管理创新对管理理论的挑战ppt课件

创新管理对经典企业管理理论的挑战 1 低成本性能服务快速适应市场 经济竞争优势的来源 2 低成本性能服务快速适应市场 产品创新 流程创新 工艺创新 构架创新 服务创新 3 何谓最佳创新公司1 创新的速度比对手快 2 创新的成本比对手低 3 拥有大量专利 4 3M公司 最富创新精神的公司 5 3M公司创新案例 6万个员工拥有6万多个产品每年新产品200 300个 6 WALMART 7 8 创新制胜 9 全球产业研发知识流动示意图 北美 非洲 亚洲 欧洲 南美 17 19 116 83 3 5 0 2 世界范围内产业研发资金流动现状 单位 亿美圆 注 美国研发资金流出为1994年数据流入为1995年数据 10 对外直接投资与海外研发活动之间的关系 对外直接投资 开发费用 亿美圆 资料来源 美国商务部报告 11 创新度 新产品销售收入比重 单位 资料来源 中国科技统计年签 12 13 14 中国企业需要创新 15 创新是民族的灵魂 江泽民 16 从企业管理的角度 技术创新就是一种新的思想的产生 到研究 发展 试制 生产制造到首次商业化的过程 技术创新就是发明 发展 商业化 什么是技术创新 17 技术创新强调基于要素组合的市场化行为技术创新必须满足顾客的需求 18 技术创新强调技术与市场的整合 市场流 技术流 机会确认定义问题问题求解试制应用扩散 19 技术创新强调研究与发展部门 生产制造部门与营销部门的有效整合 20 技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合 21 辉瑞公司的研究与发展费用 22 3000个原始设想 300个提交讨论的思想 125个小项目 9个大的开发项目 4个重大开发项目 1 7个被市场接受 1个经济上成功 新药的创新需要3000个原始设想 23 创新的困惑 高失败率高智力高投入高度组织 24 25 重写战略管理规则 环境导向 波特模型资源与核心能力结构化的混沌 复杂性理论 26 按照波特 安索夫等人的理论 企业的战略应以环境为导向 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素 企业可以通过对企业所面临的环境进行研究 选择和执行一定的战略 如成本领先 差异化战略 来影响产业结构 改善或加强企业的相对市场地位 获取竞争优势 在选择技术创新战略时 需对环境做进一步分析 27 按照波特 安索夫等人的环境理论实质是 OUTSIDE IN 28 如果企业的发展完全依赖于环境 难以形成主动 进取的发展战略 容易在环境的剧烈变化中迷失方向 这样的企业 犹如苦海中的独舟 29 由此 以核心能力为基础的战略管理理论应运而生了 这种理论强调了企业能力的培育与开发 与波特理论相反 核心能力理论认为内部条件是影响企业竞争优势的更重要因素 核心能力是市场优势的来源 有效的战略管理应以能力为基础 30 31 基于核心能力的战略 实质是IN OUTSIDE 32 企业核心能力的培养需要较长的时间 有的需要十年左右 企业苦心经营的核心能力能否适应不断变革的环境 目前尚有争议 核心能力有时可能成为刚性 僵化的优势 因此 企业核心能力的理论的全面性和实用性尚有待完善 33 核心能力的 LEONARD 悖论 核心能力即支持了创新 又阻碍了创新 原因是 忽视了非主流学科 技术核心能力与学习性组织的关系不密切 34 以RalphStacey提出的新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论应引起高度重视 35 所谓复杂型战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测 对于非常新颖或是非常复杂的产品 用户往往不能意识到它的出现 或即使意识到也难以表述 但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新的市场 由于环境变化的步伐越来越快 企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源 谁先进入市场 谁就是最大的获利者 36 对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业 掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举 在信息泛滥的时代 无论对个人 组织 重要的不是拥有信息量的多少 而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别 只有最早获得信息 最早开始行动的人才会成功 37 因此 在一个高度不确定的市场上 步步推进的战略演变成了一种随机表演 这样做的好处是能够尽早的介入一个新市场 在利润最高的时候抢夺份额 企业在保持自身核心技术和核心能力的基础上 不断增强社会关系 是实现 结构化混沌 这一创新佳境的关键 进一步开发基于复杂性理论的战略管理理论体系显得极为迫切与重要 38 这就是 战略制定中的混沌现象 39 机会曲线 施乐公司的奇普 霍尔特指出 如果你等到掌握了所有的情况后 你就不能成为领导者 也不大可能还有机会留给你去开发 40 企业家必须是冒险家 风险承担者 41 经理中的部分应成为 机会经理 42 理论上 复杂性理论与战略管理的结合十分必要 情景分析的重要性 向未来学习 实际上 企业的差旅费不能偏低 43 改革营销管理 44 营销学 45 产品的供给发生了巨大的变化小批量生产 MAN MADE 大规模生产 MASSPRODUCTION 大规模定制 MASSCUSTOMIZATION 复杂产品系统 COMPLEXPRODUCTSYSTEMS COPS 46 生产者与消费者的界限开始模糊 47 48 好的新产品构思来自对顾客的观察和聆听 49 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 S型曲线 创新者早期应用者早期大多数晚期大多数落后者时间2 5 13 5 34 34 16 技术创新的领先用户法 ERICVONHIPPEL法 50 51 52 营销中的移情设计DOROTHYLEONARD法 53 一般的用户知识是有限的 在新产品开发中不能起主导作用 需要 观察 抓住数据 反思与分析 头脑风暴 开发可能的原型产品 54 整合营销的重要性 著名的学者Kanter经大量的实证研究还发现 创新很少能在单独的部门内取得成功 绝大多数最好的创新思想都来自于一系列的整合过程 这些整合包括组织内部各个部门 如研发部门 生产制造部门 营销部门 企业发展部门等等 的整合 组织内部高层 中层与基层之间的整合 组织内部资源与外部资源以及技术与市场的整合 有效的创新还需要加强与供应商 用户 竞争对手以及外部其他合作伙伴的联系 总之 基于要素组合的市场化行为的集成创新以及界面沟通等整体营销当属目前营销管理的重点 55 通过Internet 可以提供产品信息 也可以收集有价值的用户和市场数据 Internet是一种廉价 快速 广泛传播数据的手段 56 57 58 企业智慧 CORPORATEINTELLIGENCE CI 成为热点 59 激发创意的途径的十条途径 1 追求创新 2 大量的阅读 3 精心的观察 4 交谈 5 旅游 6 个性化的工作环境 7 分配注意力 8 思考 9 思考 10 思考 60 优秀的营销学教授是新产品开发的专家 61 与顾客共生智慧是大势所趋 62 重思企业的组织形式 经典的企业管理理论中 主要的组织形式有直线制 直线职能制 职能制 事业部制与矩阵制需要更为新型的组织形式 63 64 组织结构的演化 矩阵组织的出现 一方面是解决项目进度的问题 另一方面则可以充分利用专业组 职能组织 的业务优势 一个管理完善的矩阵组织 可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织 因此在创新型企业中被广泛地采用 65 66 67 3M的新结构 68 C型组织 一种浮现中的后工业时代组织形式 69 在这里 我们将C型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的 没有正式组织结构和边界的 由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式 70 C型组织具有以下特征 l没有正式的组织边界l追求更高目标的强有力的团队文化l所进行的工作没有物资报酬 产品供免费使用l没有商业秘密 所有的开发工作都是在互联网上公开进行的l联络方式经济有效l项目最初源自于兴趣而不是基于市场调查l免费公开产品的源文件 