组织变革与发展ppt课件

组织变革与组织发展 1 请讨论 8分钟 你了解的组织变革有什么 这些组织为什么要变革 变革前是什么情况 进行了哪些方面的变革 变革后如何 变革成功了还是失败了 为什么 2 一 组织结构变革的动因 内部环境的变化 决策失灵 机能失效 人员状况的变化 人员结构的变化 人员素质的变化 社会心理因素的变化 沟通阻塞 缺乏创新 外部环境的变化 技术的变化 价值观念的变化 具体制度结构的变化 一 组织变革 3 可以得出 组织变革要与上述变化相适应 最终是要提高竞争力 何为竞争力 总之 环境变化 抓住机会 要有能力抓住机会 核心能力 4 二 组织变革的内容 结构变革技术变革人员变革 5 企业组织结构需要变革的征兆 企业经营成绩下降 市场占有率缩小 产品质量下降 消耗和浪费严重 资金周转不灵 经营利润下降 顾客意见增多 生产经营缺乏创新 面对市场剧烈竞争 企业缺乏新的战略和措施 技术更新慢 缺乏新产品 管理方法陈旧 决策缓慢 沟通不良 决策迟缓 指挥不灵 信息交流不畅 扯皮增多 管理效率下降 士气低落 不满增加 合理化建议减少 员工旷工率 病假率 离职率增高 6 20世纪30年代中期 美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫 斯坎伦提出了一项劳资协作计划 该计划指出 如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张 工会就同工厂一同努力降低成本 40年代中期 斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法 80余年来 斯坎伦计划不断得到补充和完善 成为人力资源开发管理的一种经典模式 该计划从人事方面着手进行改革 就是改变组织成员的态度评价准则 作风 行为以及人与人之间的关系 这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量 贯穿于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配 这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现 斯坎伦计划 小知识 7 三 组织变革的程序 诊断 计划与执行 评价 确定问题 组织诊断 提出组织需要改革的目标和问题 收集资料和情况 进行组织分析 提出方案 制定方针 制定计划 实施计划 制定几个可行的改革方案 供领导抉择 确定改革的指导原则 方式和策略 制定改革步骤 组织力量试点和推行 实施改革计划 评价效果 检查 分析 评价改革的效果和存在的问题 信息反馈 及时反馈 对原定改革方案和计划作修正 8 组织诊断之一 组织调查 一 系统地收集现成的资料1 职位说明书 组织图和组织手册2 管理业务流程图 系统流程图和管理工作标准3 管理工作的定员和人员配备4 部门 科室人员的考核和奖励制度二 组织问卷调查问卷内容包括组织一般状况 组织正规化 标准化 集权化与分权化程度 以及单位之间和岗位之间的工作相互依赖程度等 三 组织变革的程序 9 组织诊断之一 组织调查 续 科室和岗位实际职能调查表 序号 职责内没有办的事 职责外已办的事 与其它部门重复的事 职责不清的事 需要而没有部门办的事 1 2 三 组织变革的程序 10 组织诊断之一 组织调查 续 三 个别面谈和小组座谈会1 请介绍一下本厂 或本部门 组织结构设置和人员配备的现状 这几年的演变情况 2 你人为本厂 或本部门 组织结构的设计和运行存在的主要问题有哪些 造成这些问题的原因是什么 3 你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构 在改革的方法和步骤方面 应注意哪些问题 4 在你日常工作中 你感到最大的困难是什么 你是怎样克服这些困难的 你认为应得到什么样的帮助和支持 三 组织变革的程序 11 组织诊断之二 组织分析 续 职能分析 业务分析 1 随着内外环境的变化 企业需增加哪些新的职能 哪些职能需要加强 哪些旧的职能可以取消或合并 2 哪些职能是企业的关键职能 3 分析职能的性质和类别 1 产生成果的职能 市场营销 产品开发 产品制造等 2 保证性的职能 制定各种标准和规章制度 质量和财务等监督业务 管理和法律咨询 