滚动式目标管理ppt课件

滚动式目标管理 滚动式目标管理 一 目标管理概要二 推行目标管理的时间进度管理三 目标的制定四 目标管理的实施五 目标的考核 目录 2 1 目标管理概要MBO ManagementByObjectives 2 目标管理的重要性目标的好处 目标清晰可见 随时可激发你向上努力之意愿与力量 只要目标正确 终有一天你必会成功 没目标就没有着力点 到头来一事无成 一 目标管理概要 3 一 目标管理概要 目标可激发潜力 日本实验 4 Plan 计划 阶段 最好当事人设定目标 并检讨达成目标之手段与方法 与上司商讨确定 Do 执行 阶段 当事人自主其做法而付诸行动 经常自我检讨工作进度 依情况采取补救措施 上司扮演提供资源支持 授权 辅导 帮助的角色See 考核 阶段 当事人应先客观对实施成果进行自我评估各级主管对其工作成果或绩效进行考评 一 目标管理概要 3 目标管理与 P D S 循环 5 一 目标管理概要 4 目标管理的工作流程 1 设立总目标 2 订定目标管理工作目标 工作期限 数值标准及达成目标的计划 3 执行目标管理计划的各项工作 4 考核执行成果 5 追踪及检核未达成原因 发掘及改善异常现象 6 最终目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体质 6 5 提高业绩型 的目标管理6 开发个人能力型目标管理7 选择目标管理方式的一般原则 一 目标管理概要 7 二 推行目标管理的时间进度管理 1 目标管理的时间进度管理表 甘特图 工作进度内容 日期 工作项目 8 二 推行目标管理的时间进度管理 2 目标执行的管制时间3 目标执行后的检讨时间4 目标的考核绩效时间 9 三 目标的制定 目标明显 有挑战性并可达成的 立即有回馈 打保龄球的乐趣在于 1 理想目标的设定关键 10 三 目标的制定 2 目标设定的原则及要领 目标必须是特定性的 且须写明应完成何事及应于何时完成 并尽可能予以数量化 目标必须是实在的 也就是可达成的 并且适于执行人的经验与才能 目标必须分割成若干小部分 以使其考核进度成为可能 例 于3月1日核定规格 9月1日建造完成 12月1日装置所有设备并开始运转 11 三 目标的制定 各阶层目标成果的累积即达成总目标 短期目标的订立 仍须与长期目标相配合 目标必须是真正必要的工作 例 若主管集中全力于利益最大的工作上 并将较次要的工作分配给属下执行 则将能达成三项到七项的少数重要目标 目标定义 目标必须用文字加以解释以免发生争议 比如业绩的目标 及预定数或出货金额 目标必须具有一致性 12 三 目标的制定 3 目标的制定 13 三 目标的制定 把目标种类浓缩在与5项之内 二八原则的运用 所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合 彼此平衡有符合企业的目标体系依重点顺序 将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化 达成基准尽量数量化 14 双向沟通的准备 避免干扰 准备充分时间 选择恰当时间 选择适当地点双向沟通的技巧 倾听 提问 同理心 双向沟通 信赖 4 双向沟通制定目标 三 目标的制定 15 三 目标的制定 双向沟通制定目标的工作程序 上级的目标与方针 明示部属 可质疑目标 彼此充分讨论 部属设定本身的目标 部属 订定目标 上级与部属讨论 目标书面化 确认签名 目标体系整理 16 三 目标的制定 5 个人目标设定的步骤 提出个人目标草案与上司共同审查目标草案 双向沟通修正目标草案双方签字确认 17 6 如何制定出理想的目标 个人目标设定的关键 三 目标的制定 A 利用20 80原则将自己的工作项目区分轻重缓急 B 