绩效管理2010二级.ppt

绩效管理 宋劝其 宋劝其老师简介 国内知名战略绩效管理专家 人力资源管理及培训实战专家 国家人力资源管理师教材编委会委员 主编绩效管理和薪酬福利管理部分 上海交通大学课程教授 国际职业培训师协会高级培训师 国际人力资源管理师协会高级讲师 中国电力教育 中国制造业管理在线等多家网站和杂志高级专家撰稿人 中国劳动争议网高级顾问 培训师 上海人力资源总监论坛常务理事 在知名外企从事人力资源管理八年以上 曾任人力资源经理 总监等职位 现主要从事管理咨询和管理培训工作 先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务 个人网址 公司网址 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 3 1 基础知识 1954年 德鲁克首次提出 管理学 概念被西方学界尊为 大师中的大师 是他提出了绩效和绩效管理的概念 看法指挥行动 行动创造结果 你怎么看待绩效管理 你就会怎么操作它 你对绩效管理的看法决定了你的操作思路 什么是绩效 绩效就是结果 企业经营的结果就是利润 绩效也是过程 利润在企业经营过程中改善 5 对绩效的认识错误是致命的 让我们把错误留在课堂上 WZ公司案例 6 什么是绩效管理 7 绩效管理对结果和过程的管理 公司 部门 个人目标 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈及结果应用 确定你要的结果是什么 怎么才能达到 按照什么计划才能达成 他们时候在按照计划做 做得怎么样 结果有没有达到 怎么做才能使下次更容易拿到结果 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈及实施 目标 过程 结果 目标是想要达到的结果 8 绩效管理是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价等将绩效活动融入企业日常管理活动中 以激励员工持续改进并最终实现企业战略目标的一种管理活动 9 绩效管理精妙 绩效管理是一个PDCA循环 而不是一个动作 10 绩效管理精妙 绩效管理是一个大循环 其中包括企业的PDCA循环 部门的PDCA循环和个人的PDCA循环 就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环 同时要参与所在部门的循环和公司循环 绩效管理精妙 绩效管理是通过循环使个人成长 部门前进和公司发展的 绩效管理的精妙 通过循环解决了 人之初 性本懒 的问题 通过循环不断地实现公司的各个阶段的目标 通过循环不断地把不适应的人淘汰掉 把优秀的人才选拔出来并委以重任 绩效管理概念的四大关键点 目标 指引方向循环 持续改进沟通 指导 辅导 共同进步激励 肯定成绩 明确不足 一次典型的绩效考核 又到财政年的年末 A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外 经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了 王经理直接管着16名员工 因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表 由于人事部已经催了很多次了 所以他必须在周末的时候完成这些表格 否则 下周一又接到人事经理的催 债 电话了 他确实想到了一个好办法 他把表格发给每位员工 让员工自己在上面打分 然后派人收齐 在上面签上名 再交给人事部 乌拉 问题解决了 纸面上的工作都按人事部要求完成了 人事部也很满意 于是每个人都又结束表演回到了 现实的工作 中去 忙碌一时的绩效考评工作就这样 完成 了 王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢 如果你是王经理的老板 你会对他的这些表现满意吗 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 16 绩效的三个层面 个人绩效团队绩效 部门绩效公司绩效 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训 17 影响绩效的因素 知识能力经验兴趣态度努力 个人 工作绩效 场所任务工具时间人员指导 领导授权 考核激励 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训 18 绩效管理 公司战略 绩效管理是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价等将绩效活动融入企业日常管理活动中 以激励员工持续改进并最终实现企业战略目标的一种管理活动 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈及结果应用 确定绩效目标 评分标准及工作计划 根据工作计划进行回顾 辅导 完善计划 根据事先确定的标准进行考评 找出成绩和不足 作为分配 培训提高等人事决策的依据 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效反馈及实施 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 19 世界著名咨询公司为某公司设计的绩效管理流程 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 20 绩效管理的功能 对企业诊断监测导向竞争 对员工激励规范发展控制沟通 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 21 沟通是绩效管理的灵魂 企业管理过去是沟通 现在是沟通 未来还是沟通 松下幸之助 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 22 绩效管理的目标 提高个人 团队和企业的绩效实现企业战略目标提高企业的管理水平提高执行力提高员工的能力 促进员工发展 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 