目标管理-方法及案例.ppt

目标管理 21 08 2008 磨刀不误砍柴功 从前有一个年轻的伐木工人 他给自己定了一个明确的目标 就是每天要砍十棵树 第一天他工作了八个小时 砍了十棵树 到第二天 他用了八个小时只砍了九棵树 他又增加了一个小时 完成了十棵树的任务 到第三天 他不得不又增加了一个小时 才完成了自己制定的任务 第四天 第五天 他投入的时间越来越多 但是他制定的任务越来越不可能完成 正在这个时候 走过来一个农民 问伐木工人 年轻人 你为什么不停下来磨一下你的斧头呢 年轻人回答 对不起 我没有时间去打磨我的斧头 我要完成我砍十棵的任务 我们大部分人也面临这样的局面 每天拼命地加班 工作 增加时间投入 但是如果我们花一点时间 打磨一下我们的工具 我们的工作效率可能会大大提高 工具的意义在于提高我们的工作效率 今天我们大家共同打磨一下自己的工具 学习一种有用的管理方法 目标管理 希望能对大家有所帮助 能提高自己的工作效率 管理面临的核心问题如何把企业的发展目标或管理者的目标 转化为被管理者的目标 使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而努力工作 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛 看哪一组摸得更高 第一组十个学生 不规定任何目标 由他们自己随意制定摸高的高度 第二组规定每个人首先定一个标准 比如要摸到1 80米 试验结束后 把两组的成绩全部统计出来进行评比 结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组 摸高试验 摸高试验证明了一个道理 目标的设定对于激发人的潜力有很大作用 年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军 当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时 他说了这么一句话 凭智慧战胜对手 当时 不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在 故弄玄虚 年以后 这个谜底终于被解开了 他在他的 自传 中是这么写的 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以跑百米的速度 奋力地向第一个目标冲去 过第一个目标后 我又以同样的速度向第二目标冲去 起初 我并不懂这样的道理 常常把我的目标定在 千米外的终点那面旗帜上 结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了 我被前面那段遥远的路程给吓倒了 小目标大成功 大成功是由小目标所累积 要达到目标 必须是一步一个台阶的走上去 就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标 一步步脚踏实地 每前进一步 达到一个小目标 使他体验了 成功的感觉 而这种 感觉 将强化了他的自信心 并将推动他发挥稳步发挥潜能去达到下一个目标 目标分解 有个人经过一个建筑工地 问那里的石匠们在干什么 三个石匠有三个不同的回答 第一个石匠回答 我在做养家糊口的事 混口饭吃 第二个石匠回答 我在做最棒的石匠工作 第三个石匠回答 我正在盖一座教堂 三个石匠的寓言 如果我们用 自我期望 自我启发 和 自我发展 三个指标来衡量这三个石匠 我们会发现第一个石匠的自我期望值太低 在职场上 此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力 第二个石匠的自我期望值过高 在团队中 此人很可能是个独行 笑傲江湖 式的人物 第三个石匠的目标才真正与工程目标 团队目标高度吻合 他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力 一个优秀的管理团队 必然会制定一个合理的企业目标 把这个目标分解成一系列的子目标 并把这个目标深化到每一个员工的心里去 落实到每一个员工的行为中去 从管理的角度来看 我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的 但更严格地说 他的回答仍然有目标不够明确的地方 如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶 那么他对自己的目标就更明确了 当然 要石匠更清晰地知道自己的目标 恐怕责任不在石匠 而是在石匠的上司了 个人目标同企业或团队目标的统一 什么是目标管理 目标管理不是计划管理 目标管理是通过目标实现管理 目标管理是管理者通过激励机制的作用 把企业组织或管理者的目标 转化成被管理者的目标 以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术 目标管理源于美国管理专家德鲁克 他在1954年出版的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制的主张 认为 企业的目的和任务必须转化为目标 企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标 来指导职工的生产和管理活动 则企业规模越大 人员越多 发生内耗和浪费的可能性越大 概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的一种管理制度 目标管理的来源及作用 目标管理原则 企业的目的和任务必须转化为目标 并且要由单一目标评价 变为多目标评价 必须为企业各级各类人员和部门规定目标 