71 重视界面管理 经理应成为界面经理 72 财务管理的改革 73 组合投资方兴未艾 74 1980 1987日本的制造投资 战略性投资日益重要 75 企业价值评估财务指标非财务指标 核心能力 知识产权 信誉 76 平衡记分卡 记录导致公司成功的因素 股东 顾客 员工 长期成功 股东 顾客 员工三者满意 77 平衡记分卡在几个公司中的应用实例 78 25 根据 吸引人的工作环境 25 根据 吸引人的购物环境 50 根据 吸引人的投资环境 Sears高层经理分红指标 79 EastmanKodak案例 30 60 40 90 92 93 91 3rdQtr 市场价值 每股价格 20 60 40 90 92 93 91 3rdQtr 顾客满意 满意度 80 EastmanKodak员工满意度的传统范式 80 EastmanKodak案例 20 60 40 93 95 94 3rdQtr 市场价值 每股价格 EastmanKodak员工满意度的新范式 20 40 93 95 94 3rdQtr 顾客满意 满意度 60 81 资本帐本重新建立 物质资本 人力资本 关系资本 82 市场价值 结构资本 财务资本 人力资本 工业经济时代知识经济时代 智力资产 工具 员工与知识 流程和操作方法 83 从1920年道 琼斯工业指数产生起直到1980年 一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数 然而从1980年起 以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要 84 传统的财务评价方法弊端很多 传统的评价方法通常采用净现值 NPV 法短期利益导向结合现实期权的方法很有必要 85 创新期权与股票期权的对应关系 86 现实期权方法举例 期权树方法 单位 百万元 87 改变资本运营的思路 简单的兼并 收购并购有核心技术的公司与人才 88 人力资源管理更为重要 89 人力资源管理常见误区 盲目引进 只引进不开发 没有前途的发展 现代黑哨 没有动力的行走 90 建立人才基础 技术创新的六种人才 企业家产品拥护者项目经理技术桥梁人物市场桥梁人物技术开发者 91 微软公司对员工的基本要求了解和关注公司的产品 技术与顾客的需求自己有一个长期的发展计划 并注重开发自己的独特能力充分利用所给予的机会了解公司是如何赚钱的 公司赚钱的途径与商业运作模式 关注竞争对手善于动脑筋保持基本的人品 诚实 讲究伦理和勤奋工作 92 93 94 三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程 人力资源计划过程 战略计划 长期 宗旨环境目标战略 经营计划 中长期 计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 年度 目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制 分析问题企业需求 对HR要求 外部因素内部供给分析 预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量 制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系 95 人力资源战略与企业经营战略整合模型 人力资源管理 人力资源与经营战略紧密结合有助于高层经理和人力资源经理重思人力资源管理在战略决策中的地位 96 一 形成崇尚创造性和创新的文化创新 提高产品 服务的质量降低成本进入新的经营领域发现潜在市场提高创新的可能性途径 决策者把创新的地位放在首位清除阻碍创造性的一切障碍 官僚机构 层层审批制度 获取主动的战略性人力资源的途径 97 二 促进创新的人力资源体系1沟通对创新的经常性交流对创新的认同与宣传高层经理对突破性创新的重视团队之间对创意的交流事业部与其他部门对创新思想的良好沟通渠道信息技术在促进交流中的充分利用有利于职能部门 各层人员之间沟通的环境建设 获取主动的战略性人力资源的途径 98 2员工把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标创新业绩作为内部选拔标准岗位轮换促进创新思想的产生对促进他人创新的员工进行奖励对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非把他们一味的提拔到管理岗位 