《人力资源管理》PPT课件.ppt

第一讲 人力资源管理概述 1 关于本课程讲授安排的说明 公私部门人力资源管理兼顾的角度理论联系实际的角度有重点有选择 不求面面俱到 2 基本概念 什么是人力资源 什么是人力资源管理 3 人力资源国际竞争态势 时间上大大提前空间上大大延伸 4 人力资源的重要性 1 从生产要素看人力资源管理的重要性2 经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位 3 现代竞争的重心 人力资源世界银行统计 各种投资的回报比如下 固定资产投资 1 1 1金融资金投资 1 1 5科技 1 3 7星火计划 1 5丰收计划 1 8员工培训投资 1 10 管理7S模型 共同价值 战略 结构 制度 风格 员工 技能 人力资源对企业战略影响达40 调研包括亚 欧 美洲267家企业人力资源专业人士 员工和一线经理 共7100人参加 结果显示 HR对企业战略的整体影响力高达43 几乎是其他任何因素影响力的2倍 这个调查还总结出优秀的HR人员应该具备的核心能力 战略贡献 个人可信度 执行能力 业务知识和执行的技术 4 组织管理的思考模式 旧思维 财务绩效 市场成长率 顾客满意度 工作质量 员工发展 新思维员工发展工作质量顾客满意度市场成长率财务绩效 人力资源管理与传统的人事管理的区别 人事管理1 处于组织的执行层 被动接受指令2 视员工为成本3 制度 操作方法落后4 人事部门负主责5 内容简单 封闭式 人力资源管理1 处于组织的决策层 为组织战略而人事2 视员工为资源 发展之本3 制度 操作方法创新4 各部门主管负主责5 内容丰富 服务型 开放式 人性化 如EAP 企业不同战略下的人力资源管理 企业的战略可以分为两类 一类是企业发展战略 另一类是竞争战略 企业发展战略又可以分为稳定战略 增长战略和收缩战略 竞争战略又分为集中战略 差异战略和成本战略 企业战略 发展战略 竞争战略 收缩战略 增长战略 稳定战略 集中战略 差异战略 成本战略 稳定战略下的人力资源管理 重点放在对员工的企业文化激励和职业生涯设计方面 增长战略下的人力资源管理 1 市场开发情况下 关心员工的培训和甄选 2 产品开发情况下 特别注重一是培训 重点在技术人员 二是做好知识管理 如知识产权 知识积累 概念和想法等 形成自己的知识体系 3 外延扩大再生产情况下 重点做好文化的融合 收缩战略下的人力资源管理 以公司未来的发展战略为依据实施裁员 集中战略下的人力资源管理 特别要注重知识的积累和培训工作 差异化战略下的人力资源管理 重点应放在形成人力资源的差异化和多元化 成本领先战略下的人力资源管理 关注人才选拔的配置 做到人与岗位之间的匹配 而不是搞人才高消费 第二讲 人性假设与人力资源管理模式 经济人 假设与人力资源管理模式 管理重点 工作管理者 控制监督者 管理重点 建立感情和良好的人际关系管理者 调节者 社会人 假设与人力资源管理模式 自我实现人 假设与人力资源管理模式 管理重点 创造环境管理者 辅助者 复杂人 假设与人力资源管理模式 亲善人 假设与人力资源管理模式 内容 人是愿意合作的人是愿意承担责任的人愿意把工作做好管理方式 柔性管理 企业文化 以人为中心 管理模式演变的规律 理性模式非理性模式刚性管理柔性管理以物为中心以人为中心 第三讲 人力资源管理职能分工 部门主管的人力资源管理职能 一个基本观点 各部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人 把合适的人配置到适当的工作岗位上引导新员工进入组织 熟悉环境 培训新员工适应新的工作岗位提高每位新员工的工作绩效实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释组织政策和工作程序控制劳动力成本开发每位员工的工作技能激励部门内员工的献身精神保护员工的健康以及改善员工的工作环境 各部门主管与人力资源部门主管的职能划分 第四讲 公共部门人力资源管理概述 中国背景下的公共部门 纯公共部门 政权机关 如党委 政府 人大 政协 司法机关 准公共部门 公立学校和医院 科研机构 公用事业单位 如政府兴建的水 气 公交等部门 公共部门人力资源管理的重要性 公共部门人力资源管理是国家政治管理的重要组成部分公共部门人力资源管理是影响政府人力资源构成和素质优劣的根本因素公共部门人力资源管理的好坏直接关系到向社会提供的公共物品和服务的优劣 关系到公共部门的形象公共部门人力资源管理是影响政府生产力的决定因素 公共人力资源管理的热点话题 公务员加薪镇长年薪制博士直接当处长 事业单位的聘任制改革评选 最差公务员 或 十差干部 各地纷纷实行政府雇员制度数字化干部考核 公开选拔领导干部问责风暴 治庸风暴和廉政风暴面向工人 农民招录公务员领导干部实绩考核 社会变迁与公共部门人力资源管理 1 中国传统社会的特点2 中国传统的管理模式3 信息时代和对外开放时代的社会特点4 公共部门人力管理问题凸显 要求我们认真研究人的问题 因时因地因人地实施管理 公共部门人力资源管理面临的挑战 公共管理的复杂性和 公共性 决定了公共部门人力资源管理的复杂性市场化与 官本位 之间的拉锯公共部门人员需求的多样性和复杂性使管理面对更多的难题 公共部门人力资源管理的法制化决定了用人单位的自主性的削弱 缺乏必要的管理手段和方法科层制的原生病公共管理很少面对竞争 也极少对顾客负责公共管理中绩效评估的难题使对人员的管理更难有显性的指标 各国政府人事管理变革的特点 政治中立的日渐式微政府雇用关系再造企业人力资源管理方法的引入政府人事管理职能重塑大力进行人力资源开发 惟有付高薪才能揽良才组织好政府 吴作栋 部长的薪金成了一些人妒忌的根源未必是坏事 我们比较可能从这方面延揽到好部长 如果倒转过来 我反而极度担心 假使是部长妒忌在私人企业界服务的人 这无疑是朝向贪污的第一步 2007年4月9日新加坡在调整薪金后 部长和高级常任秘书年薪将达到105万美元 总理的年薪将达到220万美元 相当于美国总统40万的5 5倍 新加坡实行公务员退休养老金制度 每个公务员必须按每月工资的18 加上单位按22 补助 一共40 作为公积金 足以成为其后半生的保障 一旦被开除公职或判刑 养老金即被取消 新加坡公务员薪外无待遇 