如果一项工作没有特定的目标 这项工作就做不好 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员 大家都要被 目标 所管理 实现目标与考核标准一体化 即按实现目标的程度实施考核 由此决定升降奖惩和工资的高低 任何分目标 都不能离开企业总目标自行其是 在企业规模扩大和分成新的部门时 不同部门有可能片面追求各自部门的目标 而这些目标未必有助于实现总的目标 企业总目标往往是摆好各种目标位置 实现综合平衡的结果 目标管理的核心 建立一个企业内的目标体系 全体员工各司其职 各尽其能 推进组织目标的达成 在一个企业的目标体系中 总经理的目标 部门经理的目标 车间主任的目标 是各不相同的 但他们的目标都和企业整体目标息息相关 企业整体目标的实现 有赖于各部门目标的顺利实现 目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点 可概括为 1 重视人的因素 目标管理是一种参与的 民主的 自我控制的管理制度 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度 在这一制度下 上级与下级的关系是平等 尊重 依赖 支持 下级在承诺目标和被授权之后是自觉 自主和自治的 2 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程 将组织的整体目标逐级分解 转换为各单位 各员工的分目标 从组织目标到经营单位目标 再到部门目标 最后到个人目标 在目标分解过程中 权 责 利三者已经明确 而且相互对称 这些目标方向一致 环环相扣 相互配合 形成协调统一的目标体系 只有每个人员完成了自己的分目标 整个企业的总目标才有完成的希望 3 重视成果 目标管理以制定目标为起点 以目标完成情况的考核为终结 工作成果是评定目标完成程度的标准 也是人事考核和奖评的依据 成为评价管理工作绩效的唯一标准 至于完成目标的具体过程 途径和方法 上级并不过多干预 所以 在目标管理制度下 监督的成分很少 而控制目标实现的能力却很强 目标管理过程 目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段 第一阶段为目标的设置 第二阶段为实现目标过程的管理 第三阶段为测定与评价所取得的成果 一 目标的设置 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段 这一阶段可以细分为4个步骤 第一步 预定目标 这是一个暂时的 可以改变的预案 这个预定的目标 既可以由上级提出 再同下级讨论 也可以由下级提出 由上级批准 无论采用哪种方式 目标必须由上下级共同商量确定 而且 领导必须根据企业的使命和长远战略 估计客观环境带来的机遇和挑战 第二步 重新审议组织结构和职责分工 目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体 因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构 根据新的分解目标进行调整 明确目标责任者和协调关系 第四步 上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议 分目标制定后 要赋予下属相应资源配置权力 实现责权利的统一 由下级写成书面协议 编制目标记录卡片 整个组织汇总所有资料后 绘制出目标图 第三步 确立下级的目标 在确定下级的目标之前 首先上级要明确组织的规划和目标 然后才有可能商定下级的分目标 在讨论中上级要尊重下级 平等待人 耐心倾听下属的意见 帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标 分目标要具体 量化 便于评估 要分清轻重缓急 以免顾此失彼 既要有挑战性 又要有实现的可能 每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致 共同支持组织总体目标的实现 目标要贯穿整个公司 目标设立过程目标的结果虽然是由上到下 大与小 主与次的关系相连接的 不过在制定上级及下级目标的过程中 还是通过会议或面谈共同完成 个人目标以个人目标为中心展开的共同目标几个大小 主次 先后 关系紧密相连的目标小组目标从事同一种工作的人在一起分配在一个小组 共同建立目标 完成目标 制定目标的 SMART 原则 Specific具体Measurable可衡量Achievable通过努力能够完成ResultOriented结果为导向TimeBound有时效的 在设置目标的过程中 人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标 判断一个目标是否是好的目标 可参照下表所示的标准 我们在设置目标的时候 应该尽量使目标可量化可评估 下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照 优秀目标的10个条件 二 实现目标过程的管理 目标管理重视结果 强调自主 自治和自觉 并不等于领导可以放手不管 相反由于形成了目标体系 一环失误 就会牵动全局 因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的 首先进行定期检查 利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行 其次要向下级通报进度 便于互相协调 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题 