战略管理战略展望与战略目标体系ppt课件

战略管理 企业的战略展望与战略目标体系 1 国家观念和国家能力 三个代表是观念 宗旨 使命 愿景 美国观念 美国是一个由观念产生的国家 不是这地方 而是这观念缔造了美国政府 独立宣言 我们认为下述真理是不言而喻的 人人生而平等 造物主赋予他们若干不可让与的权利 其中包括生存权 自由权和追求幸福的权利 2 管理大师彼得 F 德鲁克的经典命题 三个经典命题 1 实现组织的特殊目的和使命2 使工作富有活力并使职工有成就3 处理组织对社会的影响和对社会的责任三个基本问题 1 我们的企业是个什么企业 2 我们的企业将是个什么企业 3 我们的企业应该是个什么企业 3 成长的动力 战略展望 P 琼斯 说到做到 企业实践表明 是使命帮助他们度过考验时期 协助他们作出重大决策 P 圣吉 第五项修炼 共同愿景 Sharedvision 是组织成员共同愿望的一种状态或一种景象 4 战略层次 第一层 公司层 Corporatelevel 第二层 竞争战略或企业战略 Competitiveorbusinessstrategy 第三层 经营战略 operationalstrategies 5 课堂提问 下面这些名词是战略课程中常常涉及的名词 你能用简单的语言来描述它们的意义吗 使命 目标 行为 任务 控制 奖励 6 战略名词 使命 mission 目标 goal 行为 任务 Actions tasks 具体目标 objective 奖励 rewards 控制 control 7 本章提纲 一 战略展望 战略使命 二 战略目标和战略目标体系的建立 8 提出和制定公司的战略展望和业务使命是公司发展方向的第一项任务 战略管理 byScienceandCulture有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望 战略管理 byScienceandCulture 9 什么是战略展望 战略展望 企业在社会经济生活中所担当的角色和责任 是企业区别于其他企业而存在的理由战略展望不是企业经营活动具体结果的表述 而是企业开展活动的方向 原则和哲学等广义的定义 从企业的实际出发 以市场需求为定义 着眼于满足市场的某种需求狭义的定义 以产品为导向 10 什么是战略展望 描绘企业将来发展的状态 指引企业资源投入的方向 一个好的展望可以产生以下三种利益 指出企业的生存领域指出企业未来的发展目标能促使企业员工产生一体感和归属感 并对未来的前景达成共识 从而增强凝聚力 11 代表性的企业愿景 拍立得 立即成像苹果电脑 提升个人计算能力花王 以清洁的国民为荣IBM IBMmeansservice IBM意味着服务 12 战略展望的作用 决定企业的性质 企业存在的价值核心价值观寻求环境的机会确立企业的使命 13 企业是产业社会中的经济组织作为产业社会中的一员 必须自律必须依靠内在组织的力量 突破种种限制 去实现组织的经济目标与经济利益企业不能实现目标 组织就必然瓦解 企业不能满足于个人工作上的动机 组织也必然瓦解组织必须在根本上确立起存在的价值与理由 确立起立身之本 企业存在的价值 14 战略展望的作用 战略定位 有效的进行战略领导规划公司的未来传达清晰的信息我们是谁 我们能做什么 我们现在处于什么位置 战略展望根据不同的公司有着不同的表述 而不具有一般性如果某个公司将其业务使命与业务目标和战略目标表述成赢利的话 那么 它实际上回答的是这个问题也是 为了赢利 我们要做的是什么 15 指明企业未来发展方向 为资源分配和使用提供框架规范企业的发展思路 帮助企业界定战略方案的边界使经理人在基本符合企业发展方向与业务主题的前提下 开阔思路 大胆创新 从更广泛的视野提出多种发展可行方案明确企业经营宗旨 有利于协调企业的相关利益主体感召力满足企业不同利益的需要和关注 战略展望的作用 具体表达 I 16 界定企业的经营领域确定战略目标的前提和选择战略方案的依据有利于树立自身形象和顾客对企业的识别注意 战略展望不是企业目标 战略展望的作用 具体表达 II 17 明确企业生存目的既宽泛以允许企业创造性的发展 同时 对企业的一些冒险行为有所限制企业价值观作为评价企业现在和未来的活力的框架 战略展望的内容 18 战略展望的特性 更注重勾画公司的未来未来的发展方向 业务结构 客户诉求重点 公司战略道路针对不同企业的表达不具有一般性高度的个体性 为公司所独有鲜明的特色性 区别行业其他企业独特形象 独特业务重点 独特发展模式战略展望不是利润利润是企业经营的目标和结果利润不能代表企业的业务领域 19 战略展望的主要指标 表述公司未来战略的缘起讨论和研究公司五年乃至更长时间内的业务模式描述未来技术 市场与客户所关注的焦点指出需要发展的能力需要管理者去执行的战略规划 