23 绩效考评 绩效管理 绩效考评 绩效管理 着眼点 过去的业绩 未来的目标 时段性 一次性的 持续的过程 接受程度 比较抗拒 容易 主管的作用 判断和评估 目标设定和辅导 员工的作用 消极被动防范意识 共同参与携手进步 沟通的方向 单项 强制 双向 互动 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 24 绩效管理和绩效考评的对比 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 25 绩效管理与绩效考评的区别 P246 247 人性观不同作用不同内容不同结果使用的目的不同侧重点不同参与方式不同效果不同 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 26 什么是绩效管理 摩托罗拉 绩效管理就是以最大的绩效为目标 通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析 改善员工的组织行为 充分发挥员工的潜能和积极性 更好地实现企业的各项目标 一个中心 绩效五个过程 学习 沟通 管理 发展和控制导向作用 激励 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 27 绩效管理的四大阶段 摩托罗拉 确定绩效目标不断提出信息反馈和评价准备绩效评估的讨论 面谈实施绩效评估注 每个阶段 主管和经理都起着重要的作用 负有相应的责任 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 28 阶段一确定绩效目标 摩托罗拉 谁来确定 管理者与员工如何确定 参照企业或部门的经营计划和工作目标 结合员工个人实际工作和能力等 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 29 管理者的作用和责任 摩托罗拉 确定并沟通绩效目标明确工作期望确定绩效评估标准讨论达到绩效的对策分析培训和发展需求确定掌握新技术和技能的方法确保培训后的新技能得到运用 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 30 制订绩效目标的五个要素 摩托罗拉 具体 明确可测量 可检测经过努力可达到现实性 可操作性时限性 在一定时间内应完成 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 31 阶段二不断提供信息反馈和评价 目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目标主管和经理有责任向员工不断提供信息反馈 及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理和员工的职业发展意义重大提供信息反馈要注意方式和方法 因人而异 注 随时进行 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 32 阶段三准备绩效评估的讨论 面谈 摩托罗拉 提前1 3周确定讨论时间参照绩效目标 鼓励员工自评预定一个不受干扰的面谈地点回顾员工的工作职责回顾员工的工作表现记录 过去的评估结果 绩效目标如有必要 可准备一次改进绩效的座谈筹备生涯发展座谈注 定期进行 按季度 按年度等 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 33 阶段四实施绩效评估 摩托罗拉 确定评估目的并列出讨论提纲对照绩效目标 分析绩效 表现 记录讨论存在问题的原因及成功的原因对今后应采取的措施达成共识 讨论进一步提高的方法对谈话进行总结 对员工取得成功的能力表现出信心 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 34 绩效管理实施中常见的问题 绩效考评指标体系设计的非科学性 数量 质量等 绩效考评基准模糊化绩效考评角度单一对绩效考评体系理解的发散性考评过程形式化考评结果无反馈考评资源的浪费考评态度的极端化考评方法选择不当考评者心理上和行为上的错误管理师教材 P256 257 我们提倡讲究实绩 注重实效 却往往奖励了那些专会做表面文章 投机取巧的人 管理专家米歇尔 拉波夫 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 36 目标必须 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 37 请判断以下是不是目标 提高客户满意度业务取得进一步发展签约1000笔订单全面提高员工素质 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 38 请完善以下目标 提高客户满意度业务取得进一步发展签约1000笔订单全面提高员工素质 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 39 绩效考评误差 对比效应误差 员工横向比较 而不是与其工作要求比较 首因效应误差 根据最开始的表现来评价 晕轮效应误差与我相似误差中间趋向误差过分宽容误差过分苛刻误差归因误差工作性质影响误差技术性困难 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 40 常见的考评错误 1 12345 12345 Stereotyping刻板印象 简单归类 贴标签 和我相似 效应 常见的考评错误 2 12345 12345 对比错误 居中倾向 常见的考评错误 3 过宽或过严倾向 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 44 误差产生的原因 考评者的能力 水平 经验的差异而产生误差考评方法本身产生的误差信息收集的渠道及可靠差异产生的误差 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 45 选择绩效考评方法的原则 适应性原则成本优选原则考评方法的高信度和高效度原则信度 信度是指测评的可靠程度 一致性 再现性与稳定性效度 