分析企业资源和能力ppt课件

课堂要求 欢迎阁下参加本次课程 本课程将为您打下一个良好的基础 提高您的能力和水平 请注意以下的几点 1 手机请将您的手机开为振动或关闭 2 吸烟在课堂内请不要吸烟 3 其它课期间请不要大声喧哗 举手提问 不要随意走动 1 组织之所以能够在市场上取得长期的成功 那是因为它们所做的某些事情 顾客更加看重 而它们的竞争对手则不能 罗伯特 海伊斯在评价公司的资源时 管理者所犯的最多的错误是 没有同竞争对手比较起来进行评价 戴维 J 高利斯 2 资源有形资源无形资源 能力 核心竞争力 发现核心竞争力 竞争优势 战略竞争力 四个持久性竞争优势的标准 价值链分析 有价值的稀有的难于模仿的不可替代的 外包 分析框架 3 分析方法 SWOT分析法价值链分析法战略成本分析法竞争评估分析法 4 分析企业资源和能力 5 第一节资源分析 有形资源无形资源 6 1 有形资源tangibleresources 7 2 无形资源intangibleresources 8 3 公司的弱势和资源缺陷 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有着重要竞争意义的有形资产 人力资产 组织资产或无形资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 9 第二节核心竞争力分析 一 核心竞争力的内涵二 核心竞争力的管理 10 11 一 含义核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合 这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势 二 核心竞争能力 核心产品与最终产品 三 特征独特性 扩散性 增值性 可变性 一 核心竞争力的内涵 12 二 核心竞争力的管理 一 找出现有的核心竞争力 二 制定获取核心竞争能力的计划 三 培养新的核心竞争能力 四 核心竞争能力的部署 五 保持核心竞争能力 13 一 找出现有的核心竞争力 1 列出企业竞争能力清单2 结合外部环境分析 决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值 3 判别竞争能力的相对强度 14 象限3竞争能力潜力 象限1竞争能力标准 象限4核心竞争能力 象限2竞争能力差距 高顾客价值低 竞争相对强度 低 高 竞争能力组合与判别矩阵 15 象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低 顾客不认为它们非常重要 竞争者和企业一样 甚至更好地掌握它们 这些竞争能力在市场竞争是必需的 但不产生竞争优势 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性 但公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距 这一象限的竞争能力具有战略相关性 因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地 而且用户也看重这种改进 它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标 在象限3中 是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力 被称为竞争能力潜力 由于企业没有真正抓住顾客的需求 或者市场竞争要素已经改变 可能导致原来的竞争能力价值大减 企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系 使之在其他产品 市场上获得价值补偿 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力 即这些竞争能力即高于竞争对手 又是对现在和未来 3 5年 的顾客价值有重要的作用 16 理想状况 除必须具备的竞争能力标准外 企业具有几项核心竞争能力 一些竞争能力差距 或少量竞争能力潜力 策略方向 进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用 考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场机会利用竞争能力潜力 进行5 10年期的新的核心竞争能力的培养 17 一般状况 企业竞争能力全部分布在第1 2 3象限 策略方向 从第2象限中选取一些有希望的竞争能力 利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争能力 选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相联系 进行5 10年期的新的核心竞争能力的培养 18 二 制定获取核心竞争能力的计划 新象限2十年后领先象限4大商机的为了保持并扩大市场参与未来最诱人的市核份额 需要哪些核心场 需要培育哪些新心竞争能力 的核心竞争能力能力象限1填补空白象限3空白领域通过利用现有的核心通过创造性地重新部署或重现竞争能力 提高我们新组合现有的核心竞争能力 有在现有市场中地位的我们能够创造的新产品或新的机会是什么 服务是什么现有的产品 服务范畴新的图3 5培养核心竞争能力矩阵图 19 三 培养新的核心竞争能力 集中法借用法收购法融合法重复法 20 四 核心竞争能力的部署 1 将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来 2 在可以充分利用企业已有核心竞争能力增加新领域或新产品范围3 核心竞争能力的内部扩散 21 五 保持核心竞争能力 1 核心竞争能力携带者的流失2 与其他企业的合作3 放弃某些经营业务4 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿 成为行业中必备的能力 核心竞争能力丧失的原因 22 保护核心竞争能力的措施 1 加强对核心竞争能力携带者的管理和控制2 自行设计和生产核心产品3 谨慎处理某些经营不善的业务4 加强对企业核心技术的保密措施与管理制度5 在现有核心技术或技能融合模式基础上 利用全面质量管理或 小决策 不断对其进行改良与改进 23 夏普公司的资源共享 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人 它坚持不懈地致力于技术创新 最终使自己处在了行业的前列 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用 它最为成功的技术就是液晶显示屏 