20 企业的历史企业领导的偏好外部环境要素企业资源企业独有的能力其他与企业相关的利益主体的要求和期望 战略展望的主要要素 21 战略展望的技术路线 22 1 界定公司的当前业务 当前业务界定的必要条件客户的诉求客户群体采用的技术和开展的活动麦当劳的业务界定一张有限的菜谱质量一致的美味食品快速到位的服务卓越的客户关怀便利的定位和选址全球性的市场覆盖 在全球范围内向一个广泛的客户群体 在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价格提供有限系列的 美味的快餐食品 23 1 界定公司业务 业务范围界定 宽范围的界定饮料玩具家具全球邮件递送旅游 窄范围的界定软饮料儿童玩具办公家具隔夜邮件递送九华山旅游服务 多元化公司的业务界定要宽一些 24 范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物 令人不着边际 从而丧失了企业的特色范围太窄 会由于语言上的局限而失去指导意义 失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展 1 界定公司业务 适度表述宽度 25 2 确定企业的长期战略展望 制定战略展望时所遇到的企业家精神方面的挑战时如何使企业为未来做好准备进行创造性思考理性分析应对业务变化所要采取的措施充分利用出现的市场机会企业家式的直觉与创造力规划企业行动 激活企业战略 对于许多成功的企业 它们改变自己发展方向时 所选择的目标方向不是存活 而是如何继续成功 26 3 战略展望的传播 观念的双向传播 清晰的战略展望能够创造管理者的热情 触发组织成员的激情 形成企业一致的价值观念与行为观念体系恰当的词语表述 措辞恰当的词语表述能够提高企业员工的目标感 从而可以使他们把自己的工作看成是 建造一个大教堂 而不是 堆砌砖头 27 立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的 可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务 获得新的发展机会 不同导向下展望表述的差异 28 目光远大公司的使命都包括某些主题 例如 贡献 为顾客服务 创新 履行社会义务 但是 他们的使命没有一项是相同的强生公司和沃尔马特 把顾客摆在使命的中心地位惠普公司和马里奥特 把关心雇员摆在使命的中心地位索尼公司和波音 把敢于冒险摆在使命的中心地位 非一般性的使命表达 29 例 本田的 三喜欢 原则 造车者 员工卖车者 经销商 客户 骑车者 消费者 用户 30 例 华为的核心价值观 追求 在电子信息领域实现顾客的梦想 员工 认真负责和管理有效的员工是最大的财富 利益 在顾客 员工与合作者之间结成利益共同体 31 例 TCL的核心价值观 为员工创造机会为顾客创造价值为社会创造效益 32 例 成功企业的核心价值 S0NY 做开拓者 不模仿别人 努力做看似不可能的事情 Intel 在电脑业成为一位超越群伦的供应商GE 无界限 快速 远大 33 课堂讨论 我们下面举出两个大家比较熟悉的企业 如果你是这些企业的领导人 该制定什么样子的战略展望 荷兰的飞利浦公司 以生产家用电器而闻名于世亚洲电话电报公司 专门提供高质量的信息产品和信息服务 34 Sample 飞利浦公司 我们的任务是成为世界上最成功的消费品生产商 我们要实现的战略是不断开发新产品以满足消费者的需求 在地理范围上不断扩展 在世界范围内生产和销售亚洲电话电报公司 向世界各地的商界 个人以及政府机关提供网络设备 计算机系统等通信产品及服务的全球性公司 公司在全球信息传递及管理方面拥有的单一和综合能力 公司信仰 科技以人为本 服务以诚为重 使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐 公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连 在这一领域成为世界一流的企业 35 Sample的评价 精心描述 措辞恰当的战略展望长期发展方向和未来业务结构的清晰认识降低制定决策的指导风险有效传递 激励组织成员低层部门制定部门使命 目标体系的标准为企业规划未来做好充分的准备 36 战略管理案例 StrategicManagement Cases 案例分析 华为究竟是一种什么文化 37 案例学习目标 通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力 1 掌握企业文化的内涵和本质 2 了解企业文化培育的阶段性 3 掌握企业的战略目标及战略目标体系 4 理解企业文化的战略导向和使命驱动 