教育培训等业务 3 附属性的职能 医务卫生 环境绿化 幼儿保育 子弟教育及伙食供应等 三 组织变革的程序 12 组织诊断之二 组织分析 续 决策分析决策分析是确定各管理层次 各管理部门的职责与权力的重要依据 主要内容有 1 为了实现企业目标 应当有哪些决策 是些什么决策 2 这些决策各应由企业中的哪些管理层机构来制定 3 决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务 决策制定应当有哪些部门的负责人参与 4 决策制定后应通知哪些部门的负责人 三 组织变革的程序 13 组织诊断之二 组织分析 续 关系分析 管理层次间 各管理职能间相互关系的分析1 分析某一部门应当包括多少职能和哪些职能 2 有哪些部门间的职能重复过多或搭接不够 3 这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能 4 该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系 5 要求什么人对该单位提供配合和服务 6 本部门对外单位又应提供哪些配合和服务 7 各部门间的协调配合和综合工作组织得如何 三 组织变革的程序 14 组织诊断之二 组织分析 续 单位工作负荷分析以部门或岗位为中心 将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出 并估计出每项任务的工作量 就可以绘制出负荷图 使管理人员明了其所管辖单位的工作能力利用状况 是否存在工作量不足或忙闲不均的现象 经过负荷分析 可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗 以提高工作效率 三 组织变革的程序 15 工作负荷分析示例 岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6 1月2月3月4月5月6月 三 组织变革的程序 16 1 心理因素 破坏员工的职业认同感和依赖感使员工感到未来预期不稳定出于权力地位的考虑2 经济因素 3 社会因素 打破了原有的利益平衡 四 组织变革的阻力 组织变革的阻力产生的原因 17 螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道 篓子中放了一群螃蟹 不必盖上盖子 螃蟹是爬不出去的 因为只要有一只想往上爬 其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上 结果是把他拉下来 最后没有一只出得去 组织中也应该留意与去除所谓的 螃蟹文化 组织里常有一些份子 不喜欢看别人的成就与杰出表现 天天想尽办法破坏与打压 如果不予去除 久而久之 组织里只剩下一群互相牵制 毫无生产力的螃蟹 18 如何克服变革的阻力 力场分析案例介绍 一 第二次世界大战期间 勒温碰到这样一件事 某个工厂要求全体女工戴防护眼镜 但受到女工的抵制 他经过调查研究 分析了两个方面的因素 并绘制出力场分析图 原状 目标 戴防护眼镜 驱动力 要求戴 1 保护眼镜 2 与企业合作 3 照规定办 遏制力 不愿戴 1 太重 2 不美观 3 自己决定 19 案例介绍 二 上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料的方法 鉴于这种方法存在不少问题 于是决定成立全车间的钢板下料小组 由它统一下料 对此 产生了两种意见 一种是赞成 另一种是反对 20 力场分析图 驱动力 1 节省人力 2 提高钢板利用率 3 有利于经济核算 4 有利于安排劳动力 遏制力 1 工作太辛苦 2 3 改行 环境条件差 21 减少遏制力的办法 1 对增加工作量这一问题 车间领导在加强思想教育 鼓励挑重担的同时 贯彻按劳分配的原则 相应提高待遇 2 针对环境条件差这一问题 车间采取改善工作环境的办法 如筑起挡风墙 搭帐篷等 3 对于改行这一问题 车间尽可能将年轻同志调下来 给他们充分的时间和学习条件 鼓励和支持他们学习新技术 掌握新工种的操作程序 22 五 组织变革的热点 激励组织创新创新与变革不同 所有创新都包含变革 但并非所有变革都包含创新的思想或导致某种重大改进21世纪企业创新关键 资源整合 借力 关注员工培训与发展领导者鼓励变革与创新 