战略管理与决策ppt课件

战略管理与决策 1 战略管理概述 战略环境分析 决策概述 战略实施与控制 目标设定与战略选择 决策程序 决策方法 决策过程管理 2 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展 在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上 确定和选择达到目标的有效战略 并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程 1 战略管理的定义 1 安德鲁斯的定义美国哈佛商学院教授安德鲁斯 K Andrews 认为 企业总体战略是一种决策模式 它决定和揭示企业的目的和目标 提出实现目的的重大方针与计划 确定企业应该从事的经营业务 明确企业的经济类型与人文组织类型 以及决定企业应对员工 顾客和社会做出的经济 一 战略管理概述 3 3 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格 Mintzberg 认为 不同场合赋予战略不同的内涵 即5P plan活动前制定的战略是一种计划 ploy作为威胁和战胜对手的手段 pattern战略是一种模式 体现一系列的行为 position战略是一种定位 确定有别于又优于对手的竞争地位 perspective战略是一种观念 体现战略家对客观世界固有的认识方式 战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想 以及在这种指导思想下做出的关系到系统全局发展的重大谋划 这种谋划的重点就是创造一种独特的 定位 在竞争中做出明确的 取舍 加强各项活动之间的 配称性 4 2 魁因的定义美国管理学教授魁因 J B Quinn 认为 战略是一种模式或计划 它将一个组织的主要目的 政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体 包括以下内容 有效的正式战略包括三个基本因素 可以达到的最主要的目的 或目标 指导或约束经营活动的重要政策 可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目 有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 战略不仅要处理不可预见的事件 也要处理不可知的事件 大型组织管理层次较多 每个层次都应有自己的战略 5 2 战略内容构成 1 战略思想 2 战略目标 3 战略布局 4 战略任务 5 战略对策3 企业战略的特征 1 全局性 2 长远性 3 指导性 4 现实性 5 竞争性 6 风险性 7 创新性 8 相对稳定性 9 必须与企业管理模式相适应 10 应与战术 策略 方法 手段相适应4 战略的地位和作用战略统领组织全局的行为 关系组织未来的生存和发展 是一个组织最高当局的中心活动 是整合性和最高层次的管理活动 战略能使一个组织更加具有前瞻性 变得更主动 而不是那么被动 能避开同质竞争 提高模仿难度 提升价值创造 能促进内部沟通 形成上下共识 吸纳各方智慧 形成思想协同 产生乘数效应 从而使组织持续发展壮大成为可能 6 5 企业战略体系一般来说 一个多元化公司的战略是有三个层次的战略构成的战略体系 三个层次的战略中 高层次的战略是制定低一层次战略的前提和条件 低层次战略是高一层次战略的支撑和保障 最终保证总体战略的实现 因此 总体战略的正确与否决定着公司的前途和命运 7 进行战略形势分析 确立使命和愿景 制定目标和战略 实施战略 战略控制 价值创造推动战略过程 有效战略管理创造价值 员工 所有者 顾客 价值创造 反馈 6 战略管理过程 8 1 一般环境分析主要是确认和评价政治 political 经济 economic 社会文化及自然 social cultual 科技 technological 等因素对企业战略目标和战略选择的影响 即PEST分析 1 外部环境分析 二 战略环境分析 企业是一个以 多元利益共存为原理 的投入 转换 产出系统 它的活动受其内部和外部的影响 因此 正确地战略必须做到知己知彼 对企业的外部环境和内部条件作出分析 9 企业 政治政治政体方针政策法律法规 经济经济类型 经济发展水平 经济结构 经济制度 消费结构 消费水平 社会文化价值观念 风俗习惯 教育水平 宗教信仰 科技技术发展水平及趋势技术创新与技术革新 自然生态环境自然资源 一般环境分析 10 2 行业环境分析行业可以定义为是由一些企业在为谁在做什么 怎样做的客户维 产品维和技术维所构成的三维空间 