当出现意外 不可测事件严重影响组织目标实现时 也可以通过一定手续 修改原定的目标 对目标管理的检视 为了确保目标管理真正能够发挥它所应有的作用 还需要认真仔细地对目标管理进行检视 具体标准见下 目标是否体现工作的主要特征 目标是否太多 如果目标太多 能否合并一些目标 目标是否是可以检验 也就是在完成目标的周期结束后 能否判断自己的目标是否已经实现 目标是否明确 数量指标 完成工作的数量如何 质量指标 工作结果应达到什么样的质量标准 时间指标 完成目标的期限 成本指标 完成目标的成本应控制在什么样的范围内 目标是否既合理又具有挑战性 目标中是否包括 目标的改进 个人发展目标 个人的目标是否与组织的目标相一致 并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突 是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通 是否有短期目标 有关目标的基本假设是否明确 目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式 在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施 实现目标是否具备足够的资源和权限 那些希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议 下级人员对分配给他们的职责是否有控制力 目标管理的促进手段5个要素 什么是目标 达到目标的程度如何实现 何时完成 完成的怎么样 目标管理是一种为达到整个公司的目标 把所有的努力集中在一起 用最佳的方法 在最短的时间 花最小的费用来提高效益的管理方法 目标管理是有周期的 目标 手段与困难 浪费 不稳定 目标 措施 手段 困难 无法实现 目标 措施 手段 浪费 虽然实现了 但产生浪费 目标 措施 手段 不稳定 不能稳定实现 目标 措施 手段 充分发挥效能 恰到好处实现 三 总结和评估 达到预定的期限后 下级首先进行自我评估 提交书面报告 然后上下级一起考核目标完成情况 决定奖惩 同时讨论下一阶段目标 开始新循环 如果目标没有完成 就分析原因总结教训 切忌相互指责 以保持相互信任的气氛 目标管理是一个过程管理 参与 P目标设定 愿望 个人管理 D目标执行 工作委任 自我评定 S成果评定 上司评定 能动性 沟通性 领导力 下级 过程 上级 结果要靠过程来保证 1 正确认识 制度 和 程序 一个小和尚在庙里担任撞钟一职 三个个月后觉得无聊 当一天和尚撞一天钟 主持宣布因其不能胜任撞钟一职 被调到后院砍柴 小和尚不服气问主持原因 主持解释说 你撞钟虽然很准时 响亮 但是钟声空泛 疲软 没有感召力 错误有三点 第一 主持没有公布工作标准 小和尚不知道撞钟要撞到什么程度第二 主持没有像小和尚说明撞钟的重要性 容易使他产生懈怠心情第三 主持没有对小和尚进行如何使撞钟的钟声更加有感召力的培训 目标体系图 目标体系图是目标管理的重要工具 它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来 可以起到如下作用 使各单位了解彼此目标的进度 便于加强横向联系 领导对部属的目标一览无余 便于对目标进行必要的调整 可以加强对各目标的均衡控制 员工明了各自目标对总目标的贡献 可以增进团结 建立目标体系图的基本程序 制定公司的总目标 往下延伸制定单位目标 制定直线部门目标 制定职能部门目标 制定各阶层的共同目标 往下延伸制定个人目标 整合全公司的总目标 单位目标 个人目标 形成上下左右目标之间的关联网络图 目标管理 的典型图形 组织总目标 部门目标 个人目标 业绩视角不同的目标设定 总经理的目标 部门经理的职能本位目标 员工个人目标 的成功机制 目标管理 机制 实施 公司战略目标绩效管理系统过程管理 控制绩效评估奖惩措施 领导 监督 指导 授权反馈激励团队建设 目标管理的工作流程 目标管理案例一 一家制药公司 决定在整个公司内实施目标管理 根据目标实施和完成情况 一年进行一次绩效评估 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 公司通过对比实际销售额与目标销售额 支付给销售人员相应的奖金 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 销售大幅度提上去了 但是却苦了生产部门 他们很难完成交货计划 销售部抱怨生产部不能按时交货 总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统 生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统 并就现有的薪资结构提出改变的建议 他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构 包括岗位分析和工作描述 还请咨询顾问参与制定奖金系统 该系统与年度目标的实现程度密切相连 他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程 总经理期待着很快能够提高业绩 然而不幸的是 业绩不但没有上升 反而下滑了 部门间的矛盾加剧 尤其是销售部和生产部 生产部埋怨销售部销售预测准确性太差 而销售部埋怨生产部无法按时交货 每个部门都指责其他部门的问题 客户满意度下降 利润也在下滑 思考 1 本案例的问题可能出在哪里 2 为什么设定目标 并与工资挂钩 反而导致了矛盾加剧和利润下降 参考答案 1 设定的目标不全面 