管理信息战略规划ppt课件

第9章 管理信息系统的战略规划 1 MIS战略规划的概念 本讲内容 2 MIS战略规划的常用方法 3 案例分析 1 课程导入 企业为什么要进行管理信息系统的建造 2 管理信息系统建设启动的原因 现有系统的问题 期望开拓新机遇 增强竞争力 期望更有效的利用信息 组织的增长 合并和购并 社会 市场等外部环境的变化 加之开始变化的个人能力所感知的潜在效益将促使管理信息系统项目的启动 归结起来 组织管理活动的客观需要 利益驱动 必要性 科技的发展为其提供了理论和物质基础 可能性 信息是一种重要的资源 人类社会进步的必然产物 其它原因 3 课程导入 什么是战略规划 4 1 战略规划 StrategyPlanning 战略规划是组织领导者关于组织长期的生成和发展而作出的总体规划集合 其中包括 组织的使命和长期目标 组织的环境约束及政策 组织当前的计划和计划指标的集合 正确理解 战略规划 的含义 5 正确理解 战略规划 的含义 2 注意点 1 决策 战略规划是为未来做现在的决策 而不是做未来的决策 决策只存在于现在 战略规划也不是预测 而是一种思考的工具 是一个过程 即为了取得未来的成就现在该做什么 2 风险 规划不是消除风险 而是明确所要承担的风险 明确战略规划的代价与投资 其结果是提高对风险的承担能力 6 正确理解 战略规划 的含义 3 决策 执行 衡量这是一个的循环往复的过程 高层人员及时回顾总结 及时转化为日常行动 人人理解的方向和目标 InformationSystemPlanning ISP 7 目标明确 先进但可以达到 给人鼓舞 没有二义 可执行性良好 通俗 明确 可执行 组织人事落实 级级落实 明确责任 灵活性好 活动范围和组织计划的形式是变化的 应进行周期性校核和评审 战略规划的特点 8 战略规划的实现和操作存在两个先天性的困难 1 规划一般均是一次性的决策过程 它不能预先进行实验 2 参加规划的专家多为企业人员 规划的结果和他们自身利益相关 有可能在实行战略规划时持反对态度 为了执行好战略规划 应当做到 1 做好思想动员 2 激励新战略思想 3 采用科学的步骤 4 把规划活动当作一个连续的过程 战略规划的实现 9 一 MIS战略规划的内涵 是基于企业发展目标与经营战略制定的 面向组织信息化发展长远规划 既包含战略计划 也包括信息需求分析和资源分配计划 10 二 MIS战略规划的作用 内容和特点 MIS战略规划的作用 1 合理分配和利用信息资源 2 找出问题 识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务 3 指导管理信息系统开发 11 MIS战略规划的内容 1 信息系统的目标 约束及总体结构 2 组织 企业 部门 当前的能力状况 3 对影响规划的信息技术发展的预测 4 近期计划 12 MIS战略规划的特点 1 系统规划是面向全局 长远的关键问题 具有较强的不确定性 2 系统规划是高层次的系统分析 高层管理人员是工作的主体 其工作过程是一个决策过程 3 系统规划是不宜过细 它是企业规划的一部分 必须纳入整个组织的发展规划 并应定期滚动 4 系统规划人员对管理与技术环境的理解程度 对管理与技术发展的见识 以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素 13 建立领导小组 人员培训 规定进度 进行系统规划 三 MIS战略规划的组织 14 制作 管理信息系统 课程组 四 管理信息系统战略规划的步骤 15 1996年 加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态 1 在该州汽车部 利用过时的系统处理各类事务要拖延32 8 的时间 顾客往往因等待过多而离去 而投资2500万美元新计算机站点却处于空闲状态 2 楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统 往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金 3 也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上 即州级的抽彩给奖法 在投资5700万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时 在潜在的彩票收入中 由于拖延而付出的代价超过1亿美元 显然 州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划 案例 加利福尼亚的混乱 16 为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致 州政府设立了一个首席信息主管 ChiefInformationOfficer CIO 的职位 并聘请JohnFlynn担任这一职务 一位在加利福尼亚州MountainView的G2研究所工作的产业分析家MeganCotter解释说 设立CIO职位的作用是为州政府建立一种信息技术的指导战略 这是以前未曾有过的 这显然是州政府首脑直接关心此事而努力的结果 首先 州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求 然后 制定满足这些需求的信息系统的规划 一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求的识别上 17 在一年时间中 加利福尼亚的125个机构共筹集了25亿美元用于信息系统 每个机构都有自身的工作重点 并建立了支持这些工作重点的系统需求 作为州级CIO John的工作就是要保证所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标 因此 John为州政府找出了关键成功因素 如通过消除欺骗性救济金而削减成本 下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求 18 州IT预算分委员会前主席DebraBowen说 州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流 福利救济金的发放分别由58个独立的县级运行的系统单独进行 在此基础上 州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统 StatewideAutomatedWelfareSystem SAWS 该系统通过运用指纹识别 保证不会为同一人重复发放救济金 