这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来 它的突破性产品 取景镜头 首次使用了一个液晶显示的取景器 这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20 的市场份额 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略 我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术 作为核心 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力 遵循这一战略 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域 只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术 比如 作为其显示屏技术的扩展 夏普公司以其名为 奇才 Wizard 的产品作为一种个人电子产品的开路先锋 24 夏普的业务类型受到严格的限制 主要是电视与可视系统 通讯与广播系统 家用电器 信息系统以及电子零件 与其竞争同行索尼公司和松下公司不同 夏普公司从未考虑过要进入影视业 因为它知道自己的技术基础之外 它并不具备竞争优势 夏普公司的技术投资都具有以下几个特点 它们的费用总是比较高 它们有极多的领先次数 它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失 为了在这样的环境中取得成功 夏普公司必须做出正确的投资选择 并且为了补偿其投资 它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术 所以夏普公司有一个超过1500人的总部 还不包括研究与开发部门 从现在流行的较小规模的公司机构来看 这一数目简直是个天文数字 夏普的战略必须依靠广泛的 难以驾驭的共享技术行为之间的协作 这就是其总部人员众多的原因 对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构 公司按职能划分部门 而不是按生产划分部门 因此 对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的 能够获得规模经济 与之形成对比的是 一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司 霍尼尔公司 曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究 25 为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍 夏普公司任用了产品经理 他有责任 但没有自主权 协调整个价值链中的行为 公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会 以确保共享行为 包括公司的研究开发单位与销售力量 的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的 夏普公司投资于这种时间密集型的协作 以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突 每年中 夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个 金牌项目 之中 这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术 所有的项目人员都被赋予公司经理的权利 并且戴着金色的徽章 这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究 由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚 夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为 而不是他们在短期内的财务业绩 因而升职 而不是每年加薪 是最有效的激励因素 员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟 如团队协作精神与善于交流沟通 而获得提升 在一家具有职能式组织结构 以技术为基础的公司中 这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一 26 正如许多日本公司一样 夏普公司的企业文化强调 公司就是一个大家庭或者一个共同体 它的成员应该相互合作以获得更大的收益 与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少 这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调 而且追求整个公司利益的最大化 这一共同的目标也减少了在共享重要资源 比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突 思考题 夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面 它是如何管理其核心竞争力的 27 第三节价值链分析 一 价值链分析的基本原理二 企业价值链与产业价值链三 价值链分析 28 一 价值链分析的基本原理 1 概念企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动 那么 企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起 便构成了创造价值的一个动态过程 即价值链 企业所创造的价值 成本 就能盈利 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值 就会拥有更多的竞争优势 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的 29 2 价值活动的构成 主体活动和支持活动 企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务 30 二 企业价值链与产业价值链 供应商的销售渠道顾客的价值链的价值链价值链企业 31 三 价值链分析 一 关键活动的成本标杆学习1 产生成本不同的原因产品线产品不同客户群不同 分销渠道不同地域市场不同 32 2 核心 比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度3 