住房 用车 日用品等全部自己到市场上购买 杜绝了政府官员在这些方面的特权和腐败 十万人申请纽约环卫局的千个职位 1990年有101000人申请纽约环卫局的1000个工作职位 当被问及 为什么这么多人愿意在各种天气状况下收集垃圾和清扫街道 时 一个申请者回答是 工资 福利 轻松 安全 在5年时间里 每个职位的工资和加班费已接近5万美元 而这个职位所需要的仅仅是高中毕业证和大货车驾驶执照 资料来源 美 E S 萨瓦斯 民营化与公私部门的伙伴关系 中国人民大学出版社2002年 申请纽约警察职位的落选者举行游行 数百个警察职位引来了十万多名申请者 并参加了公务员考试 数万人通过了考试 但由于岗位有限 被录取者比例很小 其余的人被列为后备名单 以便职位增加时从中录用 随后发生的事情简直是一出荒唐剧 后备名单上的人组成了联盟 游行示威并游说市政官员 要求扩大警察局并雇用更多的警察资料来源 美 E S 萨瓦斯 民营化与公私部门的伙伴关系 中国人民大学出版社2002年 我国公共管理中的认识误区 认为人的问题不重要 或者重要性仅停留于口头上 认为对人的管理不是一门学问 很容易掌握 认为只要能当领导 就能做好人力资源管理 认为人力资源管理只能在企业搞 而政府部门 公共部门 不能搞 认为人力资源管理只是高层领导的事 跟自己无关 认为只要精通业务就行 无需人力资源管理 认为只要按照法律的规定去做就行 无需懂得具体的管人艺术 现实公共人力资源管理中存在的问题 1 组织设计欠缺导致上下之间 部门之间 岗位之间职责不清 办事效率低下 2 缺乏科学的岗位分析 难以为其他人力资源管理环节提供支持 3 甄选手段的千篇一律和千人一面使人与岗位不匹配 4 任人没有处理好专才与通才的关系 5 高度集中的政治结构削弱了用人单位的自主权 6 任人之中存在着不正之风 7 绩效考核流于形式 8 吃 大锅饭 现象严重 难以实施有效激励 9 薪酬制度设计 一刀切 难以公平合理 10 培训形式主义 走过场 缺乏针对性 浪费培训资源 11 各级主管和各部门主管不具备人力资源管理的技能 12 传统文化中的劣根性 如轻法重情 威权主义和复杂的人际关系等 制约着人力资源管理的规范化建设 第五讲 善于用人 对人的基本认识 人性有恶的一面人性亦有善的一面人是没有自觉性的人是需要控制的 人是重要的人是难于管理的人是需要尊重的人是多样化的对人的管理是一门艺术 积极的用人态度 有求才之渴有荐才之德有用才之胆有容才之量 知人善任 1 知己知彼 2 不是选最好的人 而是选最合适的人 3 长短辩 4 德才辩 宁用无才有德之人 不用多才缺德之人 5 避免 彼得原理陷阱 6 正确处理专才与通才的关系7 用人之道 用人唯贤 用人所长 能职相称 8 用人不疑乎 第六讲 职位管理与职位分析 职位管理的基本原则 1 因事设职与因人设职相结合的原则2 责 权 利对等的原则3 命令统一原则 权限 利益 职责 能力 A B C E D F G 管理人员的来源 外部招聘及其优缺点内部晋升及其优缺点 职权 1 职权的类型 1 直线职权 2 参谋职权2 职权的冲突 1 职权冲突的原因 2 减少职权冲突的途径 经理 职能部门 车间主任 职能组 班组长 车间主任 班组长 班组长 职能组 车间主任 职能部门 集权与分权 影响集权与分权设计的主要因素 1 产品结构及生产技术特点 2 环境条件及经营战略 3 企业规模与组织形式 4 组织的成长特征 5 控制的可能性 6 职能领域 集权与分权的平衡适合集权的领域 1 财务 2 全公司的利润指标和预算 3 重大的设备及其他资本支出 4 主要的新产品规划 5 主要的市场政策 6 基本的人事政策 7 管理人员的培养和奖励 如何进行有效授权 授权80 的工作量其能 授其权 1 制约授权 对刚进入公司缺乏工作经验的新员工 交给他们事务性的工作 同时对他们的行为进行实时监督检查 促使他们尽快熟悉工作过程和技能 主管这时是指导者身份 只需对部属详加指导 2 弹性授权 当部属有了一定工作经验 但技能欠缺时 不定时交给他们一些具有挑战性工作 同时给他们相当的工作支持 主管这时是扮演教练角色 把下属扶上马 言传身教 让部属尽快成长起来 3 不充分授权 扶上马以后 自然要送一程 当员工具有相当经验和技能时 主管可将非常重要的工作交给他做 如重要项目的谈判 公司最主要客户的拜访 公司重要决策的参与制定等 主管此时就摆脱了具体指导阶段 成了员工的坚强支持者 这类员工通常是公司的中层骨干 4 充分授权 实施充分授权的员工通常是公司的核心员工 是企业重点培养的对象 只需把任务交给他们 让其自由发挥 主管此时只需把握方向 别让其偏离方向就行了 系统化授权 通过组织设计明确授权的范围政策的决定权人 财 物的支配权集体决策机制 太能干的老板没有团队 正确对待不同意见的高管成员 个人授权 明确授权确定授权分工明确目标控制态度支持 奖惩措施组织有效配合传授工作秘诀使其他人知道授权发生 授权评估 1 被授权人状态评估受权人能力不足或对授权任务根本无意愿受权人成了被鞭打的快牛 因为能力出色被连连授以重任而不堪重负授权没能与绩效 奖惩 晋升等制度有效结合 使被授权者心怀不满2 授权的结果评估 主要看效率和业绩3 授权者的自我评估 主要看是否仍然繁杂的事务缠身 职位分析 工作分析 的含义 指对某特定的职位作出明确规定 并确定完成这一职位需要什么样的行为的过程 结果 职位描述 任职资格 工作规范 职位分析的地位 责任 任务 职责 职位分析 职位描述 任职资格 知识 技能 能力 劳动关系 安全健康 报酬福利 绩效考评 招聘 人力规划 培训 工人完成什么样的体力和脑力活动 what 完成工作的人应具备什么条件 who 工作将在什么时候完成 when 工作将在哪里完成 where 为什么要完成此项工作 why 他的上下级是谁 forwhom 工人如何完成此项工作 how 职位分析的6W1H 职位分析的流程 确定职位分析的目的和分析使用范围 选择被分析的工作 选择信息来源 选择分析者选择使用的方法和系统 收集分析综合工作情报 工作描述任职资格工作规范 培训分析结果使用者传播分析结果 分配进行职位分析活动的责任和权限 控制方面 管理方面 设计方面 分析方面 结果方面 运用方面 职位分析流程的另一种表述 职位分析的方法 工作实践法观察法工作日志法访谈法典型事例法问卷法 