效度是指一个测评对所要测定的东西能确实地测定到什么程度易于操作原则制度保障原则 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 46 绩效管理制度 绩效管理制度的基本内容 总则 主文 附则 概括原因 地位 作用 即重要性和必要性绩效管理的组织机构 职责分工确定目标 程序和步骤对各类人员的考评方法 设计依据和原理考评的类别 层次和期限表格及数据规定结果应用的原则及要求各个职能部门的年度绩效管理总结 表彰活动和要求员工申诉及相关规定解释权 修改 颁布实施等 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 47 绩效管理制度 制定绩效管理制度的基本原则 公开与开放的原则反馈与修改的原则定期化与制度化原则可靠性与正确性原则可行性与实用性的原则 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 48 人在不同的制度下 会作出不同的反应 伟大的企业都是由伟大的制度造就的 建立一个糟糕的制度远远比建立一个好的制度容易得多 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 49 起草绩效管理制度的基本要求 全面性与完整性相关性与有效性明确性和具体性可操作性与精确性原则一致性与可靠性公正性与客观性民主性与透明度 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 50 HR部门在绩效管理过程中的责任 设计 试验 改进和完善绩效管理制度 并向有关部门建议推广在本部门认真执行绩效管理制度 以起到示范作用宣传企业员工的绩效管理制度 说明贯彻制度的意义 目的 方法与要求督促 检查 帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度 培训实施绩效管理人员收集反馈信息 包括问题 难点 批评及建议根据绩效管理结果制定相应的人力资源开发计划 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 51 绩效考评方法 比较法直接排列间隔排列 类似于岗位评估中的定限排列法 配对比较法人物比较法 选择一个人将其各方面作为标杆 强制分配法 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 52 绩效考评方法 量表法特征评核表考评内容不因工作而异 考评项目为员工应有的特征 行为评核表行为定向 锚定 评核表评定内容视工作的种类而定 由两部分构成 一是与工作有关的行为类别 二是可观察的个别行为关键事件技术法步骤 一工作分析得出有效行为和无效行为二进行面谈 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 53 关键绩效指标 KPI KPI的概念KPI KeyPerformanceIndicator 关键绩效指标 是对公司战略目标的分解反映公司重点经营活动分为定量 定性指标有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效 重点 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 54 指标的分类 定性指标和定量指标数量 质量 成本 时限财务 客户 内部流程 学习与成长 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 55 有效的KPI八大特点 可理解该指标能被简单明了地交流可控制可影响或者可控制可实施可采取行动来改进绩效可信有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标可衡量该指标是否能够量化 有可信的衡量标准或计算公式可低成本获取获取数据的成本较低与目标一致该指标能与某个特定的战略目标相联系与指标体系一致该指标与组织中上一层或下一层的指标相联系 有效的KPI应该是 重点 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 56 一 开发业务价值数 资本投资回报 利润 投资资本 销售收入 成本 流动资本 固定资本 潜在可能的 关键业绩指标 管理费用 原材料成本 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 57 360度绩效考评法 360度绩效考评 是指员工绩效受到来自上司 同事 下属 对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评 在考评结束后 评分小组对员工的考评结果做出反馈 根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程 主管人员 同事 客户 下属 主管人员 小组 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 58 平衡计分卡 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 59 平衡记分卡 财务层面 学习与成长层面 客户层面 内部运营层面 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 60 平衡记分卡四个层面之财务 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 61 平衡记分卡四个层面之客户 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 62 平衡记分卡四个层面之内部运营 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 63 平衡记分卡四个层面之学习与成长 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 64 平衡记分卡的各层面间有着明确的因果关联 团队建设 高素质的队伍 