目标理解开展某项活动的最好做法 学习怎样才能降低成本 33 1979年 日本的制造商在美国以每件9600美元的价格销售其复印机 施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本 幸运的是 施乐在日本的合资公司 富士 施乐公司 非常了解竞争对手 该考察团发现 施乐的成本太高 其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的低效性 后来 施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划 将公司关键工作流程的67个同那些被认为在这些过程上 做得最好 的公司进行标杆学习 最后 施乐公司的产品恢复了竞争力 施乐公司是标杆学习的早期开拓者 34 1 对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势 可以采取以下行动 二 获得成本竞争力的战略选择 通过谈判 从供应商那里获得更有利的价格 同供应商进行紧密的合作 以帮助它降低成本 改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系 尝试使用成本更低的替代品 尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异 35 2 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势 可以采取以下行动 促使分销商和其他前向渠道减少利润 同前向渠道联盟或客户紧密合作 以寻找降低成本的双赢机会 转向更具经济性的分销战略 包括前向一体化 试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异 36 3 对存在于企业内部的成本劣势 可以采取以下行动 简化高成本活动的经营和运作 再造业务流程和工作惯例 从而提高员工的生产率 提高关键活动的效率 提高企业资产的利用率 或者改善企业对成本驱动因素的管理 通过改造价值链消除某些产生成本的活动 对高成本的活动进行重新布置 将其安排在活动的展开成本更低的地理区域 37 分析自己的价值链 对它进行分解 看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适 投资于节约成本的技术改善 如机器人 柔性制造技术 计算机控制系统等 围绕棘手的成本要素进行革新 如对工厂和设备追加投资 简化产品设计 使产品的生产更具有经济性 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势 38 案例1 凯恩玻利斯 从本世纪60年代到90年代 比利时的电影院行业一直在走下坡路 随着录像机 卫星电视以及有线电视的普及 一般的比利时人每年光顾电影院的次数从8次降到了2次 在这种情况下 许多电影院到80年代已纷纷被迫关门 那些生存下来的电影院的经营者们则发现自己在为不断萎缩的市场激烈竞争着 他们为此采取了相似的措施 比如 通过增加到多达10个屏幕使电影院转向复合功能 拓宽片源来不同的顾客群体 扩展食品和饮料服务项目 增加演播次数 当伯特 克莱斯公司在1988年创立了凯恩玻利斯之后 这些力图充分利用现存资产的努力都失去了作用 凯恩玻利斯既不是普通的电影院也不是一个多功能厅 它是世界上第一个拥有25个屏幕 7600个座位的巨型影城 凭借自己能给观众带来一份非同一般的体验 凯恩玻利斯开业的第一年就赢得了50 的市场容量 并使整个市场份额扩大了40 现在许多比利时人不是在电影中打发自己的夜生活 而是去凯恩玻利斯共度良宵 39 考虑一下凯恩玻利斯和其他比利时电影院之间的不同之处 典型的比利时多功能电影院拥有的是不超过100个座位的小放映室 电影屏幕是宽7米高5米的尺寸 投影设备也是35厘米的 而凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位 每排座位之间的距离足够宽敞 当有人走动时观众根本不必移动 凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅 放映室的地板也设计成坡状的 这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡 在凯恩玻利斯 电影屏幕的尺寸是高10米宽29米 并且每个屏幕都有独立的底座 这说避免了声波在各个屏幕之间的反射 许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备 伯特 克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战 他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上 观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车 公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题 车位稀缺 费用昂贵 尽管公司失去了自己的一些利益但大大便利了观众 40 在不提高票价的前提下 伯特 克莱斯公司能够提供超过一般电影院的服务水平 是得益于巨型影城的概念 这使得公司的成本结构降低到了行业最低水平 凯恩玻利斯的每个座位的平均造价还不到布鲁塞尔电影行业平均水平的一半 巨型影城远离闹市区 地价相当便宜 它的规模也产生了采购上的规模经济 由一个中央售票系统和共同的通道同时为25个屏幕服务也使得凯恩玻利斯的人员规模和经常性开支获得了规模经济 而且 由价值创新所带来的良好品碑 公司在广告投入方面也节省了一大笔开支 电影行业从理论上讲是毫无引人之处的行业 但伯特 克莱斯公司却在这个行业里获得了非常可观的增长及利润 由于凯恩玻利斯的出现 比利时的电影观众去电影院的次数越来越多了 那些从来不去电影院的人也被吸引过来了 41 2 福美乐的成功 1985年 当艾柯公司组建福美乐 一条旅店连锁链的时候 在该行业内存在着两个明显的市场部分 一个部分包括了非星级和一星级旅店 它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间 顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价 另一个部分则是二星级旅店 其每个房间的平均价格为200法郎 它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境 