每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标 2 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估 目标一旦定下来就不能再改变 所以即使他们发觉有些目标有问题 他们也不会进行及时修改 3 各部门的目标互相之间没有联系 只是和组织内上下级之间有联系 4 修改后的系统仍然存在定性或主观评估 目标管理案例二 英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证 这家公司的前身是建于1884年的一元便利店 专门销售价格为一个便士的商品 到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店 今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一 如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象 1924年公司总裁西蒙 马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况 回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革 马狮公司将公司的主要目标定为社会革命 而不仅仅是普通的零售业务 由此造就了马狮公司的增长奇迹 所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的 人的阶级属性穿着来区分 上流社会的人穿着时髦而且精致 而下层人士则衣衫褴褛 马狮公司决定给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒 公司一旦采取了此项战略决定后 就将全部精力都集中在这个唯一的目标上 确定不同领域的目标 马狮公司在确立了战略发展方向后 继续给出不同领域的目标 在营销领域的目标是 将客户定位为工人和低级职员 去了解他们的偏好 好恶以及在服装方面的购买力 创新目标 公司决定去开发新的织物和漂染原料 提供有吸引力的廉价服装 为了确保提供的衣物的标准能够不断改进 公司成立了质量控制实验室 与此同时 公司不断去开发新款服装 最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究 以便更好了解他们对新款服装的反应 并确认他们的选择 这在那个时代也是一项主要创新 人力组织 如果要实现目标 有必要建立一个合适的组织 这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员 也有必要引入合适的工作方法 并组建一个有效的团队 马狮公司特别注意招募 培训和发展它的管理人员 由于它认识到管理是任何组织的关键要素 马狮公司也因它们的人事管理而出名 它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店 女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性 员工的士气十分高昂 女售货员工作十分愉快 所有这些都使销售额得到了大幅提升 物质和财务资源 明确物质和财务资源方面的目标尤为必要 马狮公司非常注意原材料的采购 给产品选定合适的品牌 确定商店的地理位置和布局 鉴于城市中的空间极度拥挤的状况 商店中留给商品的空间都是有限的 要充分利用空间 必须关注细枝末节 商店的商品摆放要求有条不紊 干净和整洁 而同时又要便于搬动 简化控制 零售商店必须囤积大量的商品 并且还要及时更新存货 正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记 当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时 看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作 非常震惊 他命令必须立即停止这种无谓的案头工作 存货的确认被代之以简单的实物确认 这是一项大胆和富有想象力的创新 让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气 他们以饱满的热情投入到了工作当中 把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上 自然 销售额迅速攀升 生产力评估 生产力是对组织绩效的真实检测 它是管理竞争力的一个指数 马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段 后来他们采用了一个自己的衡量指标 商店中每平方英尺销售面积的销售额 销售面积正好是零售商店的限制性因素 这种衡量生产力的手段既简单也有价值 它的计算也一目了然 为了提高生产力 公司采用了若干步骤 包括仔细挑选产品 安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务 马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措 利润要求 马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标 但还是取得了远高于行业平均水平的利润率 当然利润对任何企业的生存和发展都至关重要 德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标 目标管理不仅仅关注利润 利润只是绩效的副产品 