国家电网项目经理培训实务部分ppt课件

项目经理的道和术 1 内容 1 项目经理项目经理需要具备的一些技能如何成为一名合格的项目经理案例2 项目工作范围标准的项目工作范围包含的要素如何编写一份合格的项目工作范围案例 2 项目经历 2005项目总监李宁公司BPI项目2004项目总监浦东机场IT规划项目2004项目总监江汉石油管理局第四石油机械厂管理咨询项目2002 20003浙江纳爱斯股份有限公司 项目经理兼总设计师该项目历时一年 有效解决了纳爱斯分销物流体系的运作管理问题 当年提高企业利润4 应收帐款管理从 2 87亿提高到 0 4亿 信息化为纳爱斯应对国际巨型企业的竞争提供了有力保障 在中国分销物流信息化道路上走在前列 且被评为2003年中国企业信息化500强前50名 山东金锣企业集团总公司 项目经理兼总设计师该项目主要解决金锣食品分销物流和内部企业管理运作的高度协调统一 总投资1亿多 方案得到国家发改委的高度认可 2003天津康师傅 项目经理该项目主要解决顶新集团食品分销物流和内部企业管理运作的平台的建立 内部管理使用SAP 外部使用分销物流系统 2003 2004造纸行业 浙江民丰特种纸股份有限公司 项目经理标准SAPR 3实施 实施SD FI CO MM PP QM 2001 2002电子高科技行业 海信电器股份有限公司 项目经理2000 2001上海源创数码科技有限公司 ERP实施顾问 3 项目经理的关键能力 责任心 狼的故事 宏观把握 细节决定成败的反面 将结束作为开始 项目计划 团队建设 如何有效的REVIEW 学习能力 如何学 法律知识 原因 谈判素养 生意头脑 动手能力 敢想敢作 财务能力 成本意识 4 责任心 有这样的一个故事 在一个寒冷的冬季 大雪封山 一对狼夫妇刚刚生过几只小狼 我们项目执行过程中的故事 项目进展红旗飘飘 成本利润客户满意简直没得挑 混得优秀混得票 这天突然电话告急了 项目冲突玩不了 转身辞职撩挑了 5 宏观把握 细节固然重要 但是更为重要的是宏观把握 项目经理失去宏观控制 就彻底宣告项目失败宏观把握的方法 细节要了解 方案风险点要实施监控 餐桌法 聊天法 娱乐法 会议法 变化点了解法 放任自流是项目最恐怖的做法 害羞 怕丑 拒绝沟通 批判都不是建议方法 有了宏观 就有了成本 时间 质量的统筹 运筹有了宏观 就有了多套实施方案和风险规避方案 6 将结束作为开始 在项目计划阶段就要思考如何结束某些环节 如何结束最终环节你想怎么样 你才能思考你该怎么样 否则 盲目制定 盲目执行 好的结束考虑清楚了 才会有好的开始 才会和好的结束呼应 才能逐步达到好的结束好的结束想好了 开始就有了自信好的结束想好了 工作的开展围绕才能体现策略性 尤其是在计划和范围控制上从好的结束倒推项目 是编制计划的最佳方法 7 团队建设 快乐咨询什么时候作团队建设什么地点作团队建设项目经理使用什么语言作团队建设什么方式作团队建设 8 学习能力 如何学 触类旁通归纳总结经验转化比较思维 9 法律意识 项目是甲乙双方合同执行过程 因此 作为项目经理需要了解法律知识 在关键环节使用法律手段来管理和控制项目 什么时候使用法律知识如何增强自己的法律知识如何协调和处理甲乙方朋友和合约的关系 10 谈判素养 政治家的风范娱乐中完成谈判 谈笑间 灰飞烟灭埋雷起雷过程使用不同的梯度来完成不同项目谈判任务 11 动手能力 项目经理不需要着手细节工作 但是项目经理是全体项目组的动手表率 在该亲自上阵动手的一定要动手 什么环节动手为什么必须自己动手 宏观思路和布局不可能由他人代替 12 财务能力 对内 对外的必须 谈判决策的必须 在解决客户关键问题展示个人魅力获得认可的关键在项目实施环节将业务融会一体 判断方案是否正确的能力必须 13 项目进程主动权转化图 被动期有啥吃啥 转化期魅力形成 主动期吃啥有啥 客户期望 汉普交付 项目启动 项目结束 项目目标 14 如何成为一名合格的项目经理 乐于 勇于 敢于接受挑战 撩挑子 勤于动脑 乐于筹划 作游戏 将客户的折磨作为成长的动力 压力 自始至终 有始有终 品尝乐趣 恒心 置之死地而后生 成功的必然 理性大于感性 