将重要且有改进余地的工作项目作为目标C 客观的确定目标完成基准 进度等内容 D 设定有挑战性的目标以不断提高自己的能力 18 个人目标权重的设计 应由其需要来决定轻重缓急 依序由重要的到不重要的 分别订下目标 三 目标的制定 19 实战演练 营销岗位目标设计研发岗位目标设计技术服务岗位目标设计 三 目标的制定 20 纵向 目标体系的整合 目标的体系化必须依序由上而下制定 即由公司目标 部门目标 单位目标 小组目标 个人目标的顺序来设定 每一个人的目标 是为了达成上级的目标而存在 如果没有上级的目标 无从设定个人的目标 所以 这个关系变成 企业组织目标 个人目标 7 如何建立目标体系图 三 目标的制定 21 横向 目标体系的整合目标的体系化 必须和有关部门的目标有所联系 三 目标的制定 为加强沟通与协调 部门之间必须进行相互有效的支援 并整合企业的资源 部门之间必须加以联系 协调 公司的整体目标体系 因此必须具备 横向 的沟通 22 8 如何填制定目标卡 目标卡的管理流程 设定目标时 必须反复与各方会谈与协商 目标卡内的目标项目 数字 栏位必须确认无误 目标卡在管理上 是一个重要工具 三 目标的制定 23 制定我们的目标 三 目标的制定 24 个人目标卡 三 目标的制定 25 说明 1 该卡由目标执行人于每年元旦前拟草案与上司沟通后 双方签字确认 2 年度目标改进内容以5 8项为宜 最多不超过10项 权重由大至小 按由上至下排列 所有权重累加为100 目标基准尽量数据化 具体化 期限结束后 由本人先自评 可按百分制打分 再由上级评定 3 每季度 月初根据该卡内容和目标执行情况详细填写季度 月度目标卡 并跟踪执行 4衡量标准分为三项 即 完成情况 时间进度 及 资源使用 每一项衡量标准得设1 3项之衡量指针 每项衡量指针应列明其标准值 绩效表现系依 实际达成值 与 标准值 间之差异状况进行评估 5 建议研发部门采用季度目标卡 其他部门采用月度目标卡 三 目标的制定 26 年度目标卡执行人 核准人 部门 职务 期限 TO 填表说明 1 该卡由目标执行人于每年元旦前拟草案与上司沟通后 双方签字确认 2 年度目标改进内容以5 8项为宜 最多不超过10项 权重由大至小 按由上至下排列 所有权重累加为100 目标基准尽量数据化 具体化 期限结束后 由本人先自评 可按百分制打分 再由上级评定 3 每季度 月初根据该卡内容和目标执行情况详细填写季度 月度目标卡 并跟踪执行 4 建议研发部门采用季度目标卡 其他部门采用月度目标卡 三 目标的制定 27 四 目标管理的实施 明确目的 目标 掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化 考量公司现状 技术水准 能力 明确方针 目的 目标值及基准值 1 目标计划制定的方法 28 究明因果关系 汇总 分析 判断 掌握主要原因 依重要原因 制定达成目标的方案 多角度评估各方案 选定最适者 拟定计划 以5W1H予以整合 并对 如何做 订定相关标准 2 目标计划制定的方法 决定达成目标的方法 四 目标管理的实施 29 目标的追踪 应由其执行人定期 每月或每季 将工作实际进度及检讨结果 填列于目标卡上 送直属主管查核后发还 目标的追踪及检讨 3 目标的追踪及检讨 四 目标管理的实施 30 4 目标管理的执行与追踪 部属本身要如何执行目标 要了解整体目标 上级目标 个人目标 自我管理 自由裁量 权限委让 自我启发的作用 主管如何协助部属执行目标 适当的授权 提高部属的工作意愿 给予部属支援与协调 适时适地的交换意见 适当的控制 四 目标管理的实施 31 5 追踪的目的 发现目标执行过程之偏差 以做适时 及时的修正 以考核的手段来激发员工的责任意识 可提供上司与部属间定期的正式联系机会6 