以某单位人力资源小组为例 一 组织的任务 组织战略与目标 略 组织设计与组织结构图 略 部门的性质 任务与部门内组织设计人事行政管理部属于职能 参谋 部门 其主要职责为 A 以规划 吸引 保留 发展 激励人才 为组织各项工作的有效开展提供组织保证 负责组织人力资源的开发与使用 建立或重组组织人事管理体制 制定或调整组织人事政策 进行日常人事管理 包括人员的调配 考核 任免等 开展员工能力开发与培训工作 以为总部提供完善的后勤保障为目的 进行日常行政后勤事务 办公管理和车辆管理 根据业务归类并考虑业务量 人事行政管理部可分为三个小组 人力资源管理小组 员工培训与开发小组 行政管理小组 人力资源管理小组的任务根据部门内小组分工 人力资源管理小组的职能为建立或重组组织人事管理体制 制定或调整组织人事政策 进行日常人事管理 具体有 A 招聘与调配 职务分析 人力资源规划 甄选与录用 人员调配 B 绩效考核 人事考核制度的制定及组织 实施与分析 C 薪酬福利 薪金 福利 含保险 休假 体检等 制度的制定 检讨 核定及发放 D 员工关系 员工满意度调查 沟通及劳动纠纷的处理 E 人事信息 人事档案 劳动合同 电子文档 有关证明等 二 职务调查 职务调查的目的 调查出人事工作所需的各种基础信息 直接用于工作分析 业务流程设计与重组 从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格 同时还可用于培训 考核等 职务调查的方法 通常有实践法 观察法 面谈法 调查问卷法等 实践法用于一些比较简单的工作的分析 观察法适用于简单的 容易观察和度量的工作 如流水生产线上工人的工作 面谈法适用于工作流程较为复杂 内容责任难以界定的工作 调查问卷法适应范围较宽 可广泛应用 此外还有一些定量分析方法 如 职位分析问卷法 功能性工作分析方法 管理岗位描述问卷法等 职务调查表的设计 职务调查表的内容应包含 岗位基本信息 工作的目标 内容 要点 程序 频度 审核权限 责任与权利 职务关系分析 工作基本特性的调查 任职资格调查等 职务调查的展开 以最小的业务单位 如小组 展开 主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实 确保工作无漏项 三 工作分析1 根据职务调查表反馈的信息 可归纳出部门或小组应完成的具体的事情 如人力资源小组的工作有 工资政策 工资审计 工资核算 奖金核算及相关说明 含员工关系 保险研究 组织年度与年中考核评议 业绩考核及专项考核 激励体系 车房改革 期权 奖惩 的方案设计 实施监督与相关说明 招聘录用 2 根据小组的任务 按事件的性质进行归类 可归集为以下几个模块 人员进出 调配 任免模块 工作分析 人力规划模块 杂项模块 考核模块 薪酬前操作模块 保险模块 福利模块 薪酬后操作模块 户口 合同 印章模块 人事信息管理模块 外事模块 政策制定模块 员工关系模块 3 工作关系分析对上述十三个模块之间进行工作分析 找出各个模块之间的相互关系 将主要和关键的关系列出 四 职务设计在上述工作关系分析的基础上 再考虑任职者的能力与资格 就可以设计出职务 或对现有业务流程重组 进行职务再设计 职务设计的原则 因事设职 原则 系统性原则 实用性原则 简单化原则 匹配原则 根据上述原则并结合小组情况 经讨论后认为可设定以下职位 人力资源主管 负责政策制定与员工关系模块 对小组工作全面负责 招聘与录用专员 负责进出调配任免模块 工作分析人力资源规划模块以及杂项 绩效与报酬管理专员 负责考核 薪酬前操作 保险 福利等 人事信息管理专员 负责人事信息管理模块 薪酬后操作模块以及户口 合同 印章模块 外事专员 负责外事模块 五 职位说明书的形成 对某岗位进行工作分析的具体内容 工作名称分析工作规范分析 1 工作任务分析 2 工作责任分析 3 工作关系分析 4 劳动强度分析工作环境分析 1 物理环境分析 2 安全环境分析 3 社会环境分析 工作执行人员必备条件分析 1 必备知识分析 2 必备经验分析 3 必备专业能力分析 4 必备素质分析 职位说明书的内容 工作认定 包括工作职位的名称或职务 职位代号 该职位的直属上司职务 以及编写人 编写日期 审批人等 工作摘要 对该职位工作职能活动的概括描述 所用语言应尽量具体明确 切忌泛泛的概括 工作关系 描述该职位与组织内上 下级 同事的关系 与组织内其它部门的工作配合关系 与外部机构与人员的合作关系 职责 指该职位主要工作内容与责任 一般应分条记载并略加说明 职权 指与该职位工作职责相应的权利权限 包括决策权限 用人权限 财物支配权限 监督权限等 工作条件 指与工作有关的特殊环境条件 如噪音 粉尘等 任职资格 指从事本职位工作所需的资历条件 亦称工作规范 波扩受教育程度 工作经历 培训情况 特殊技能要求等 例 人力资源主管职位说明书 职位名称 人力资源主管所属部门 人事行政部职务代码 HR 02 01薪资等级 B2直接上司 人事行政部部长直接下属 招聘与录用专员 绩效与报酬管理专员 人事信息管理专员 外事专员工作概要 负责政策制定与员工关系模块 对小组工作全面负责 主要职责 负责各种人事政策的制定 检讨与改进 负责人事审批工作 处理劳资协调和咨询 以及劳资纠纷 人事申诉 离职面谈 负责员工合理化建议制度的推行 与员工进行积极沟通 了解员工工作 生活情况 负责工作关系分析 工作环境 办公室 舒适 有时需要出差 任职资格 工作经验 三年以上管理类工作经验专业背景要求 曾从事人力资源管理工作两年以上知识要求 本科以上 能流利听说英语年龄要求 40岁以下个人素质要求 积极热情 善于沟通 待人公正 有良好的团队精神 工作规范举例 工作任务 将应付账户准确过账工作规范 1 在同一个工作日内收到的发货单在当天过账 2 收到的所有收据都必须在第二天之前交部门经理 3 平均每月发生记账失误不得超过三次 4 每月的第三个工作日结束时必须平衡总账 英国的品位分类制 第一个阶段 1870年以前 的标志是建立了由高 低两级构成的职位结构框架 第二个阶段 1871 1920年 的标志是建立了由行政级 执行级 事务级和助理事务级构成的职位结构框架 第三个阶段 1921 1967年 的主要标志是在原有等级划分的基础上横向区分了公务职位 