行业是企业生存发展的空间 也是对企业生产经营活动发生最直接影响的外部环境 行业环境分析主要是对一个行业经济特性和竞争结构的现状及其发展变化趋势进行分析 波特五力分析模型美国哈佛大学商学院教授波特 Porter 指出 一个行业的竞争存在五种基本的竞争力量 新加入者的威胁 替代品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力和行业内企业的竞争 11 产业内竞争者 新进入者 替代产品 供应者 顾客 其他利益相关者 进入壁垒 前向发展可能 后向发展可能 威胁 威胁 性价比 讨价还价能力 讨价还价能力 讨价还价能力 竞争五力模型中没有考虑利益相关者对行业的影响 在此加入利益相关者分析对竞争物理模型进行补充 这些利益相关者包括社区 投资人 特殊利益集团 以及专业协会和贸易协会等社会公众组织 他们通过限制对于战略的选择 或者增加合规性成本对行业竞争施加影响 竞争五力模型 12 2 内部条件分析 2 能力及核心能力分析核心能力是指企业依据自己独特的资源 资本资源 技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合 培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势 简言之 就是指企业所具有的特殊技能 知识和能力 哈默尔和普拉哈德说 核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合 而不是指单个技能或技术 核心竞争力就是企业能够在价格 产品性能 非产品性能的某方面 建立超越竞争对手的优势的能力 核心能力的构成要素 研发能力 R D 不断创新能力 将科技成果转化为生产力的能力 组织协调能力 应变能力 3 经营状况分析 4 经验效益分析 5 价值链分析 13 三 目标设定与战略选择 1 战略目标设定目标就是企业打算予以实现的东西 而战略就是实现企业所设定的目标的途径 战略目标是用来推动并指导企业行动的指针 战略目标是在既定的企业使命前提下 企业在一个规定的时间内所希望达到的业绩水平及业绩标准 所谓企业使命 就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任 即企业存在的理由 战略目标按时效性不同分为愿景目标 10年至20年甚至更长的展望 长期目标 3年至5年间的目标 短期目标 一年或更短期限内的具体业绩指标及水平 目标须遵循SMART原则 Specific Measurable Attainable Realistic Time bound 14 2 战略类型 15 企业战略制定与选择的一般框架 3 战略选择 16 1 SWOT分析法SWOT分析法就是系统确认企业面临的优势 Strength 劣势 Weakness 机会 Opportunity 和威胁 Threat 并据此提出企业战略的一种方法 在用该方法制定战略时 要注意两点 2 列出这些要素后 还必须根据上述对各项要素的分析 从优势 劣势 机会 威胁的可能组合中 寻找出企业未来发展的战略大方向 简单的说 可能有四种组合 如图 1 要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析 尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较 把内外环境中存在的优势 劣势 机会 威胁逐项排列出来 17 SWOT矩阵 返回 18 优势 机会 SO 战略 发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略 弱点一机会 WO 战略 通过利用外部机会来弥补内部弱点 优势一威胁 OT 战略 利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响 弱点 威胁 WT 战略 是一种旨在减少内部弱点 同时回避外部环境威胁的防御性技术 19 2 BCG分析法BCG分析法是美国波士顿咨询公司集团 BostonConsultingGroup 首创的一种规划企业产品组合的方法 又被称为波士顿矩阵 四象限分析法或产品系列结构管理法 它假定企业拥有复杂的产品系列 并且产品之间存在明显差别 具有不同的市场细分 此时 企业决定产品结构时应主要考虑两个基本因素 一是企业的相对竞争地位 以市场占有率指标表示 二是业务增长率 以销售增长率指标表示 这两个因素相互影响 共同作用的结果 会形成四种具有不同发展前景的产品类型 企业针对不同类型的产品应采取的战略对策 20 市场发展率 