《激励和奖励员工》PPT课件.ppt

10 激励和奖励员工 Chapter 学习目标 定义和解释激励比较早期的激励理论比较当代激励理论讨论当前的员工激励问题 成功的管理者需要创造并维持一种环境 在此环境中为了争取完成各种共同的目标 组织和个体在群体中共同工作 成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用 激励与满意激励 为满足一种欲望或目标的动力和努力满意 一种欲望得到满足时所体验到的感觉人们可以在某种事物上具有较高的满意程度 但该事物对人的激励水平却可以是很低的 反之亦然 外部激励与自我激励 思考 如果你现在要换个工作 有一家世界知名大企业和一家普通的企业要你选择 大企业的职位和薪水都远不及那家普通的企业 你会选择哪一家企业呢 如何让自己变得更优秀 如何让自己发挥出更大的绩效 如何让自己各方面的优势得以更好发挥 迎接多变的企业环境 优秀的员工应该接受哪些观念 激励 Motivation 激发 鼓励 个体 激发动机 motive 群体 鼓舞士气 morale 组织 塑造文化 culture 狭义 M m广义 M 2m 1c 什么是激励 激励是指一种过程 通过这种过程 一个人的努力被调动 指向和持续到目标实现人与人在激励驱动上是有差异的全部激励随着环境条件的变化而变化 激励的三个因素 激励的定义有三个关键的因素 精力 对强度或干劲的衡量方向 努力指向于有利于公司的方向坚持 员工坚持努力直到目标实现 马斯洛的需要层次理论 马斯洛是一个心理学家 他提出每个人都有五个层次的需要心理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 需要的特性 需要的多样性需要的层次性需要的潜在性需要的可变性 自我实现 资料来源 MotivationandPersonally 2nded byA H Madlow 1970 ReprintedbypermissionofPrenticeHall Inc UpperSaddleRiver NewJersey 麦格雷戈的X理论和Y理论 道格拉斯 麦格雷戈由于提出了两种关于人类本性的假定 X理论和Y理论而著名X理论假定工人不喜欢工作 只想逃避责任 必须严格地控制他们才会使他们有效的工作Y理论假定工人创新 热爱工作 勇于承担责任 具有自觉性 故事 鞭策拿破仑一次打猎的时候 看到一个落水男孩 一边拼命挣扎 一边高呼救命 这河面并不宽 拿破仑不但没有跳水救人 反而端起猎枪 对准落水者 大声喊到 你若不自己爬上来 我就把你打死在水中 那男孩见求救无用 反而增添了一层危险 便更加拼命地奋力自救 终于游上岸 分析 对待自觉性比较差的员工 一味的为他创造良好的软环境 去帮助他 并不一定让他感受到 萝卜 的重要 有时还离不开 大棒 的威胁 偶尔利用你的权威对他们进行威胁 会及时制止他们消极散漫的心态 激发他们发挥出自身的潜力 自觉性强的员工也有满足 停滞 消沉的时候 也有依赖性 适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我 重新激发新的工作斗志 赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格的双因素理论认为 内在的因素与员工对工作的满意相关外在的因素与员工对工作的不满意相关保健因素消除对工作的不满意但也不会受到激励的因素激励因素增加工作满意感和激励的因素 成就感认同感工作本身责任晋升成长 监督公司政策与监督者的关系工作条件薪酬与同事关系个人生活与下属关系地位安全保障 激励因素 保健因素 极满意 中立 极不满意 传统观念 满意 不满意 麦克莱兰的三需要理论 满足三种需要是人们工作的主要动机成就需要 nAch 达到标准 追求卓越 争取成功的需要权力需要 nPow 使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需要归属需要 nAff 建立友好密切的人际关系的需要 目标设定理论 目标设定理论具体的目标会提高工作绩效困难的目标如果被接受会带来更好的绩效自我效能个人相信他有能力执行任务 工作设计怎样影响激励 工作设计把任务结合起来组成完整工作的方式工作特征模型 JCM 一种分析和设计工作的模型 确定了五个核心工作维度和它们的相互关系 及其对结果的影响工作丰富性通过增加计划和评价责任实现工作的纵向扩展 合并工作任务 自然地形成工作小组 与顾客建立关系 纵向扩展工作 拓展发展渠道 技能多样性 任务同一性 任务重要性 自主性 反馈 建议 核心工作维度 公平理论 公平理论公平理论认为 员工将自己的投入 结果比率与和自己相关的其他人的投入 