建立了由职类和职级构成的现代职位框架 第四个阶段 1968年以后 的主要标志是建立了统一的行政机关职位结构框架 美国的职位分类制 1923年美国联邦政府制定了第一个职位分类法 1949年 美国国会通过新的职位分类法 这个法律一直沿用至今 新的职位分类从两方面对以前的职位分类进行改进 一是将公务员职位由原来七大类减并为一般职和技艺保管两大类 一般职职类分为18职等 技艺保管类分为10职等 规定了各职等标准和统一的工资表 两大类职位共分为27个职系 569个职系 以后又逐步减为22个职组 439个职系 从而一方面使工资标准进一步统一 另一方面适应了政府行政工作要求 分工越来越细 专业化程度越来越高的发展趋势 1976年至1978年间的改进一是向规范化 标准化和定量化方向发展 其重要标志是因素评价制定的应用 二是向重视人的因素发展 主要表现为 1 设立高级行政职务 实行品位分类 以促进人员流动 实行 级随人走 增加了管理上的便利 2 建立 职业通道 即 一种是指将现有的400多个职系由若干个职业通道所取代 从而大大简化了分类 另一种是指人员快速升迁通道 3 人员流动不受职系所限 而是靠竞争 三是向简化方向发展 如将原来18个职等简化为五类职业等级 职位分类的缺点 较适合于专业性 机械性 事务性较强 易于规范化的职位 而对于责任较大 需要高度发挥个人的主动性和创造性的职位 以及职责范围不易确定的职位 则不适合 职位分类重视的是职位 而不是人 许多硬性的规定虽然适应了行政工作量化和专业化的要求 但忽视了人对职位的影响 使个人积极性和创造性的发挥受到限制 职位分类结构的严密性给人事管理带来了许多方便 但职系区分过细 职级设置过死 官员的升迁 调转缺乏弹性 非特殊情况一般不准跨职系进行 阻碍了人员的流动 不利于人才的全面发展 程序繁琐 需要花费大量的人力 物力 财力和时间 中国各级政府组成人员对照表 中国政府组成人员与非政府组成人员的区别 中国公务员领导职务序列与职务对应关系表 各级非领导职务与领导职务对应表 中国公共部门职位管理中存在的问题 过于简单化的职位分类缺乏科学的职位分析工作流程和标准不规范和不透明权力责任关系失衡 党政不分 垂直之间和横向之间职责不清 职位权力与责任失衡 缺乏制约 官多兵少 官满为患 能级不成比例的菱形结构职位评价不科学 职位价值均值化行政等级本位与 虚职化 现象没有根据职能转变强化公共服务职能岗位设置编制管理的硬性约束弱化 案例 某监管所的忙闲真相 该所人均日均有效工作时间图 该所工作的各职责耗时占比图 三级 四级网格责任人各职责耗时占比对比图 谁最忙 领导 主管 年纪越大越忙 如接近退休年龄者 街头官僚偷懒的借口 反正事情怎么都做不完干多干少一个样没有激励 晋升渺茫 街头官僚的行为逻辑 装忙 的自我保护策略依赖规则 逃避责任选择行为 领导督办 容易出事的事务 截止时间到的事务 量化考核事务 其他一线弃权 街头官僚行为控制 管理途径 激发街头官僚的工作热情 如 清楚的组织目标 行为标准和绩效指标等法律途径 规范街头官僚执法权限政治途径 对公民负责伦理道德途径 内化责任心与使命感 第七讲 人员招聘与素质测评 招聘的意义 1 吸引合格的求职者2 为组织提供合格的人力资源3 节省成本4 减少流失率5 帮助组织创建一支文化更多样化的队伍 招聘战略选择 吸引战略 如通过加薪等方法投资战略 建立人才储备参与兼培养战略 百年老店实力雄厚的企业 学习型组织 经理充当教练角色 充分授权 让员工独立开展工作 制定招聘规划 1 识别工作空缺2 弥补空缺 加班 工作再设计 即增加某些岗位的职责 寻找火源 用临时工 内招 外招3 辨认目标整体4 通知目标整体5 初步筛选6 确定面试人员7 会见候选人 招聘过程分工 人力资源部 1 规划招聘过程 2 实施招聘 3 评价招聘活动 部门主管 1 辨认招聘需求 2 向人力资源部传达招聘需求 任职资格和时间等 3 参与招聘活动 4 向候选人传达组织信息 组织是干什么的 提供数据和事实 描述公司的历史 准确描述空缺职位 描述工作环境 个人发展 鼓励求职者提问题 人员素质测评的理论基础 素质差异与胜任模型 1 性格差异及其运用 1 以何种心理机能占优势为标准可分为 理智型 情绪型 意志型和中间型4种类型 2 以心理活动的倾向性为标准可分为 内倾型和外倾型2种类型 3 以行为是否有独立性为标准可分为 独立型和顺从型2种 2 气质的差异及其运用胆汁质 兴奋型 多血质 活泼型 粘液质 安静型 抑郁质 抑制型 胆汁质 直率 热情 精力旺盛 情绪易于冲动 心境变换剧烈等 多血质 活泼 好动 敏感 反应迅速 喜欢与人交往 注意力容易转移 兴趣容易变换等 粘液质 安静 稳重 反应缓慢 沉默寡言 情绪不易外露 注意稳定但又难于转移 善于忍耐等 抑郁质 孤僻 行动迟缓 体验深刻 善于觉察别人不易觉察到的细小事物等 3 能力的差异及其运用 1 能力的类型差异 2 能力的水平差异 为什么要关注素质 组织是选对人重要还是培养人重要 哪些是决定与影响个人绩效的因素 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 选错人的代价企业的代价 人员招聘成本 培训开发成本 人员流动成本 组织绩效低员工的代价 职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘 个人绩效低 人力资源管理的目的 岗位与人的匹配 而现在 关注的重点从过去的单纯对岗位的关注 要求人一味满足岗位的要求 变为追求人与岗位的特征的匹配 提高员工的适岗率 在选对人的前提下再去培养人 岗位胜任模型 麦克里兰 岗位胜任模型 competencymodel 外显与内隐素质用冰山模型表示 水面以上部分包括 行为 知识 技能 水面以下包括 价值观 态度 社会角色 自我形象 个性 品质 内驱力 社会动机 素质冰山模型 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 社会角色 指一个人留给大家的形象 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 品质 指个性 身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征 