当年市场需求 去年市场需求 去年市场需求 100 相对市场占有率 经营单位销售额 主要对手销售额 100 圆圈大小 经营单位销售额 公司销售总额 21 应用BCG矩阵的战略选择 22 四 战略的实施与控制 1 战略实施重要性原则 适度合理原则 统一领导和统一指挥原则 权变原则阶段 优异 很差 战略实施 适宜 不适宜 战略制定 23 战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案 对战略的实施状况进行全面的评审 及时发现偏差并纠正偏差的活动 战略控制过程的步骤 战略控制过程可以分为四个步骤 即制定效益标准 衡量实际效益 评价实际效益以及纠正措施和权变计划 24 五 决策概述 决策贯穿于企业管理的始终 任何一项管理活动的开展都离不开决策 古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论 是基于 经济人 假设提出来的 主要盛行于1950年代以前 古典决策理论认为 应该从经济的角度来看待决策问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 古典决策理论假设 作为决策者的管理者是完全理性的 决策环境条件的稳定与否是可以被改变的 在决策者充分了解有关信息情报的情况下 是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用 这种理论不一定能指导实际的决策活动 从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替 25 行为决策理论 1 人的理性介于完全理性和非理性之间 即人是有限理性的 这是因为在高度不确定刁极其复杂的现实决策环境中 人的知识 想象力和计算力是有限的 2 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 而在对未来的状况作出判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 所谓知觉上的偏差 是指由于认知能力的有限 决策者仅把问题的部分信息当作认知对象 3 由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报 也只能做到尽量了解各种备选方案的情况 而不可能做到全部了解 决策者选择的理性是相对的 4 在风险型决策中 与经济利益的考虑相比 决策者对待风险的态度起着更为重要的作用 决策者往往厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案 尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益 5 决策者在决策中往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性 主张把决策视为一种文化现象 科学决策理论决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 决策要有明确的目的 决策要有若干可行的备择方案 决策要进行方案的分析比较 决策结果是选择满意的方案 决策是一个分析判断过程 决策是管理者从事管理工作的基础 26 1 决策的概念决策就是决策者为达到预期的目标 对未来多个可能的行动方案进行优化选择并做出决定的过程 是决策者将要见之于客观实践的主观能力 2 经验决策经验决策是指依靠个人的经验 知识 才干及其直观判断所进行的决断 经验决策以个人经验为基础 有以下四个方面局限性 人的决策总是有限的 人的认识 判断能力是有局限性的 经验决策总是以个人的行为方式出现的 经验决策只着眼于短期的行为目标 只着重眼前的利益 而且与决策者个人的利益相关 27 3 科学决策科学决策指人们为了达到某个或若干期望的目标 在充分掌握决策信息的基础上 用科学的理论和方法来制定并评估各种行动方案 从中选择最优方案的过程 现代科学决策的特点有 1 科学的预测研究 2 多方案比较 3 定量分析与定性分析相结合 4 强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段 5 依靠咨询系统 6 决策程序科学化科学决策的发展趋势 决策目标由单目标向多目标决策发展 决策方式由个人式决策向集团式决策发展 决策重点由管理决策向战略决策发展 决策标准由最优决策向满意决策发展 决策方法由硬技术向 硬 软 技术结合的方向发展 28 4 经营决策的概念概念企业经营决策是指企业为实现某一特定目标 