15 案例 有一个项目经理 目前项目进入了困境 收款和交付相互制约 项目一再拖期 为了明确下一步双方的责任与义务 共同走向成功 经过沟通 起草了一份项目备忘录 希望在此备忘录的基础上进行下一步工作的开展 力求结束项目 备忘录经过双方友好协商 达成如下共识 1 汉普在2005年 月 日之前完成 报告 在此基础上再提供关于 的培训 2 汉普负责在2005年 月 日之前派遣顾问 到现场进行 的沟通和问题解决 3 希望 公司负责尽快协商支付汉普 万元咨询费事宜 16 项目工作范围 项目工作范围是项目经理按时 保质 按预算完成项目的保证之一 项目计划也是保证之一 项目工作范围要有从项目战略视角来看待 通过策略来体现项目工作范围是项目经理的有效武器 是双刃剑 对待项目工作范围变更要慎重项目工作范围的用语和逻辑要斟酌 不能过于经验 17 项目工作范围是项目经理按时 保质 按预算完成项目的保证之一 项目计划也是保证之一 T Q T C 客户 供应商 18 项目工作范围要有从项目战略视角来看待 通过策略来体现 四处漏风的项目 风险 风险 风险 风险 A B C D 可识别的风险在一定程度上就不是风险 项目执行方法创新 可识别风险管理线 不可识别 应急策略 减少发生概率 19 项目工作范围是项目经理的有效武器 是双刃剑 对待项目工作范围变更要慎重 项目经理 价格 高品牌 高服务 项目范围 20 项目工作范围的用语和逻辑要斟酌 不能过于经验 微小的描述歧义 范围扩张的期望 描述被扩大 范围未定义例外 成本争执 合同争执 项目失败 项目工作范围描述导致项目扯皮的问题 21 项目工作范围的组成要素 目录产权说明1 介绍1 1 目的1 2 文档范围1 3 参考1 3 1 包含文档1 3 2 相关文档1 4 定义1 4 1 术语1 4 2 缩写2 项目概述3 项目目标3 1 ClientName目标3 2 汉普目标4 项目可交付物5 解决方案设计概述6 项目里程碑7 责任7 1 ClientName7 2 汉普 8 验收标准9 质保和支持需求10 非本项目范围11 范围改变控制程序12 假设13 附录13 1 1 附录名称 13 1 2 附录名称 22 变更的几种处理方式 收取费用 赚取交情 获得筹码 无偿劳动 赔夫人又折兵 不同的策略 结果不同 胸中无目标 随波逐流 每一个动作的付出 都要为了项目结束 变更代价 变更满意度 Q T C C 项目目标投入产出 23 如何编写一份好的项目工作范围 明白工作范围是什么 干什么的 为什么要有工作范围 实事求是 这是理性的过程 一切从实际出发 描述准确 到位 如果实在是语文水平不够 就白话描述控制的角度审视整个项目范围 要控制的或者可能有风险的都要控制多动脑 灵活思考各个环节 不拘泥于形式 找到实际问题发现问题和风险 要在工作范围中体现控制手法成本 时间 质量和标准永远是项目经理制定工作范围时候的着眼点 24 案例 这是一个紧急项目 双方关系很好 而且之前合作的项目效果都不错 但是工作量和客户投入资源都没有十足把握 请通过和客户谈判 编制一份项目工作范围并获得客户认可 25 案例甲方资料 你是刚加盟胜利体育用品公司的员工 目前在战略部门担任部门经理 由于运营部门提出的意见 贵公司需要作一个研发流程优化的管理咨询项目 该咨询项目的成果将被用于一个月后的产品策划项目上 时间相当紧张 贵公司内部的项目组不足以承担该项目的全部内容 需要外部咨询公司介入 但是 部门总监可以批准的项目最高额度是50万 如何在规定额度内选定一家咨询公司 快速而又有效的完成该项目定义内容成为你今天思考和决策的难题 考虑到司科咨询公司曾经和贵公司合作过 效果基本可以达到你的要求 因此 今天你约了该公司的人员进行商务磋商 26 案例乙方资料 接到胜利体育用品公司的电话 今天约你到他们公司商谈研发流程优化项目事宜 根据你的以往经验 该公司总是需求多 出钱少 属于出奇的抠门客户 但是由于他名声大 影响力广 所以 这样的客户又是各咨询公司争夺的对象 自然贵公司也期望能够有项目进行合作 你的原则就是保证签单 同时有40 甚至以上的毛利润 风险最小 你出发了 27