品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就 亲和 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定 既有易于感知的知识 技能与行为 又有难以被挖掘与感知的潜能 更进一步的 水面上 知识与技能等仅仅是冰山的一个小角 水面之下 的更宏大的潜在素质 对绩效起到更大的决定作用 素质洋葱模型 Skills技能 Self Image自我形象 Knowledge知识 Attitude态度Value价值观 Traits Motives个性 动机 易于培养与评价 难以评价与后天习得 构建素质模型的一般方法 行为事件访谈法 通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳 建立素质模型 借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素 从中发掘有价值的个人特质 是用以归纳个人特质的最复杂 也最有效的手段通过关键行为事件获取大量的 原始素材 后 进行细致的筛选 编码 分级等加工过程 并最终形成素质模型 定义 主要步骤 战略演绎法 通过从企业愿景 使命 战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质 澄清组织愿景 使命 战略和核心价值观推导关键岗位角色和职责推导素质 素质模型建立的方法 素质模型构建方法 表示全员素质的研究路径 以 战略和企业文化演绎 为主 再辅以 业务流程和岗位特征分析 优秀员工行为事件访谈 和 标杆企业素质模型研究 表示基准岗位素质的研究路径 以 优秀员工行为事件访谈 为主 再辅以 业务流程和岗位特征分析 定量方法 定性方法 1 2 1 2 1 2 3 4 4 3 公司战略 使命 全员素质模型 从企业战略 愿景 使命以及价值观推导管理者所需的素质要素 这种演绎方法强调组织的要求 能够反映组织的战略方向与目标对组织成员的素质要求 可能这些素质在当前的组织成员中并不普遍具备 但却对组织未来的成功至关重要 所以这种方法具有未来导向性 远景 核心价值观 素质模型构建方法 战略和企业文化演绎 优化和加强电网结构 提高可靠性 满足环保要求 增收节支 加强人力资源管理 注重培养激励优秀人才 以市场为导向 优化客户关系管理 加强公司治理结构 提高管理效率和水平 国际一流的电网公司 公司愿景 战略目标 战略目标明晰 全员素质 客户导向 务实创新 诚信敬业 卓越高效 团队协作 样例 素质模型构建方法 行为事件访谈 行为事件访谈法主要关注当前的优秀人员所具备的素质特点 并以他们为标竿来建立素质模型 从而能够确保素质模型的效果 质量和现实适用性 访谈主要包括三部分内容 1 结合自己所在职位的特征 定性阐述优秀管理者素质要求 未来需要进一步发展的素质 2 阐述对低一层级人员的素质要求看法 3 关键行为事件访谈 咨询师通过请被访谈对象 讲故事 采集3个左右被访谈对象在公司经历过的典型或关键事件 包括两个成功事例 以及两个失败的例子 的详细资料 素质库 素质指标描述 全员素质 技能素质 潜能素质 诚信敬业 务实创新 客户关系管理 财务 结果导向 沟通敏感 素质库 人力资源 样例 行为表现 对于每一个能力素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求 这些行为表现可以归纳成若干主要行为指标 能力级别 程度划分的标准 如A 初级B 中级C 高级D 专家级 素质结构与测评 能力 兴趣工作动力价值观态度 个性 知识技能 测试面试 面试 察言观色 测试 个性测试看背景面试情景测试 笔试实操面试 从宝洁谈起 招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销长达十多页的申请表 很多开放式问题面试就是聊一聊继续笔试 淡化要求 面试 中国总部部门负责人主持 你会来吗 亲和力成为凝聚员工的纽带 也是招聘时必须考虑的条件 宝洁公司的招聘程序及面试问题 1 前期的广告宣传 2 邀请大学生参加其校园招聘介绍会 3 网上申请 4 笔试 解难能力测试 英文测试 专业技能测试 5 面试 宝洁面试的核心问题 第一 请你举1个具体的例子 说明你是如何设定1个目标然后达到它 第二 请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性 并且起到领导者的作用 最终获得你所希望的结果 第三 请你描述1种情形 在这种情形中你必须去寻找相关的信息 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果 第四 请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 第五 请你举1个例子 说明在完成1项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 第六 请你举1个例子 说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用 第七 请你举1个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果 第八 请你举1个具体的例子 说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中 丰田公司选拔计划 丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工 为此公司做出了极大的努力 丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段 前5个阶段招聘大约要持续5 6天 第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构 进行初步的甄选 应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料 同时了解丰田公司的招聘体系 随后填写工作申请表 