在获得企业和市场信息的基础上 根据客观条件 拟定几种备选方案 从中选出一个满意的方案 并实施方案 对实施情况进行控制的过程 经营决策的类型 1 按照决策问题的重要性可分为 战略决策 管理决策和业务决策 2 按照问题所处的状态可分为 确定型决策 风险性决策和不确定型决策 3 按照决策者所处的层次可分为 基层决策 中层决策 高层决策 4 按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟程度可分为 程序性决策和非程序性决策 经营决策的原则 1 信息原则 2 预测原则 3 选优原则 4 反馈原则 5 可行原则 29 六 决策程序 经营决策的程序可以划分为五个阶段或步骤 1 阐明问题要确定合理的决策目标 需要做好以下工作 1 发现和提出问题 2 收集信息 3 提出决策目标 4 选定评价指标 5 明确约束条件2 谋划备选方案多谋是善断的前提 没有选择就没有决策 谋划备选方案包括方案的提出和筛选过程 3 环境预测 30 4 建模和预计后果建模技术主要有四种 分析模型 仿真模型 博弈模型和判断模型建模过程 1 选择合适的模型和筛选数据 2 确定模型结构 选定模型参数 编制计算机程序等 3 应用和改进模型5 评价与选择方案选择方案就是按照一定的择优准则 从多种备选方案中选出一个最优方案 步骤如下 1 确定评价指标 2 选择评价方法 3 方案排序 4 选择方案 31 七 决策方法 1 定性分析头脑风暴法头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本 该决策方法的四项原则是 各自发表自己的意见 对别人的建议不作评论 建议不必深思熟 虑越多越好 鼓励独立思考 奇思妙想 可以补充完善已有的建议 头脑风暴法的特点是 针对解决的问题 相关专家或人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路 倡导创新思维 时间一般在1 2小时 参加者以5 6人为宜 德尔菲法德尔菲技术是兰德公司提出的 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是 根据问题的特点 选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家 请他们各自独立发表自已的意见 并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后 将综合意见反馈给各位专家 请他们再次发表意见 如果分歧很大 可以开会集中讨论 否则 管理者分头与专家联络 如此反复多次 最后形成代表专家组意见的方案 32 2 定量分析 1 确定型盈亏平衡分析是通过对业务量 产量 销售量 销售额 成本 利润三者相互制约的关系的综合分析 以及预测利润 控制成本的一种确定型预测方法 应用 指导决策预测实现目标利润的销售量进行成本控制判断企业经营的安全率 33 乐观法也叫大中取大法 利润最大标准法 也就是选择可获得最大利润的方案 悲观法也叫小中取大法 损失最小标准法 保守决策法 也就是选择造成损失最小的方案 折中法也叫乐观系数法 务实法 有的决策者认为 用乐观法和悲观法来处理决策问题太极端了 于是提出把这两种方法给予综合 选取一个乐观系数 求出各方案的乐观期望值 根据各方案的乐观期望值进行决策 取最大乐观期望值所对应的方案作为决策所采取的方案 方案的期望收益值 最乐观的收益值 最悲观的收益值 1 等可能法也叫均值法 有理标准法 当决策者面临事物有几种可能状态的情况下 在没有什么确切的理由说明某一状态发生的概率大于其他状态 只能认为各种状态发生的概率相等 决策者计算各方案的收益期望值 然后从这些期望值中选择最大值所对应的方案作为决策所采取的方案 遗憾值法也叫最小后悔值 其含义是 当决策者决策之后 若出现的情况不是所预想的 必然会有后悔的感觉 为尽量减少后悔而采用此法 2 不确定型 34 应用实例某企业根据市场供求关系的变化和自身人 财 物力等情况 拟订了以下四个备选方案 方案A1 扩大进货 增加新品种和适销品种的比例 方案A2 只增加部分新品种 而主要通过提高服务质量 改进服务方式来扩大销售 方案A3 增加小商品品种 以品种齐全的小商品吸引顾客 方案A4 扩建网点 增强销售能力 无论采取何种方案 商品推销量都可能出现四种自然状态 状态Q1 销售量较高状态Q2 销售量一般状态Q3 销售量较低状态Q4 销售量低经过对每个方案在各种自然状态下可能达到的销售额 资金周转率 利润率 费用率等指标进行核算后 得出各方案在各种不同的自然状态下的收益值如下表所示 35 方案收益情况单位 万元 