5 了解全球化竞争环境下企业的跨文化管理 38 案例摘要 本案例介绍了华为企业文化形成的过程 华为努力培育自己企业文化的发展阶段 从早期创业阶段的 床垫文化 狼文化 到后来的以高绩效为核心的 竹笋文化 一直到最后 华为基本法 的出笼 各个阶段的企业文化都与华为在各个阶段的战略密切相关 并直接影响着企业的经营绩效 随着华为企业文化的不断成熟 企业自身竞争实力也不断强大 华为在企业文化培育方面呈现明显的阶段性特征 并根据各个阶段企业文化的特征 华为构建相应的人才培训体系 努力贯彻其企业文化和核心价值观 从而为华为的迅速发展提供可靠的文化保证 最后介绍了在目前华为国际化经营战略的前提下 华为采取的跨文化战略管理 39 案例基本资料 详见案例资料 40 案例分析要点 1 华为公司的企业文化及核心价值观 2 华为公司企业文化的发展历程 3 华为的跨文化管理 4 华为公司的战略目标及体系的分解 5 华为企业文化的普及和培育方式 41 案例分析思路 了解华为公司企业文化的培育阶段 结合华为公司发展的战略阶段来分析各阶段华为的企业文化特征 以及华为的企业文化如何趋向成熟和普及 把握华为当前阶段的战略目标以及战略目标体系 并分析华为公司在国际化经营战略中的跨文化管理的经验 42 讨论思考题 1 华为的企业文化是如何在公司内普及的 如何为基层员工贯彻企业文化和核心价值观 通过对华为企业文化的理解 分析华为的战略定位导向和战略竞争优势 2 在全球化竞争环境下 华为如何在其成熟的企业文化下实施跨文化战略管理 华为公司的企业文化和发展战略是否还会面临又一次新的转型 3 根据华为基层职能部门的企业文化建设 阐述华为的总体战略目标及其目标的分解 4 简述华为在企业文化和核心价值观方面的建设 并论述企业文化建设对华为企业在各个阶段的战略成长和发展的意义 5 根据华为企业文化的培育阶段 具体分析 华为基本法 狼文化 以及IBM高绩效企业文化与华为企业文化之间的联系 6 根据上面案例中对华为公司企业文化的描述 请分析该企业的使命与目标是什么 影响华为公司战略成功的关键要素有哪些 华为进一步发展需要考虑哪些方面的问题 43 要能得到全体员工的认同全体员工要能参与分享这个伟大的任务能让员工体会到工作的意义及激发个人的无限潜能 优秀愿景满足的三个条件 44 创建愿景的五种方式 由领导人自己决定并宣布由领导人和高层管理人员讨论后宣布向全员征求提案 领导人修正后决定向全员征求提案 领导人和高层管理人员讨论后决定领导人领导员工共同决定 45 创建愿景方式的优劣性 第一种和第二种时效迅速 但可能得不到全体员工的赞同第三种和第四种无法做到有效沟通 员工可能会将其当成一般的建议来提第五种满足优秀愿景的三个条件 但是在进行中需要大量的时间和高度的谈判技巧 可能在中途就销声匿迹 46 创建愿景实务 各部门描绘企业整体及本部门未来目标各部门提出自己认识的战略愿景共同决定企业战略愿景评估战略愿景取得各部门对战略愿景的承诺 47 评估战略愿景的五个问题 是否能感受到是一个引人入胜的梦想 是否能感受到企业存在的目的与价值 是否符合时代的需求 是否具有实现的可能性 是否很容易被大家理解 48 课堂练习 试为一个你熟悉的企业写出它的愿景 然后根据五个方面 梦想性 目的性 时代性 可行性 易解性 来评估你所写的愿景 49 本章提纲 一 战略展望 战略使命 二 战略目标和战略目标体系的建立 50 什么是战略目标 战略目标是企业在一定时期内 根据其外部环境变化和内部条件的可能 为完成使命所预期达到的成果 战略目标是企业战略的重要内容 它指明了企业的发展方向和操作标准 51 企业战略目标的性质 广义上战略目标是企业战略构成的基本内容 是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果 是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化 狭义上战略目标不包含在企业战略构成之中 它既是企业战略选择的出发点和依据 又是企业战略实施要达到的结果 52 企业制定战略的基本依据和出发点企业战略实施的指导方针企业战略控制的评价标准 企业战略目标的作用 53 企业战略目标的特征 可接受性可检验性可分解性可实现性可挑战性 54 可接受性 股东 希望价值最大化员工 希望高工资和良好的工作条件管理人员 希望企业发展成长顾客 渴望获得高品质且低廉的产品政府 希望企业多纳税 同时关心社会公益说明 企业的战略目标必须在这些众多要求中求得平衡 一个能反映企业使命 表述明确 有实际含意的战略目标体系 易被各方接受 55 可检验性 企业的生产目标不应是 尽可能多的生产产品 减少废品 而应是 2002年产品产量达到4万个 废品率减至2 