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 满意的客户 高盈利 充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工 学习方面 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 65 平衡计分卡总结 平衡计分卡是全球最有力的战略绩效管理体系 平衡计分卡通过具有因果关系的四个层面 财务 客户 内部流程 学习成长将公司的目标分解到每个部门和个人 最终跟企业的预算和个人的奖励挂起钩来 产生方向一致性的协同效应和业绩倍增 根据以前的实施案例 业绩翻倍是非常普遍的 如 财富 前1000大企业70 北美55 欧洲35 亚洲300多家企业均使用平衡计分卡创造了惊人的业绩提升如 美孚92 93年亏损且行业倒数第一 94年开始实施BSC 95年开始一直行业第一 99年与埃克森合并 现在是财富500强收益率全球第一的企业 顺驰集团02年开始实施平衡计分卡 02年收益12亿元 03年收益45亿元 04年收益120亿元 成为年收益行业第一的企业 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 66 平衡计分卡总结 2 平衡计分卡的亮点 将战略具体化和形象化的战略地图和量化的KPI指标 通过具有逻辑思想的因果关系将远期目标的普遍价值一致性传导和实现 将指标与预算 绩效奖金和控制预警相结合从而产生爆炸性的协同效应 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 67 绩效改进的要点 意愿知识与技术气氛奖励 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 68 绩效改进的方法 分析工作绩效差距目标比较纵向比较 与前一期比较 水平比较 教材 横向比较查明产生差距的原因 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 69 绩效改进计划的内容 有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 70 制定绩效改进计划的程序 员工与主管进行绩效沟通员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因 找出员工目前存在的差距及原因选择发展项目制定方案列出实施这个发展方案所需要的资源 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 71 绩效考评结果与薪酬 薪酬和企业整体效益的好坏密切联系能多能少 拉开差距一切以绩效为导向 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 72 分层分类原则是人力资源管理的基本原则取得公司领导的支持做好宣传动员 造势工作做好培训工作 几个基本问题 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 73 确定考评参与人 绩效管理的参与者 五类 考评者被考评者本人被考评者同事被考评者的下级企业外部人员 某企业在进行绩效管理时的人员分类 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 74 确定不同各类员工的绩效考评的类型 上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 75 评估者的确定 涉及评估对象 目的 组织形态 管理风格 也可由上司 同事 下属 顾客 自己 人力资源部门或者委员会来评 可采用单一或多个评估者 通常以自评与主管评为主 因其操作性强 考虑团队合作时 考虑同事等 顾客 下属 自评有时仅能作为员工发展的参考 不能作为总分的一部分 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 76 不同人担任评估者的利弊 上司 利 评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作 节省时间 弊 常感 额外负担 缺乏评估培训 不愿当 法官 对下属具威胁性常沦为说教很少进行辅导 发展 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 77 不同人担任评估者的利弊 同事 利 威胁性少 当采用非竞争性的奖惩制度时 易于沟通适用于专业人员 弊 大多数机构采用竞争式的奖惩制度 不易广泛使用在竞争之下 易引起心理冲突 公私之争 先决条件 彼此熟悉 熟悉受评者的业务 方法 成果 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 78 不同人担任评估者的利弊 自己 利 不具威胁性 评估面谈 较具建设性工作绩效较可能改善 弊 与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时 受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训 79 不同人担任评估者的利弊 下属 利 适用于帮助上司 发展 领导与管理才能达到权力 制衡 的目的 尤其是底层管理 人员 弊 下属认为是 非法 的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解 往往只注重是否能满足下属的要求使用时须小心 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 80 不同人担任评估者的利弊 外人 利 受到评估者的欢迎 减轻工作负担 评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如 客户 弊 变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时 外人不熟悉受考核者之业务 而需上司提供资料 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 81 设定考评周期 高层 