该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息 为州政府节省几百万美元 并同时消除了欺骗行为 该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求 19 课堂讨论 1 1996年 加利福尼亚州的信息系统建设为什么处于一种混乱无序的状态 2 JohnFlynn是如何解决混乱状况的 3 简述信息系统规划进行的大概步骤 20 第二节制订MIS战略规划的常用方法 一 关键成功因素法 三 企业系统规划法 二 战略目标集 转化法 21 一 关键成功因素法 由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的 它是指对企业成功起关键作用的因素 即特指某些工作目标 如果这些目标能够达到 那么企业或组织的成功就有了保障 关键成功因素法 CriticalSuccessFactors CSF 22 制作 管理信息系统 课程组 一 关键成功因素法 CSF 23 树枝因果图 识别关键成功因素的工具 例如 某一个企业有一个目标 提高产品竞争能力 提高产品竞争力 提高质量 降低成本 市场服务 加工质量 检验 精简人员 降低原材料价格 商业渠道 改善售后服务 24 应用中应该注意的问题 1 由企业战略目标确定关键因素 提高市场竞争力 注意事项 25 缩短制造工期 26 2 当关键成功因素解决后 又会出现新的关键成功因素 就必须再重新开发系统 27 3 组织的经营目标是一样的 但关键成功因素却不同 邮件发送清单的尺寸和质量 相关项目的鉴别 高效的讲解员 对代理机构的有效培训 新保险对象的开发 书面工作的效率 广告促销 高效的分销 产品革新 28 信息系统规划方法 SST strategysettransformation 识别组织的战略集合 描绘出组织各类人员结构识别每类人员的目标对于每类人员识别其使命及战略组织战略集转化成MIS战略 组织的战略目标 MIS战略目标 二 战略目标集 转化法 29 三 企业系统规划法 由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标 企业过程 数据 自下而上地设计系统 支持系统目标实现的结构化规划方法 企业系统规划法 BusinessSystemPlanning BSP 30 企业目标 企业目标 企业过程 企业过程 数据分析 信息结构 数据 识别 设计 31 BSP法的作用 1 确定出未来信息系统的总体结构 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序 2 对数据进行统一规划 管理和控制 明确各子系统之间的数据交换关系 保证信息的一致性 32 信息系统对于企业的组织机构的相对独立性 使信息系统具有对环境变更的适应性 即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化 信息系统的结构体系不会受到太大的冲击 BSP法的优点 33 BSP法的工作步骤 准备工作 调研 定义企业过程 业务过程重组 定义数据类 确定经理的想法 评价企业问题和效益 评价信息系统管理 定义信息结构 定义结构优先序 开发建议书及行动计划 BSP方法的核心 划分子系统 可以用U C图 34 功能 数据关系A 35 功能 数据关系B 36 抓住主要矛盾 目标识别突出 适用于管理目标的确定 以人为中心 通过分层识别管理目标 转化为信息系统目标 通过过程引出目标 核心是识别企业过程 CSB CSF确定企业目标 SST补充完善并转化为信息系统目标 用BSP标核并确定信息系统结构 CSF SST BSP 三种信息系统规划方法的结合 CSB 37 案例 企业利用信息技术的风险 福克斯 梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一 年营业收入超过50亿美元 为了改进竞争地位 保持快速增长 这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划 ERP 系统 其实 简单地说 这一系统就是将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起以便使产品的装配和输送更加高效 38 由于坚信ERP系统的潜在利益 在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下 梅亚公司成了早期的ERP系统应用者 然而 到了1997年 在投入了两年半的时间和一亿美元之后 这家公司所达到的效果非常不理想 仅仅能够处理2 4 的当天订单 而这一目标即使用远古时期的方法也能达到 况且 就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题 最终 梅亚公司宣告破产 仅以八千万美元被收购 它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商 将公司破产的原因归结为采用了ERP系统 39 思考 1 福克斯 梅亚公司为什么会失败 是ERP系统的原因吗 2 如果是由于ERP导致福克斯 梅亚公司的破产 为什么有很多国际大型企业通过ERP实现了新生 3 通过案例 你认为企业利用信息技术的风险主要表现在哪些方面 40 福克斯 梅亚公司的例子告诉我们企业应用信息技术实际上也蕴含着巨大的风险 特别是随着IT应用日益广泛和深入 系统日趋复杂 实施周期长 还涉及到组织变革等方面 整个过程充满不确定性因素 国内外的调查研究表明 企业利用信息技术的风险主要表现在以下几个方面 1 企业在IT系统设计和实施时 往往 脚踩西瓜皮 溜哪儿算哪 没有合理规划系统建设 所实施的信息系统不能支持组织战略 导致TI投资失败 2 IT系统的应用仅仅模仿手工业务流程 并没有进行业务流程的优化和重组 出现 汽车跑牛路 新技术迎合旧流程的现象 把任务牢固地锁定在系统流程里 造成 高速混乱 3 在选用应用软件时 往往关心某个单一的核心应用 没有考虑不同的应用系统之间的关系 项目实施也各自为政 导致 信息孤岛 的产生 4 随着信息化建设深入 形成纷繁复杂的应用环境 互不兼容的系统 各式各样的设备 导致维护成本居高不下 而且 复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的 IT黑洞 出现新的 数据处理危机问题 造成IT投入和回报呈现递减效应 41 第三节 信息系统发展的诺兰模型 把计算机应用到一个单位 企业 部门 的管理中去 一般要经历从初装到成熟的成长过程 诺兰 Nolan R L 