战略目标应该是具体的 是可以给予准确衡量的 是可以在事后予以检验的目标的定量化是使其具有可检验性的最有效的办法 56 可分解性 企业战略目标应该能够分阶段分层次 这样不仅在实现目标过程中能有阶段性成果 而且也是实施检验 控制等手段的依据 57 可实现性 战略目标必须适中 可行 既不能脱离实际定得过高 也不可妄自菲薄定的过低 战略目标要处于经过一定努力可以实现的水平 这样才能具有强大的激励作用 58 可挑战性 目标本身是一种激励力量 特别是当企业目标充分体现了企业相关利益主体的共同要求 使战略目标与各个利益主体局部或个人目标很好的结合在一起时 就会极大的激发各相关利益主体的献身精神和支持热情 59 确定长期目标的要素 长期目标的要素 使命 愿景 具体说明企业领导对公司组织结构的发展目标的想法 激动人心的目标 范围 核心能力 基本目标 核心优势 重点 未来 解释一个公司为什么会存在 60 我们是否正朝着中期目标前进 要达到目标 我们必须采取哪些新的举措 在实现长期目标的过程中有哪些新的障碍 我们的业绩必须达到什么水平 我们必须具备哪种新的能力 我们如何理解变幻莫测的未来 面对股东 我们应对业绩做何变革 目前的信息 长期目标 第二年 第三年 五年 十年 二十年 1 2重新审视长期目标 61 企业战略目标的内容 1 市场方面的目标表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位技术改进和发展方面的目标应对改进和发展新产品和新服务 削减成本 提高效率等设立目标提高生产力方面的目标有效的衡量原材料利用情况的指标 最大限度的提高产品的数量和质量方面的指标财务与实物资源取得和占用方面的目标企业如何取得这些资源 并占用多少 62 利润方面的目标明确企业给业主的回报率和经营效益的大小人力资源方面的目标人力资源的获得 培训和发展 管理人员的培养及其个人才能的发挥员工积极性方面的目标对员工的激励和报酬指标社会责任方面的目标注意公司对社会产生的影响及回报 企业战略目标的内容 2 63 企业战略目标体系的类型 以市场占有率为重点的战略目标体系 市场类企业 以创新为重点的战略目标体系 技术类企业 以生产率为重点的战略目标体系 制造类企业 64 以市场占有率为重点的战略目标体系 重点 市场占有率的提高和扩大市场份额特点 以市场为目标 旨在开发市场 提高企业的竞争地位和能力保证 支持性目标 市场开发 市场渗透 大批量生产 多产品 65 以创新为重点的战略目标体系 重点 创新特点 以新技术 新产品 高质量等为目标 保持或争夺行业领先地位保证 支持性目标 新产品组合 新产品开发 人力资源开发 66 以生产率为重点的战略目标体系 重点 生产率特点 着眼于改善产品品种结构 组织结构 实行集约化生产 达到规模经济 以高效率 低成本获得市场竞争的优势 67 企业战略目标的制定过程 1 调查研究 行业分析 市场调查2 拟定目标 拟定目标方向 拟定目标水平3 评价论证 论证和评价要围绕目标方向是否正确进行 要论证和评价战略目标的可行性 要对所拟定的目标的完善化程度进行评价4 目标论断 目标方向的正确程度 渴望实现的程度 期望效益的大小 68 建立目标体系 获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层建立战略目标体系和财务目标体系 69 战略目标体系 获取足够的市场份额在产品质量 客户服务 产品革新等方面压倒竞争对手 使整体成本低于竞争对手提高公司在客户中的声誉在国际市场上建立更强大的立足点建立技术上的领导地位获得持久的竞争优势 70 财务目标体系 收益增长率满意的投资回报率股利增长率股票价格评价良好的现金流公司的信誉度 71 课堂自测 用 是 或 否 回答以下问题 您对经营环境的变化是否敏感 您是否经常能发现环境变化给企业带来的机遇或风险 您是否经常担心公司的人力资源状况能否胜任企业未来的发展 您是否对公司内不同阶层的员工使用不同的方法解释公司的未来发展状况 您是否经常想象公司十年后的状况 不管公司是否真正的做过长期的计划 72 课堂自测 用 是 或 否 回答以下问题 您是否经常用语句或者标志来描绘公司未来发展的方向 您是否认为为实现企业愿景 公司会产生不断地激烈变动 您从事工作时是否具有使命感 您是否为应付未来的需要而学习许多新事物 您是否认为象描绘愿景能力 洞察力等等 是一种天赋才能 73 自测答案 除第七题和第十题外 选 是 的得一分 第七题和第十题选 否 的得一分 计算总分 0 3 在战略愿景描述方面 您还有许多要学习的知识和要做的工作4 7 具备一定的知识和实践 但是还不够充分和系统8 10 您已经具备了较好的制定愿景的能力和基础 接下来让我们看看怎样制定一个企业的战略愿景 74