中层 基层 技术人员销售人员管理人员经营人员操作人员 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 82 考评方法选择 绩效考评方法的选择所要考虑的三要素管理成本工作实用性工作适用性设计考评方法的原则成果产出可以有效测量的 采用结果导向方法考评者有机会观察行为时 采用行为导向方法同时存在 选择某类都不存在 特征导向方法 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 83 绩效考评的效标 效标 指的是衡量测验有效性的外在标准 通常是指我们所要预测的行为 特征效标 个人特质行为效标 考核员工的工作方式和工作行为结果效标 完成了哪些工作 完成的怎么样 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 84 考评内容的确定是核心工作 确定各类人员绩效考评要素 指标 和标准体系指标有代表性 典型性 重大影响不宜过多 少而精 指标的确定是绩效管理的核心工作之一 关乎着整个绩效管理工作的成败 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 85 确定并且公示操作程序 对绩效管理运行程序的要求绩效计划的程序绩效辅导的程序绩效考评的程序绩效反馈及结果应用的程序 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 86 绩效管理的实施阶段 信息收集收集实施 时间地点 做好记录绩效沟通与管理目标第一计划第二监督第三指导第四 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 87 绩效管理的考评阶段 提高绩效考评的准确性 偏差的来源 标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则 随心所欲 亲者宽 疏者远观察不全 记忆力不好行政程序不合理 不完善政治性考虑信息不对称 资料数据不准确 以及其它因素影响 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 88 绩效管理的考评阶段 保证绩效考评的公平性公司员工绩效评审系统监督部门经理有效的组织员工的绩效考评工作针对绩效考评出现的问题研究 提出具体对策必要的复审复查 确保公平公正对存在严重争议的结果调查甄别 防止冲突发生公司员工申诉系统允许员工对考评结果提出异议 就自己关心的事件提出意见和看法给考评者一定的约束和压力 使其慎重 更重视信息收集减少矛盾冲突 防患于未然 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 89 绩效管理的考评阶段 考评结果反馈考评表格的再检验考评指标的相关性检验考评指标的准确性检验表格的简易程度检验考评方法的再审核 成本 适用性 适应性 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 90 绩效管理总结阶段 绩效管理系统诊断制度诊断体系诊断指标和标准诊断被考评者全面全过程诊断 员工意见听取 对企业组织的诊断 发现绩效不高的原因 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 91 绩效管理总结阶段 在这个阶段 各主管应该履行的两项重要管理职责月度或者季度绩效管理总结会年度绩效管理总结会总结阶段完成的主要工作 考评人完成考评工作 形成考评结果分析报告针对问题 写出分析报告制定下一阶段培训考法计划 薪酬 奖励 员工升迁与补充调整计划汇总意见 反复论证 完善绩效管理制度 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 92 绩效管理的应用开发阶段 考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能的开发绩效管理系统开发 完善 企业组织的绩效开发 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 93 绩效管理系统的有效运行 考评参与者的培训与动员绩效管理的面谈绩效改进的方法 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 94 考评参与者的培训与动员 考评者的培训思想和组织上的动员 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展培训猎头 95 绩效管理的面谈 绩效管理面谈的种类绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈 反馈 有效绩效反馈的要求针对性真实性及时性主动性能动性 绩效管理体系建设和实施过程中的18个关键点 1 一把手 亲自抓2 理念培训与宣传3 职责理清再行动4 各层目标要明确5 目标分解分纵横6 指标分解要彻底7 指标分解MECE8 目标SMART9 评分标准边界清 10 目标达成有计划11 检查辅导不可少12 检查工作照计划13 沟通不断能提高14 PDCA是根本15 考核照标准16 考核结果必运用17 试行工作不可少18 持续改进步步高 96 上海行隆咨询 管理咨询企业内训拓展训练猎头 97 咨询产品与服务 上海行隆咨询人力资源咨询业务介绍 人力资源管理全面诊断组织氛围调查员工满意度调查员工测评及选拔 人力资源战略规划工作分析岗位评价素质模型设计绩效管理体系设计薪酬福利管理设计 治理结构设计组织结构设计业务流程梳理与优化权责体系设计经营者利益分享模式设计 企业文化诊断文化理念提炼文化建设规划文化手册设计文化培训手册设计 企业培训体系设计股票期权设计职业生涯规划及管理咨询 98 员工能力发展类培训 99 人力资源管理专业知识及技能培训 1 2 100 人力资源管理专业知识及技能培训 2 2 101 联系方式 联系人 宋劝其 Jack 联系方式 1381800621613310039793电话 086 021 54654121传真 086 021 54654115Email jackisong MSN jackisong Blog 公司网址