1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解 初步感受工作岗位的要求 同时也是应聘人员自我评估和选择的过程 许多应聘人员知难而退 专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能 通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试 评估员工解决问题的能力 学习能力和潜能以及职业兴趣爱好 如果是技术岗位工作的应聘人员 更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试 通过1 2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作 本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力 应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论 讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估 比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组 讨论未来几年汽车的主要特征是什么 实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力 灵活性和创造力 同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作 在模拟过程中 应聘人员需要组成项目小组 负担起计划和管理的职能 比如如何生产一种零配件 人员分工 材料采购 资金运用 计划管理 生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用 第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试 分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就 这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好 他们以什么为荣 什么样的事业才能使应聘员工兴奋 更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划 在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力 通过以上四个阶段 员工基本上被丰田公司录用 但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查 了解员工的身体一般状况 和特别的情况 如酣酒 药物滥用的问题 最后在第6阶段 新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估 新员工会接受监控 观察 督导等方面严密的关注和培训 招聘广告的效果 广告的版面越大 应聘者越多 分类广告的效果高于普通广告 星期天的广告会有更多的阅读者 如果广告能够配合招聘大会 效果会更理想 招聘普通职位 不值得花费太多的钱登广告 如何制作广告 简明 中肯 真实 是首要原则 不能为了吸引更多人就歪曲事实 一定要指明招聘职位的名称 列出要求具备的资格条件 如果你不希望被不断的电话打扰正常工作 就说明投递简历的要求 尽可能详细说明工作 剔除不必要的筛选工作 关于报酬的暗示 最好给一个范围或行业水平位置 不要包括将来可能有争议的内容 如升迁 除非这种机会确实存在 福利和额外福利 如法定福利和自助餐福利计划 让你信任的人读一遍 以确认是否足够清楚 牢记 吸引称职的人 而不是误导他们 如何阅读简历 寻找附有求职信的简历 他们可能很在意你所提供的职位 警惕冗长的简历 因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足 仔细寻找与成就有关的内容 制作草率的简历的人 不会把事情做好 如有错别字说明不愿意花时间校对 不迷信大公司的背景注意工作的转换 如频率 原因 时间连续性 公司由大到小等 剔除那些浮夸 不准确的内容 忽略个人对自己的主观感受 估计所提供信息的可靠性程度 如学历 薪酬 注意以下内容 A 明显不符合招聘要求 B 没有提供广告中所要求的完整信息 C 有很长一段没有工作的时间 D 以往报酬的水平超过组织的标准 E 表现出对其他工作更感兴趣 F 资格过高 可能有特殊问题才屈就 如何利用职业介绍机构 适合利用职业介绍机构的情况 A 根据过去的经验发现难以吸引到足够数量的合格申请人 B 只需招聘很小数量的员工 或者是要为新的工作岗位招聘人员 因此 设计和实施一个详尽的招聘方案得不偿失 C 急于填补某一关键岗位的空缺 D 试图招聘到那些现在正在就业的员工 尤其是在劳动力市场供给紧张的情况下 E 在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验 如何利用职业介绍机构 利用职业介绍机构应注意的事项 A 向职业介绍机构提供一份精确的职务说明书 B 限定职业介绍机构的筛选求职者过程中所使用的程序或工具 C 可以的话 与一两家职业介绍机构保持稳定的联系 D 了解职业介绍机构的一些背景情况 如它们经常掌握有哪一类的求职者及这些求职者的背景是什么等 如何利用招聘会 做好充分准备 根据职位需要选择招聘会 如属哪种类型的招聘会 管理人才 技术人才 营销人才 高级管理人才 了解招聘会的主办单位 招聘地点 展台费用和参会企业 无法吸引企业的招聘会同样无法吸引求职者 与会人员综合素质高 有招聘经验 彼此之间分工明确 选择恰当的展台位置 布置 广告 宣传册子等 招聘会上 招聘人员注意着装等形象 展示公司形象 招聘会结束后 注意收集和整理求职者材料 做好相关后续筛选和联系工作 如何利用校园招聘 选择学校时应注意 学校在本公司关键技术领域的学术水平 符合本公司技术要求的专业的毕业生人数 过去各校毕业生在本公司的业绩 留职率 录用数量与实际报到数量的比率 学生的质量 学校的地理位置 