得出这样的结论 一个经过科学训练的新工人与工作了0 12年的优秀技工相比 效率要高1 5 2倍 乃至9倍 同时 他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动 更有帮助的角色 选择合适的员工 提供适当的训练 提供正确的工作方法和工具 建立适当的激励机制促使工作得以完成 20 40 60 80 100 0 2 4 6 8 10 12 累计产量x 作业时间 y 学习阶段 标准阶段 y kxn Y 作业时间 X 产量 N 斜率指数 K 首次作业时间值 产品学习曲线 thelearningcurve 合理选择工人 初始水平高 学习率也好提高培训效果 培训方法好 学习率越高让作业专业化 任务越简单 学习率越高导入激励机制 除非有激励 否则难达成 基于学习曲线的改善方法 培训角色认知 时机 人员 PDCA培训步骤 第一阶段 学习准备1 放松学员紧张心情2 告诉他将要做什么3 了解他掌握的程度4 使他进入正确位置 第二阶段 传授工作1 讲给他听 做给他看2 按照步骤 抓住重点3 要清楚 完整 耐心4 不超越学员理解能力 第三阶段 循环演练1 让学员一边听一边做2 让学员一边说一边做3 给予学员必要的鼓励4 直到确定掌握了为止 第四阶段 检验成果1 让学员开始工作2 指定协助他的人3 定期检查与指导4 适当激励与约束 有人问戴尔 卡耐基是如何影响别人行动的 他答到 天底下只有一个方法可以影响人 就是提到他们的需要 并且告诉他们怎样去获得 激励技巧 满足员工的动机 赫兹伯格 马斯洛需求 双因子理论 阶层理论 组织的配合措施 激励因素维持因素 激励技巧 适时满足员工需求 适时 适当地满足部属需求是激励部属的有效方法 但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段 此时您必须唤起部属较高层次的需求 部属有了较高需求后 才能对自我有较高的期望 您才能经由激励改进他的工作品质 激励技巧 不断唤起员工需求 信任感 激励 培训 单元三解决生产浪费的科学工具 形成改善策略寻找改善着眼点解决问题的思维法则解决问题的基础IE体系活用ECRS法解决生产浪费运用工作防呆法彻底改善品质 学习重点 改善为什么做不好 改善意愿从何来 QC基本理念 减少与消除理念 预防与解决理念 QC七大手法 查检表 层别法 柏拉图 特性要因图 直方图 管制图 分布图 IE基本理念 没有最好 只有更好 消除 浪费 IE七大手法 工程分析 动作研究 时间研究 稼动分析 搬运分析 工厂布置 生产线平衡 改善能力从何来 改善策略从何来 单元六解决问题的思维模式 PDCA管理循环建立科学思维体系问题是 选拔人才的试金石 学习重点 PDCA管理循环 P D C A 原水平 A S1 C D A P C D 新水平 A S2 C D 新水平 科学的思维体系 问题是 选拔人才的试金石 一切变化源于思维 也止于思维 思维决定了人们使用什么语言 采取什么行动 最终决定了人们拥有什么人生 当企业的管理者拥有了科学的思维体系 就意味着拥有一切 就意味着拥有了一切创造财富的理由和条件 因此思维的革新意识和科学的思维体系 不仅是企业选拔管理者的重要指标 更是企业持续影响员工 尤其是优秀员工的有效方法和最终目标