人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么 他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息 或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声 艾柯经理们通过分析得出结论 所有顾客 非星级的 一星级的和二星级的 需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠 注意到那些广泛的需求 艾柯的经理们发现了一个机遇 因为目前该行业在迫使顾客做出妥协 他们向自己提出了以下四个问题 我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃 哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平 哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平 哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来 42 第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值 这些因素通常被认为是理所当然的 即使它们根本没有价值甚至带来负面价值 有时候 顾客们的偏好已经根本改变了 但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变 甚至没能察觉到这种变化 第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协 第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中 产品和服务是否已经开发过头了 第四个问题则帮助经理们打破行业边界 为顾客们发现全新的价值源泉 在回答这些问题的过程中 艾柯公司促使了后来福美乐的创立 并提出了关于旅店的新概念 首先 公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点 艾柯认为 即使这可能会失掉一部分顾客 大多数顾客则不会介意这些东西 43 艾柯的经理们相信 旅店在一些方面提供的服务也是过头了的 在那些方面 福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少 比如说 接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供 其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成 福美乐的房间很小 里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品 没有文具 书桌及装饰物 屋子里也没有镜橱和壁橱 只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱 房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件 这是一种可以带来生产规模经济 较高质量控制和良好隔音效果的方法 福美乐给艾柯带来了极大的成本优势 公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用 在员工支出方面 其占销售额的比重也从行业平均的25 至35 下降到20 至23 公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次 而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而矣 顾客们对艾柯的价值创造给予了回报 公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分 而且还扩大了整个市场容量 从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人 新的顾客被吸引进了这个市场 福美乐使得竞争不再是你死我活的了 在上次统计中 它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大 44 请分析这两个公司的成功有些什么共同之处 凯恩玻利斯的优势是什么 它有什么劣势 在我国类似的巨型电影城是否可行 3 用核心竞争力的理论来解释 为什么福美乐能获得这么优良的业绩 思考题 45 第四节外部环境与内部条件的综合分析 SWOT 公司的资源强势和弱势 面临的外部机会和威胁理论基础 战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配 46 一 概念 SWOT分析法 是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素 在进行系统评价 优势 劣势 机会 威胁 的基础上 形成战略设想的战略分析方法 S 优势 strengths W 劣势 weaknesses O 机会 opportunities T 威胁 threats 47 二 方法 SWOT分析矩阵和分析图 48 SO战略 通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生WO战略力图通过利用环境机会的标准和要求 克服公司的弱点来培育其长处 如增强研发力量 扩大生产能力和提高营销能力等 ST战略考虑利用公司优势避开或减轻外在威胁的打击 如2004年初的奶粉事件发生 对整个乳制品行业是威胁 利用危机处理能力强的优势化危机为商机 WT战略使弱势最小化 避开环境威胁 损失降低到最小程度 主动寻求被合并等 49 环境机会 O 扭转型战略增长型战略 W 劣势优势 S 防御型战略多元化经营战略环境威胁 T 50 分析图 在第 象限中 企业外部环境是机遇 内部条件有优势 处于最理想的状态 企业可以依靠内部优势 抓住外部机会大胆采取增长型发展战略 在第 象限中 企业外部环境存在机会 而内部条件是劣势 这就要求企业致力于改变内部劣势 采取扭转性战略 有效利用外部环境带来的机会 在第 象限中 企业外部环境威胁 内部条件处于劣势 这是最不理想的状况 企业最好采取防御型战略 以避开威胁并逐渐消除劣势 在第 象限 企业外部环境存在威胁 而内部条件有优势 针对这种情况 企业可以利用现有优势在其它产品或市场上建立长期机会 实行多元化经营战略来分散环境带来的风险 51 YES NO 52 与您一同创造贵公司发展史上的奇迹 德信诚 53