最著名的高校并不总是最理想的招聘来源 注意吸引高校学生 选派能力比较强的人组成招聘小组 对求职申请的答复要及时 公司政策体现公平 诚实和顾及各人的特点 注意招聘前的推介活动 提高本企业在高校中的美誉度 如何利用猎头公司 向猎头公司详细说明你需要哪种人才及其理由 了解猎头公司开展人才的搜索范围 了解猎头公司直接为你服务的人的能力 事先确定服务费用和支付方式 选择值得信任的人 向这些猎头公司以前的客户了解其服务的实际效果 其他招聘渠道 网络招聘员工推荐与申请人自荐临时性雇员 内部临时储备 短期雇用 利用自由职业者 通过租凭公司雇用 背景调查 了解申请者的教育和工作履历个人品质人际交往能力工作能力真实度 背景调查问题 他是什么时候在你公司工作的 他的绩效令人满意吗 他在公司从事什么工作 他有什么不良的工作习惯 他的优缺点是什么 擅长什么 哪些地方需要改善 他为什么离开公司 他的继任业绩水平是提高了还是下降了 如果你现在有一个适合的位置 你还会雇佣他吗 如何破解招聘失真的难题 案例 某集团公司的华东分公司 一年前曾经面向社会招聘来一位总经理 这位总经理管理理论丰富 并有多年市场开拓经验 在面试过程中深得集团高层赞许 但一年多过去了 此人在工作中的表现与其在面试中相比简直判若两人 其管理和协调能力较差 导致华东分公司人心涣散 内耗严重 销售业绩连连滑坡 新一年的销售旺季就要到来 如果再这样下去 公司将最终失去整个华东市场 于是 公司决定解聘此人 再度向社会公开招聘华东分公司总经理 但令公司高层担心的是 此次招聘是否会再出现一年前的结果 再聘来一个 说 和 做 相差甚远的经理人 招聘误区 误区一 侃侃而谈的就是有能力的 误区二 理论丰富的就是经验丰富的 误区三 有经验的就是适合的 招聘失真的原因 素质测评的缺陷 难以识别人才 组织缺乏相融机制 应聘者有才能 但局限也很大 破解招聘失真的对策 一是充分准备 二是完善素质测评技术 如面试 背景调查等 三是建立内部相融机制 四是加大人力资源的获取渠道 素质测评的方法 一般能力测试举例 在下列5种动物中 哪一种与其余差别最大 熊 蛇 牛 狗 虎 刘丽比王梅高 而赵红比刘丽高 那么 下面哪个说法正确 这4种说法是 A 赵红比王梅高 B 赵红比王梅矮 C 赵红与王梅一样高 D 不可能知道他俩谁高 若B的对比图形为A 那么在下列5个图形中E的最佳对比图形是哪个 A B C D E 韦氏智力水平分类 特殊技能测试举例 语文推理 之于黑暗 好象白昼之于 A 黄昏 黎明B 夜晚 日光C 夜晚 光明D 黄昏 月亮E 黄昏太阳 之于实际 好象抽象之于 A 实际 空间B 理论 具体C 原则 模糊D 理论 概念E 基本 象征 之于李唐 好象李闯之于 A 黄巢 朱明B 黄巢 元代C 战争 朱明D 战乱 朱明E 陈胜 元代 特殊技能测试举例 数学推理 填出下一个数字 18202432 写出下一个数字 212179146113 填出所缺数字 4 6 9 13 18 特殊技能测试举例 机械技能 这里有3个齿轮 XYZ X有20个齿轮推动Y 而Y有4个齿轮推动Z 而Z有100个齿轮 如图 X Y Z 如X依箭头方向旋转 Y的转动方向是 1 和箭头方向相同 2 和箭头方向相反 3 和箭头方向部分相同 部分相反 如X依箭头方向旋转 Z的转动方向是 1 和箭头方向相同 2 和箭头方向相反 3 和箭头方向部分相同 如Z转动一圈 X转动 1 1 5圈 2 5圈 3 1又1 4圈 如X转动一圈 Y转动 1 2圈 2 1 2圈 3 20圈 如X与Y之间加一个齿轮 那么Z的转动会 1 快些 2 无变化 3 快些或慢些 还要看那个齿轮大小如何 个性与兴趣测试 性格测试 卡氏16种人格因素测验 乐群性 高乐群性者通常和蔼可亲 与他人合作和适应环境的能力强 喜欢社交和群体活动 低者缄默孤独 对人冷漠 喜欢独处 有主见 严谨而不苟且 聪慧性 高者聪明 富有才识 低者思维迟钝 学识浅薄 稳定性 高者情绪稳定而成熟 能面对现实 低者情绪易受环境支配 易激动 恃强性 高者好强固执 独立积极 自视甚高 低者通常谦逊顺从 行为温驯 兴奋性 高者通常活泼健谈 热心而富有感情 轻松兴奋 随遇而安 低者严肃审慎 沉默寡言 做事深思熟虑 认真而又可靠 有恒性 高者有恒负责 做事尽职 细心周到 有始有终 多埋头苦干 低者苟且敷衍 为达到目的不择手段 工作方式灵活有实效 敢为性 高者冒险敢为 少有顾忌 有毅力 低者畏怯退缩 缺乏自信心 自我意识过强 凡事采取观望态度 敏感性 高者感情有事 心软而易感动 耽于幻想 不务实际 低者理智 看重现实 以客观 坚强 独立的态度处理问题 怀疑性 高者刚愎自用 固执己见 斤斤计较 低者信赖随和 善解人意 幻想性 高者常狂放不羁 近乎冲动 可能富有创造力 低者现实而合乎成规 力求现实稳妥 世故性 高者精明能干 处事老练 行为得体 冷静客观 低者坦白直率 天真幼稚 思想简单 与世无争 忧虑性 高者忧虑抑郁 烦恼自忧 通常患得患失 沮丧悲观 低者安详沉着 有自信 实验性 高者自由激进 不拘泥于现实 喜欢批评现有的一切 低者传统保守 尊重传统观念与行为标准 服从权威 反对新思潮 独立性 高者自立自强 当机立断 能自作主张而不依赖他人 低者随群附和 依赖团队的支持 易放弃个人主见 自律性 高者知己知彼 自律严谨 通常言行一致 能够合理地支配自己的感情行动 低者矛盾冲突 不顾大体 自制力差 又不愿考虑礼俗和他人的需要 紧张性 高者紧张困扰 缺乏耐心 对一切缺乏信念 低者心平气和 闲散宁静 通常知足常乐 缺乏进取心 测试题目举例 我很明了本测验的说明 1 是的 2 不一定 3 不是的 我对本测验每一个问题都会按自己的真实情况作答 1 是的 2 不一定 3 不同意 有度假机会时 我宁愿 1 去一个繁华的都市 2 介乎 1 与 3 之间 3 闲居清静而偏僻的郊区 我有足够的能力应付困难 1 是的 2 不一定 3 不是的 即使是关在铁笼内的猛兽也会使我见了惴惴不安 1 是的 2 不一定 3 不是的 我总是避免批评别人的言行 1 是的 2 有时如此 3 不是的 气质测试 在回答下列问题时 你认为很符合自己情况的 记2分 较符合自己情况的 记1分 介乎符合与不符合之间的 记0分 认为较不符合自己情况的 记 1分 完全不符合自己的 记 2分 共60题 限5 