23 学习型组织在组织发展中形成持续的适应能力与变革能力的组织 学习型组织解决的三个问题 分工产生的部门壁垒竞争而引起的协作关系破坏反应而引起的缺乏创造 五 组织变革的热点 24 二 组织发展 组织发展 OrganizationDevelopment 简称OD 是指运用组织行为学的理论和方法 对组织进行有计划 系统的管理 以促使整个组织更新和发展的过程 其目的在于提高组织的效能 成功的组织变革 组织发展与组织变革的关系 组织发展 组织变革 变革后的巩固过程 失败的组织变革 25 组织发展的干预技术 26 1 增进个人工作效能的组织发展技术 1 改善个人内在状态与关系的干预技术敏感性训练法 sensitivitytraining 又称为实验室训练法 laboratorytraining 或训练团体法 T groups 是指一种群体训练的方式 透过非结构性的团体互动 在专业家的协助下 提高了解自我和他人的行为能力 学习合理且适当的人际关系与行为模式 从而改变或调整自己的观念 态度或行为 以利于组织的健全与发展 27 敏感性训练的四个阶段 开始阶段训练阶段人群关系发展阶段建立团体精神与产生共同结论阶段 28 生活与事业规划法 lifeandcareerplanning 是采用个人与组织共同努力的方法 组织中的成员使其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合 以增进个人及组织的工作效能 采用的步骤如下 先由每位成员选择他们所欲达成的目标 要求他们将目标加以扩大 并用纸张写下他们拟改变的目标 包括目标本身 影响目标选择的因素 如何衡量目标的达成等 每个小组聚会十五次 每次二小时 每次训练完后填写一张回馈表 记载当天进步的情形及所接受到的回馈资料 在接受完整个训练计划后 参加的成员均需完成一项书面的最后报告 扼要地说明他们如何在群体协助之下 成功地确立个人的生活及事业目标 29 完形研究途径 gestaltapproach 是将心理学领域中的研究成果引用到组织发展领域 主要是由于它可以使管理者对成员的行为有新的认识 进而改善其管理的方式 以增进个人的工作效能 这种途径认为人是完整的 整体的有机体运作 每个人都拥有正反两面的性格 应予以承认并允许其表达 应用此种途径的主要目标有 了解 整合 成熟 真确 自我约束 及行为变革 简单地说 完形研究途径主要在协助个人了解并表达自己的利益与看法 而不是由团体压抑个人的特性 换句话说 就是强调个人于团体中的地位 30 2 改善个人工作行为的干预技术目标管理 managementbyobjectives 简称MBO 一种程序 由组织内的上下两级人员确认共同目标 依据目标制定各成员的工作目标和主要职责 并依设定的目标作为业务指导原则与评价各成员实际成果的标准 31 1 发展行动计划 管理者和成员共同设定特定可测量的目标 并制定出计划以实现目标 2 执行 监控目标的进程 在需要时及时修正 3 评估 目标实现了吗 若是 设定新目标 若否 发展新计划 目标管理的步骤 32 行为修正 behaviormodification Stolz认为行为修正是 一种很明白而有系统的处理行为的方法 这种方法应用实验心理学的原理与技术 并特别着重于安排或改变个人行为有关的环境因素 因此不包括因神经外科 电击治疗及使用药物等方式来改变人的行为 行为修正的五个步骤 确定与绩效的行为事项 测量问题行为发生的次数 对问题行为进行功能性分析 采取修正行为的策略 评估执行结果以保证绩效确实改善 33 2 增进群体工作效能的组织发展技术 1 改善群体内关系与工作方式工作期望技术是指由组织成员 特别是管理人员 协商明确个人的工作范围 权责 与他人工作的关系等 以减少彼此职能冲突与模糊的情况 增进个人与群体工作效能的一种技术 34 角色分析技术采用角色分析技术的主要理由是当个人的角色行为与组织目标 或与群体的功能互相冲突时 必须让角色的扮演者 认清该角色的本质 与别人对该角色的期望 另一个原因是希望用角色分析技术解决个人与角色要求间的矛盾问题 35 团队建立法是指具有共同组织目标及相互依存关系的个体所组成的永久性或临时性群体 从事有计划的干预活动 以增进其工作效能 36 2 改善群体间关系与工作方式第三者干预技术是一种解决群体间冲突 改善彼此关系的一种技术 