结果比率进行比较 然后纠正产生的不公平感参照点个体为了评价是否公平而选择与他自己进行比较的其他人 其他系统或者其他我 公平理论 分配公平对个人之间所得报酬的合理性程序公平对报酬分配程序合理性的评价 期望理论怎样解释激励 期望理论人体倾向于以此为基础采取这一特定行为 预期某一行为能给个体带来某种既定结果这种结果对于个体具有吸引力 个人努力 个人绩效 组织报酬 个人目标 A B C A B C 努力 绩效的关联性 期望 绩效 报酬的关联性 工具 吸引力 价值 个人努力 个人绩效 组织报酬 个人目标 能力 任务复杂性 绩效评估标准 工作设计 目标绩效评估系统 主导需要 强化 高成就需要 公平性比较A的结果B的结果A的投入B的投入 目标引导升级 人的行为循环 需要 心理紧张 目标导向行为 目标行为 新的需要 需要的满足 动机 请你解释该图的意思 动机与能力 工作业绩 能力 动机 29 有趣性挑战性创造性社会关系 高薪分红奖金福利 进修机会晋升机会 主管的肯定同事肯定与尊敬组织肯定与尊敬社会肯定与尊敬 肯定与赞赏 金钱报酬 成长机会 内在满足 人力资本的激励机制 30 动力机制 压力机制 组织 制度 员工积极性 压力机制明确的工作标准有效的考评体系 动力机制公平的金钱报酬不断的成长机会 解决之道部门职责岗位说明书部门与岗位相结合的考评体系 解决之道竞争性薪酬管理模式员工培训开发模式干部晋升策略 激励多样化员工队伍 压缩工作周一周内 员工每天的工作时间延长 而工作日减少灵活工作时间在这种工作时间安排中 要求员工在一周内必须完成一定的工作时数 但什么时候工作员工可以自由安排 激励多样化员工队伍 工作分享制两个或更多的人分享一份全职工作远程办公在这种情况下 员工可以在家里工作 由技术手段与公司相连接 设计适当的报酬体系 公开管理向员工公开组织的财务状况员工奖励计划包含了个人对优秀工作的关注 奖励和赏识的计划根据工作绩效支付报酬计划是一种可变的薪酬计划 以某种绩效标准为基础给员工支付报酬 故事 发挥 激励的方式一位著名企业家在做报告 当听众咨询他最成功的做法时 他拿起粉笔在黑板上画了一个圈 只是并没有画圆满 留下一个缺口 他反问道 这是什么 零 圈 未完成的事业 成功 台下的听众七嘴八舌地答道 他对这些回答未置可否 其实 这只是一个未画完整的句号 你们问我为什么会取得辉煌的业绩 道理很简单 我不会把事情做得很圆满 就像画个句号 一定要留个缺口 让我的下属去填满它 分析 事必躬亲 是对员工智慧的扼杀 往往事与愿违 长此以往 员工容易形成惰性 责任心大大降低 把责任全推给管理者 情况严重者 会导致员工产生腻烦心理 即便工作出现错误也不情愿向管理者提出 何况人无完人 个人的智慧毕竟是有限而且片面的 为员工画好蓝图 给员工留下空间 发挥他们的智慧 他们会画的更好 多让员工参与公司的决策事务 是对他们的肯定 也是满足员工自我价值实现的精神需要 赋予员工更多的责任和权利 他们会取得让你意想不到的成绩 我们把社会上的人分成几种 人手 就是如果安排他做事情 他可以把要求的结果基本达成 人才 就是提出一个事物的框架 他不但把事情完成 还可以有一些发挥 人物 就是他可能仅仅了解一个发展方向 就可以实现一个很好的开拓 就可以把事情有条不紊地处理得很好 这种人物型的人 可以独当一面 是非常优秀的人才 还有一种人 就是人渣 是可能去危害社会 是社会上没有用的分子 到底想成为哪一种人 对自我品质的形成非常的关键 从事一项工作 不仅仅是赚取了一些钱 更重要的是在做工作的过程当中 你变成了一个什么样的人 37 当前的激励问题 跨文化挑战激励活动在文化中最适用 文化中个体主义和生活质量都是文化特征 不确定性规避马斯洛需求层次中某些文化逆转在其他文化中成就的需求是缺乏的 集体主义观点中奖励作为权利按基于个体需求而不是个体绩效被分配跨文化一致性有趣的工作被广泛地需求 正如成长 成就和责任一样 38 当前的激励问题 激励多元化的员工队伍灵活地激励多种劳动力 男性比女性更多要求女性渴望学习的机会 灵活的工作日程和良好的人际关系 39 当前的激励问题 激励专业人员专业人员的特征在专业领域有更强和长期的承诺对职业而非雇主忠诚有经常更新知识的需要不要把一星期工作时间定为早晨8点至下午5点对专业人员的激励工作挑战工作的组织支持 40 当前的激励问题 激励临时工成为永久雇员的机会培训的机会报酬和福利的公平激励低技术 低工资雇员员工奖励计划提供真诚的赞美 41 当前的激励问题 设计适当的奖励计划账目公开式管理包括通过开放雇主的财务报表决定雇员的工作员工奖励计划给予个人关注并表达兴趣 支持和对工作出色表现的赞美绩效工资多种补偿计划来基于绩效进行奖励 计件 工资奖励 利润分享和一次性奖金