10分钟做完 做事力求稳妥 不做无把握的事 很符合 较符合 介于符合与不符合之间 不符合 完全不符合遇到可气的事就怒不可遏 想把心里话全说出来才痛快 很符合 较符合 介于符合与不符合之间 不符合 完全不符合宁肯一个人干事 不愿很多人在一起 很符合 较符合 介于符合与不符合之间 不符合 完全不符合到一个新环境很快就能适应 很符合 较符合 介于符合与不符合之间 不符合 完全不符合厌恶那些强烈的刺激 如尖叫 噪音 危险镜头等 很符合 较符合 介于符合与不符合之间 不符合 完全不符合和人争吵时 总是先发制人 喜欢挑衅 很符合 较符合 介于符合与不符合之间 不符合 完全不符合喜欢安静的环境 很符合 较符合 介于符合与不符合之间 不符合 完全不符合善于和人交往 很符合 较符合 介于符合与不符合之间 不符合 完全不符合 气质测试评分与解释 气质测试评分与解释 如A栏得分超出20分 并明显高于其他栏 4分 则为典型胆汁质 其余类推 如A栏得分在10 20分之间 并高于其他3栏 则为一般胆汁质 其余类推 如果出现两栏得分接近 3分 并明显高于其他两栏 4分 则为混合型气质 如胆汁质 多血质混合型 粘液质 抑郁质混合型 等 如果一栏得分很低 而其余3栏得分接近 则为3种气质的混合型 如胆汁 多血 粘液质混合型等 如4栏分数皆不高且相近 3分 则为4种气质的混合型 多数人的气质是一般型气质或两种气质的混合型 典型气质和3 4种气质混合型的人较少 霍兰德职业性向原理 实际型 基本的人格倾向是 喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作 但缺乏社交能力 不适应社会性质的职业 典型的职业 技能性职业 如一般劳工 技工 修理工等 和技术性职业 如摄影师 机械装配工等 研究型 基本的人格倾向是 具有聪明 理性 精确 批评等人格特征 喜欢抽象的 分析的 独立的定向任务这类研究性质的职业 但缺乏领导才能 典型的职业 科学研究人员 工程师 电脑编程人员 医生 系统分析员等 艺术型 基本的人格倾向是 具有想象 冲动 直觉 理想化 有创意 不重实际等 不善于事务工作 其典型的职业 艺术方面 演员 导演 艺术设计师 雕刻家 建筑师 摄影家 广告制作人 音乐方面 歌唱家 作曲家 乐队指挥 文学方面 小说家 诗人 剧作家 社会型 其基本人格倾向是 具有合作 友善 善社交 善言谈 洞察力强等人格特征 喜欢社会交往 关心社会问题 有教导别人的能力 典型的职业包括教育工作者和社会工作者 企业型 具有冒险 有野心 独断 乐观 自信 精力充沛等人格特征 喜欢从事领导及企业性质的职业 其典型的职业包括项目经理 销售人员 营销管理人员 政府官员 企业领导等 常规型 具有顺从 谨慎 保守 实际 稳重等人格特征 喜欢有系统 有条理的工作任务 典型的职业包括办公室人员 秘书 会计 打字员 行政助理 图书馆管理员 出纳等 实际型R 常规型C 企业型E 社会型S 艺术型A 研究型I 霍兰德职业性向测试 第1部分你心目中的理想职业 专业 请把你最想干的3种工作或最想读的3个专业 按顺序写下来 1 2 3 第2部分你所感兴趣的活动 分R I A S E C型 每部分11题 一 R型你喜欢做下列事情吗 1 装配修理电器是 否 2 修理自行车是 否 二 I型你喜欢做下列事情吗 1 阅读科技书刊是 否 2 在实验室工作是 否 第3部分你所擅长或胜任的活动 分R I A S E C型 每部分11题 第4部分你所喜欢的职业 分R I A S E C型 每部分11题 第5部分你的能力类型简评 见如下2张表 表1 高 中 低 表2 高 中 低 R型 I型 A型 S型 E型 C型 第6部分你所看重的东西 职业价值观人们在选择工作时 通常会考虑9种因素 请你在其中选出对你最重要的二项因素 以及最不重要的二项因素 并将序号填入相应的空格上 最重要 最不重要 次重要 次不重要 1 工资高福利好2 工作环境 物质方面 舒适3 人际关系良好4 工作稳定有保障5 能提供较好的受教育机会6 有较高的社会地位7 工作不太紧张 外部压力8 能充分发挥自己的能力特长9 社会需要与社会贡献较大10 能从事自己感兴趣的工作 评分与解释请将第2部分 第5部分的全部测验分数按前面已统计好的6种职业倾向得分填入下表 并作纵向累加 请将上表中的6种职业倾向总分按大小顺序依次从左到右重新排列 最高分你的职业倾向性得分最低分得分最高的职业类型意味着最适合你的职业 如果最适合你的工作和你在第1部分所写的理想工作之间不太一致 或者在各种类型的职业上你的能力和兴趣不相匹配 那么请你参照第6部分 你的职业价值观来作出选择 案例 广州一家外资IT公司频繁接到顾客对一线员工的投诉 总经理要求人力资源部介入调查 找出问题所在 人力资源部经过初步调查 发现一个奇怪的现象 公司销售部 售后服务部 咨询部共300多名一线员工中 得到上级主管好评的 大部分的顾客评分都较低 相反 顾客评分较高的一线员工 大部分的上级主管评分都较低 为什么上司喜爱的员工却受到客户的抱怨呢 原来公司实行的是主管考评的绩效管理制度 对直接服务顾客的一线员工 公司同时也一直进行顾客满意度的跟踪调查 即针对每个员工 公司每个月联系25位顾客 请他们就所接受服务的质量打分 调查持续了12个月 每个员工得到了300位顾客的评分 公司决定借助霍兰德职业性向理论对这一现象进行解释 在咨询公司的帮助下 对一线员工进行测试 结果显示 得到顾客较高评分的121位员工中 社会型的员工占96 企业型员工占89 而得到上级主管较高评分的130位员工中 常规型员工占98 这个结果说明 社会型员工和企业型员工容易受到顾客的好评 而常规型员工则容易受到上级的好评 公司决定调整政策 1 摒弃主管考评制度 代之以比较客观的业绩评估 顾客满意度评分的绩效管理制度 2 把职业性向为社会型或企业型作为招聘服务顾客的一线员工的标准 3 将招聘程序改为 首先通过人力资源中心测试 挑选出社会型或企业型的候选人 然后由人力资源部将这些候选人推荐给部门经理 再由部门经理确定最后人选 改革半年后 该公司社会型和企业型的一线员工的比例增加了26 平均顾客评分提高了21 该公司成功地运用职业性向测试解决了顾客满意度持续偏低的问题 其他测评方法 运动与身体能力测试成就测试工作样本法诚实度测试无领导小