也可以应用于个人与个人 个人与团体间的和谐关系 是指 当两者发生冲突时 个人与个人 个人与群体 群体与群体间 由具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突 然后加以干预与控制 并使双方面对冲突加以解决的一种过程 37 组织映像干预技术是 一种特殊的会议 它使得组织内的某一单位可自与其有关的若干组织内外的单位搜集回馈数据 此会议以提出一张改进运作 产品或服务之特殊的清单作为结束 38 群体间关系的开发 第一步 第二步 第三步 把两个群体召集起来 相互交流问题 但不进行讨论 第四步 事件一 讨论一下从对方单子的宣读中学到了什么 事件二 拟定优先需要解决的存在于两个群体之间的主要问题 第五步 互相交换单子 然后比较 讨论 形成一个统一的单子 第六步 召集两个群体或他们的负责人会议以检查该次行动计划是否被切实执行 有无走过场情况 问题1 你们是否认为你们两个群体之间的关系能够改善 问题2 你们是否愿意探求一种改善关系的机制 问题1 你们对对方的看法 感觉和态度 问题2 设想对方对本群体的看法和不满之处 39 3 增进组织整体工作效能的组织发展技术 1 改善组织运作格道组织发展技术 gridorganizationdevelopment 由Blake与Mouton提出 他们认为如果能有系统地遵循 一个预备及六个实施阶段 的话 机关组织将可从管理行为与方式的初步检查 尤其是规划与沟通 而实行一个 理想的策略性组织模式 终而迈向 组织最佳方向 40 面对问题会议法将组织中各阶层的管理人员集合在一起 在为期一天的议程内 对组织的健全性作迅速的审视 一起共同确定组织的问题 建立行动目标与顺序 并解进问题的一种技术 面对问题会议法的实施步骤 营造气氛 45分钟至1小时 搜集信息 1小时 分享信息 1小时 排列问题优先级与规划群体的行动 75分钟 高层管理团队的立即追踪会议 1至3小时 检查进度 2小时 41 2 改善组织结构空间管理在可用的地面空间内 安排所有物理上的要素 以使其作最有效的利用 与协调这些要素 使其成为有效且互助互成的整体 42 并行组织 collateralorganization 是一种权变组织设计概念下的一种产物 也是一种与平常的 正式的组织同时并存的补助性组织 并行组织的特征是 所有沟通网络都是开放且互相连接的 对于相关的信息可迅速且完全的相互交换 鼓励成员对目标 假设 方法 备选方案 与评估标准 必须谨慎的质疑及分析 管理人员可从并行组织中得到任何人的协助 不论其在正式组织中的主从关系如何 由正式组织依然完整存在 所以并行织织的 产出 可作为正式组织的 投入 最后决定是在正式组织中做出 43 矩阵式组织 matrixorganization 是指组织为完成某一特殊任务而临时组成的机构或工作团队 待任务完成后即予解散 它是一种垂直系统与水平系统的结合体 前者是指原功能部门主管与借用人员间的直线指挥关系 后者是指项目主任与借用人员间的项目指挥关系 矩阵式组织的适用情况如下 外界压力导致有必要从事两方面努力 需要高度的处理信息能力 需要分享资源 44 对组织发展的评价组织有效性的评价指标德洛茨 投资潜力 财务状况 管理人才 产品质量 吸引人才和鼓励职工骨干的能力以及资产管理技巧卡纳尔四象限指标体系 数量 质量 市场份额 服务质量 抱怨 灵活性 营业额 旷工率 改革速度 利润 成本 浪费 资源利用 有效性 效益 满意度 承诺 竞争力等级 管理发展阶段 适应性 组织文化 45 二 组织发展技术的成效评估 略 三 组织发展成功与失败的条件富兰克林发现的成功准则 1 开放主动适应变革2 精心挑选变革人员3 关心组织发展项目贝克哈特12条失败条件 1 领导人言行不一2 改革规划空谈3 手段当目的4 急于求成5 改革措施和组织运行缺乏协调联系6 过分依赖外脑7 直线管理人员置身事外8 管理层级脱节不沟通9 重大各个措施陷入旧制10 关系主义11 追求速战速决12 方法僵化 46 第三节组织发展 四 对组织发展的评价 三 组织发展成功与失败的条件贝克哈特10条成功条件 1 存在改革压力和改革需要2 关键人物推动3 关键人物有意愿4 有较好的变革领导者5 直线人员和参谋人员的合作6 期望新关系7 有现实的规划和远景规划8 有改变现实情境的愿望9 改革的努力也有回报10 有反馈看到中间成果 47