总结了发达国家信息系统发展的经验和规律1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型 1980年诺兰进一步完善了该模型 一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的 42 诺兰的阶段模型 43 指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序 2 蔓延阶段 随着计算机应用初见成效 信息系统从少数部门扩散到多数部门 开发了大量的应用程序 事务处理效率提高 数据处理能力发展迅速 数据冗余 不一致性 1 初装阶段 44 管理部门控制计算机数量的增加 出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划 特别是利用数据库技术解决数据共享问题 第3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键 4 集成阶段 在控制的基础上 对子系统中的硬件进行重新联接 建立集中式的数据库 3 控制阶段 45 5 数据管理阶段 由于当时美国还处于第四阶段 Nolan没有对此进行详细的描述 6 成熟阶段 成熟 的信息系统可以满足组织中各个管理层次 高层 中层 基层 的要求 从而真正实现信息资源的管理 46 诺兰模型对信息系统开发的指导意义 1 诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律 一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的 2 无论在确定开发管理信息系统的策略 或者在制定管理信息系统规划的时候 都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段 根据这个阶段的特征指导MIS的建设 47 补充材料 信息化规划从何说起 从组织战略出发 由远而近 由粗到细 逐步具体化 逐步实现化的动态递进 48 1 如何在长远规划与适应变化之间取得平衡 在信息化规划过程中最突出的问题之一是 既要尽可能地保持开放性和长远性 以确保系统的稳定和延续性 同时又因为规划没有变化快 再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化 老实说 解决这一问题没有非常理想的方法 相对有效的做法是 在信息化规划时 认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度 并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移 在规划时留有适当的余地 从商务战略到信息战略 做务实的牵引 不要追求大而全 49 2 如何在组织流程与系统流程之间取得平衡 到底应该是改变企业业务流程来适应软件 还是修改软件来适应企业业务流程 管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者 客户则更愿意坚持后者 而供应商的态度则非常微妙 他们往往会取中间路线 比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序 来迎合用户 以我为主 的心态 从根本上说 组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度 而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统 这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新 同时要具有适应变化的能力 解决这一问题 通常是基于企业自身的动因 即是出于战略考虑还是出于实际考虑 如果着眼于企业长远发展战略 则倾向于让企业行为和业务流程适应系统 相反 如果着眼于更现实的需求 则可能更乐意让系统适应企业流程 50 3 如何在管理变革与技术变革之间取得平衡 企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因 比如出于提高管理效率的考虑 而缩短生产周期和交货期 加快资金和存货周转 出于提高管理效益的考虑 而加强成本控制 降低制造成本 集中资金管理 出于提高竞争力的考虑 而改善服务方式 提高投诉响应速度等等 技术的变革同样是迫切和必要的 从单主机应用到C S应用 再到B S应用 每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间 那么是不是越先进的技术就越适合企业 答案是不确定的 因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求 一个是不同行业的企业需求有可能不同 第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求 第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求 不同的管理变革需求必须有不同的解决方案 特别是不同的技术方案去满足 51 4 如何在信息化规划的各层级之间取得平衡 信息化规划的四个层次之间 同样应该有一个很好的平衡 完整的信息化规划 无疑应具备这四个层次 而且理想的规划应该是分层递进的 然而不同性质的企业 不同规模的企业 也可能采取灵活的方法 比如信息化基础空白的企业在上信息化时 就可能有多种选择 比如 不经过信息资源规划 直接进行信息系统规划 或者不经过企业资源规划 就选择最急需的 又容易实施的模块 如OA 财务等 先上 待见成效后再回头做企业资源规划 52 第三节MIS开发的可行性分析 一 可行性分析的任务和内容 二 可行性分析报告 53 可行性分析 可行性分析的任务是根据确定的问题 通过分析新系统需要的信息技术 可能发生的投资和费用 产生的效益 确定将开发的管理信息系统成功的可能性 54 一 可行性分析的任务和内容 明确应用项目的开发的必要性和可行性 MIS的开发是来自合作伙伴的需要 竞争对手的挑战 或者是其它行业管理信息系统发展水平 或者是新的信息技术出现等 55 管理上的可行性 技术上的可行性 经济上的可行性 56 57 技术可行性分析 经济可行性分析 管理可行性分析 时间规划 可行性分析之间的关系 58 二 可行性分析报告 3 所需资源 预算和期望效益 4 对项目可行性的结论 59 可行性分析结论应明确指出以下内容之一 1 可以立即开发 2 改进原系统 3 目前不可行 或者需推迟到某些条件具备以后再进行 60