当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品 利润就会源源而来 目标管理是一套非常有用的管理企业的方法 它对责任采取了更广的视角 和大公司的通常做法不同 马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点 而使特别注重供应商的稳定和增长 结果证明这是一个非常好的政策 能够确保质量优异的原材料的正常供应 注重供应商的稳定和增长 马狮公司的目标体系 下面是有关目标管理的命题 请在你认为正确的命题后的括号内打 T 号 1 上级对下级实行例外管理 2 目标是由员工根据上级目标自己制定的 3 上下沟通协调是目标管理的生命线 4 让员工自己管理自己是目标管理的核心 5 自我考核和上级考核相结合 6 责权利相统一 7 反馈是目标管理流程中重要的一环 8 目标管理重视的是工作 而不是结果 9 目标管理可能导致短期行为 10 互相推诿是目标管理中常见的现象 1 以提高业绩为工作重点 强调的是工作结果 而不是工作过程 2 自上而下逐级制定目标 3 建立目标之间的链锁 各级目标环环相扣 形成体系 正确理解提高业绩型目标管理 要抓住三点 案例 金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的外资企业 随着西风东渐 他们发现我国人民的嗜好已经发生了改变 光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划 为此 公司决定明年新增西式糖果业务 并通知全公司所有部门和员工做好准备 于是 技术部研究了现行设备和技术 对需要新添的设备和技术作了调查 销售部调查了市场 讨论了现行营销体系的优缺点 财务部对资金状况摸了底 年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标 各单位根据总目标制定了各自的小目标 并将小目标分配给基层单位和员工 依此类推 形成了一个目标体系 二 开发能力型目标管理 案例 武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要 因此决定改进服务 他们将营业员召集在一起 讨论目前柜台服务存在的问题 之后 总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员 要求对症下药 制定出改进自身服务的个人计划并上报领导 由领导对个人计划提出意见后返给员工 在考虑领导意见后 员工制定正式的个人微笑服务目标 经上级核批后正式执行 理解开发能力型目标管理抓四点 它的重点是提高个人能力 目的是通过提高员工个人能力来改进工作 它个人为中心 强调员工通过个人自我启发 自我总结 实现工作能力的逐渐进步 最终达到驾驭工作的目的 它不需要建立目标体系 员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定 凭借改进个人工作的需要来设置目标 而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联 在下属制定目标时 它的责任不是重在指导下属如何承接上级目标 而是重在指出下属工作需要改进的方面 并与下属讨论改进工作的方法 协助下属制定有助于提高其能力的目标 本讲总结 目标管理是通过目标网络 层层分解下达目标 使任务到人 责任到岗的一种管理方法 目标管理中的目标不是上级强加的 而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的 目标的完成是员工自我管理的结果 上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查 控制目标的完成情况 目标管理的核心是让员工自己当老板 自己管理自己 管理人员的五项工作 建立本部门的目标为实现目标将本部门组织起来引导部下向目标靠近评定目标的运行情况培养部下 管理周期 目标管理和人员的工作之对比 目标管理的威力 通过目标连锁体系 使个人和部门的责 权 利明确 具体 消除 死角 暗区和交叉带 促进分工和协作 提高工作效率和业绩 通过上下沟通 使个人目标 团体目标和企业目标融为一体 促进全员参与 增进团结 既避免了本位主义 又能集思广益 通过授权 分权和自我管理 既提高了管理者的领导水平 又提高了员工素质 通过人人制定目标 迫使每个人为未来做准备 防止短期行为 有利于个人和企业的稳定和长期发展 通过上下级共同制定评价标准和目标 能够客观 公正地考核绩效和实施相应的奖惩 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制 总之 目标管理在实现效率提高的同时 又提高了员工素质 增进了企业内部团结 德鲁克 目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式 取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标 事先设立绩效衡量标准 并且放手让部属努力去达成既定目标 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式 自然会形成目标管理与自我控制 德鲁克 任何企业必须形成一个真正的整体 企业每个成员所作的贡献各不相同 但是 他们都必须为着一个共同的目标作贡献 他们的努力必须全都朝着同一方向 他们的贡献都必须融成一体 产生出一种整体的业绩 没有隔阂 没有冲突 没有不必要的重复劳动 让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我要干