36 不确定性决策常用的分析方法主要有五种 即乐观法 悲观法 等可能法 系数法和最小遗憾值法 下面用五种方法分别对上述方案进行评价比较 1 乐观法A1方案的最大收益值为900万元 A2方案的最大收益值为800万元 A3方案的最大收益值为700万元 A4方案的最大收益值为600万元 900万元是最大值 故A1方案优于其他方案 2 悲观法A1方案的最小收益值为250万元 A2方案的最小收益值为200万元 A3方案的最小收益值为300万元 A4方案的最小收益值为280万元 300万元是最大值 故A3方案优于其他方案 3 折中法取 0 7 A1方案的期望收益值为705万元 A2方案的期望收益值为620万元 A3方案的期望收益值为580万元 A4方案的期望收益值为504万元 705万元是最大值 故A1方案优于其他方案 4 等可能法A1方案的期望收益值为587 5万元 A2方案的期望收益值为500万元 A3方案的期望收益值为492 5万元 A4方案的期望收益值为440万元 587 5万元是最大值 故A1方案优于其他方案 5 遗憾值法A1方案的最大遗憾值为50万元 A2方案的最大遗憾值为150万元 A 3方案的最大遗憾值为200万元 A 4方案的最大遗憾值为300万元 50万元是最小值 故A1方案优于其他方案 37 3 风险型决策树法概念决策树法是风险型决策的一种重要方法 它是以方块和圆圈为结点 并由直线连接而成的一种树状结构 决策树由决策结点 策略 方案 枝 状态结点 方案结点 状态分枝 概率分枝 和损益值构成 决策树分析的一般步骤为 确定结构 根据条件建构多级决策树 确定后果值 每条分枝都可能有相应的投入或收益 需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益 评定不确定性因素 评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率 评价方案 从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值 保留期望收益最大的方案分枝 剪去期望收益小的方案分枝 38 应用实例某对外经贸公司力了扩大某种产品的出口 准备建设一出口商品基地 有两种投资方案 甲方案投资200万元 乙方案投资120万元 产品的市场生命周期为6年 根据市场预测 市场畅销的概率为0 7 滞销的概率为0 3 如果采用甲方案 畅销情况下每年可盈利150万元 滞销情况下每年要亏损80万元 如果采用乙方案 畅销情况下每年可盈利80万元 滞销情况下每年要亏损20万元 公司该如何决策 建立决策树结构下图是建立的决策树结构 结点1是决策结点 结点2 3是状态结点 4 5 6 7是结果结点 备选方案有两个 所以在结点1有两分枝根 自然状态有两种 所以在状态结点2和3之后有两个分枝 其概率值分为0 7 0 3 39 确定后果值四个后果的收益值分别为150万元 80万元 80万元 20万元 在实际工作中 评定后果值需要花费很多精力的 只不过此处予以简单化处理了 评定不确定性因素评定市场畅销和滞销的概率同样要花费相当多的精力 在此处把该项工作予以简单化 假设已得到了其概率值 分别为0 7 0 3 评价方案 评价结果如图 甲方案的期望收益值为286万元 乙方案的期望收益值为180万元 剪去乙方案枝 保留甲方案枝 40 八 决策过程管理 在决策目标和决策方案确定之后 决策实施就成为能否实现决策的关键 这需要有一套完整的实施办法和要求 要有一定的实施程序 并要有一套与之相应的管理措施 1 实施的办法和要求 1 要具备全局性和整体性 2 要具备计划性和操作性 3 要具备应变性和创新性2 实施决策的程序 1 首要把企业决策方案实施过程中的轻重缓急 主次先后搞清楚 2 具体安排要明确3 对决策实施的管理在决策实施的管理上 存在着两个系统 一个是以整个企业的决策实施为对象的总的管理系统 另一个是以部门 层次 下属企业 分支机构的决策实施为对象的分管理系统 这两套管理系统 目标一致 但重点不同 主次有别 前者管理的重点是整个企业 后者管理的是一个局部 因此 不言而喻 在企业决策实施的管理中 总的管理系统是主要的 对各子系统的管理是为总的管理系统服务的 对实施决策的管理 应坚持严格 有序 高效 41 2决策风险及其回避任何决策包括经营决策 风险总是存在的 所以对待企业决策风险的正确态度应该是充分准备 认真对待 及时处理 有效地避免风险 要做到 1 罗列出可能的风险种类并拟订应对措施 2 全面科学利用信息 做好经营预测 3 增强经营灵活性 提高应变能力 4 决策者增强风险意识 使之贯彻到实施决策的过程中 42 43