追踪目的的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 例外原则 行动原则 四 目标管理的实施 32 最高管理主管欲控制及衡量各个部门及总目标 必须依据各单位回馈的报告 此等报告乃目标管理制度的焦点 它提供下列四项功能 何事已经发生 何事正在发生 发生程度如何 为求目标的实现 目标执行人应使何事发生 四 目标管理的实施 33 1 目标执行后的追踪与管制 计划目标数量标准 审查差异原因并采取纠正行动 衡量实际工作成果 追踪 比较计划目标与成果 五 目标执行后的追踪与管制 34 主管欲追踪目标进度 与部属之间讨论目标的执行过程 可透过目标卡加以追踪 主管人员对于部属填制之追踪卡 应详加审阅 对于部属执行目标遭遇困难之原因 要加以深入研究 并提供解决的意见 若主管敷衍塞责 毫无关心与反应 则部属将对目标管理丧失信心与热忱 五 目标执行后的追踪与管制 35 本月进度累计进度目标目标与自我考评预实预实得分 检讨与改处理重要性 达成率进意见 情形定际定际上级主管 签章 目标执行人 签章 五 目标执行后的追踪与管制 36 目标的修正原因 六 目标的修正原因 达成结果的评价 绩效高低 成果满意否 偏差程度多少 达成过程的评价 达成目标活动是否顺利进行 是否按进度行之 当环境变动时如何处理 谁来评估绩效 评估什么 执行者本人 目标执行者之上司 主办评价部门 稽核 管理部门 总经理幕僚等 七 目标的考核 38 u一 目标执行成果评估的具体办法 依照 达成率高低 加以评估依照 困难度 努力度 达成度 加以评估绩效依 计划阶段 执行阶段 成果阶段 加以评估绩效 七 目标的考核 39 目标管理的成果评估与传统评估相比有何长处 以往的员工考核 员工的考绩是由主管凭借着对部属平常的印象 届期而临时所做的决定 因此主观的评估较为浓厚 难免失之公允 且传统的考核 所加评语总有浓厚的人文气息 例如 尚佳 甚优 缺乏具体尺度 被评估人无从得知待努力事项与如何努力以争取绩效 七 目标的考核 40 先由部属根据目标与实绩 自我评定绩效程度 其次 再由主管予以复核与商讨 目标管理的绩效评估 可在上下阶层定期评估检讨 检查期中目标是否达成 有何问题存在 以及是否须要作何纠正行动 因为目标设定后 若情况改变 目标就必须修正或设定新的目标 定期检讨 可使企业内部意见交流渠道畅通 促进上下层管理者间的情报交换 同时可有机会改进绩效 例如市场的发展新变化 可能须要有新的市场计划来争取增加销货的机会 评估的具体步骤 七 目标的考核 41 目标管理在订目标时 即订有 目标项目及衡量数值 考评时将实绩与预定目标对照 则完成程度就能算得出来 被评估人不但知道该做什么 且知道该做多少 主管并且能根据目标 观察部属平时的努力程度 并考核目标执行的成果 因事前有确实的标准 作为衡量绩效的尺码 事后有具体的数据及记载 可资佐证目标的达成程度 如此 所做的员工考绩自然比较可靠 合理 七 目标的考核 42 评估的具体步骤 部属根据目标与实绩 自我评定绩效程度 主管予以复核与商讨 目标修正或设定新的目标 定期检讨 案例分析 市场的发展新变化 可能须要有新的市场计划来争取增加销货的机会 七 目标的考核 43 目标绩效评估的次数 七 目标的考核 44 评估的步骤 由主管与当事者参加 决定每个职务的最重要问题 目标 针对最重要的问题 设定评定项目 每个评定项目都设立一个基准 诸如排列重要程度的顺序 或者安置一个分数作基准 上述 至 的决定 应在执行初期即已决定妥当换言之 一开始即决定 游戏规则 才不会届时有异义 七 目标的考核 45 由执行者先自我评估 先行分析 以便认定自我绩效 自我评估 将结果交付主管 由主管评估 并告知执行人 即部属 之优劣绩效 七 目标的考核 46