获取主动的战略性人力资源的途径 99 3培训与开发对全公司范围进行创造性的培训学会聆听顾客需求对创新进行高标定位 进行主动性创新日常工作中重视创新高层经理作为创新的带头人 获取主动的战略性人力资源的途径 100 4考评与薪酬对创造性行为的效益进行准确的测量建立对重要创新进行奖励的正式机构对失败的容忍 对风险承担者进行高额回报鼓励创新的报酬体系对创新奖励进行公开宣传对团队 个人的创新成果进行公平的奖励对创新奖励的及时性 获取主动的战略性人力资源的途径 101 三 广泛参与企业的兼并与收购活动企业为了更好地面对竞争对手的挑战 必须运用资本经营手段 根据自身的战略寻找并购机会 从而壮大自己的实力 获取主动的战略性人力资源的途径 102 企业并购大致可分为四个阶段识别企业投资组合需求寻找目标企业谈判整合在这四个阶段都离不开人力资源管理的密切配合 获取主动的战略性人力资源的途径 103 1在认识投资需求阶段 人力资源部更有责任和能力来分析企业的核心能力 获取主动的战略性人力资源的途径 104 105 106 创办企业大学 员工培训的重要性 107 智慧培训的重要性 108 关注你的激励菜单 109 构建全面的员工创新激励体系 110 职业生涯的日益重要 西部电子公司的职业生涯图 111 1 价值观是文化的根本特征 当代企业文化应以企业家精神为核心 追求超前 开拓 变革 卓越的文化 企业发展的另一面 企业文化 112 销售收入中40 来自5年内开发的新产品 30 来自4年内开发的新产品 10 来自1年内开发的新产品 113 2 企业文化得以运行 必须有一定的制度体系为基础 包括研究与发展制度 人力资源开发制度等 3M为在整个公司范围内激励起创新的热情 推出了 15 规则 的制度创新 114 3 行为规范是文化的基本特征与具体表观 企业家和企业员工对创新的高度重视 理解创新 参与创新与重视创新 鼓励与容忍失败 通用电气公司倡导建立 无界限公司 呼吁大家打破一切沟通 行动的障碍 所有的员工应该能够获取必需的信息 也应该提供所有有用的信息 与外界充分沟通 达成共识 115 4 实物载体是企业文化的客观标志 具有明显的指导与示范效果 鼓励个性化办公室的建立设立明显的最佳员工标志建设企业产品的展示场地 116 弘扬创新性企业文化 尊重创新成果尊重优秀创新人才容忍失败自由的时间个性化的办公室沟通的机会与场所优良的工作环境 117 118 地区内企业间的相互学习非常重要 产业的布点必须从要素聚集的角度进行思考 119 企业与区域发展的互动十分重要 120 三个引人注目的词 关系GUANXI信任 TRUST社会资本 SOCIALCAPITAL 121 企业如何利用国家创新系统 诺基亚的案例 122 积极地创建自立的以技术开发为核心的创新系统 除建立R D中心并不断增加投入外 还在很大程度上通过这一过程与外部进行联合R D活动及兼并 采购有一定研发能力的公司或机构 为诺基亚服务的大大小小合同公司 contractor 就有四百多家 123 把利用外部人才和科研成果始终放在重要的战略位置 不断保持和强化与大学 研究所的合作伙伴关系 它十分重视加强与政府部门的联系 积极利用国家技术计划推进自身的研究目标 积极在R D 销售等活动方面建立战略联盟 已在美国 中国等地建有R D中心 利用网络和当地的创新系统和人力资源 不间断地实施新一代无线通信技术的研发工作 124 新IQ 创新智商 1 公司是否具有鼓励创新的氛围 给予员工自由时间从事新观点的研究 并鼓励健康的信息流在公司内部流动 公司是否成立了包括营销 制造 财务和其他部门人员在内的项目小组来承担开发项目 你们是否确保自己的客户和供应商对开发过程有所帮助 125 新IQ 创新智商 2 你们是否有一种发掘最有潜力的研究和开发项目的系统方法 并优先对他们进行研究 你们是否拥有包括纯理论项目到延伸产品的一系列项目组合 你们是否拥有包括低风险到高风险的一套项目组合 126 新IQ 创新智商 3 你们的开发生产线是否保证从头到尾都有新产品 这样 你们在推出新产品时就有节奏弹性了 你们是否愿意用新产品来占领现有产品的市场 是否能够在做好一件事的同时准备开发另一个项目 你们是否加速推出新产品 127 新IQ 创新智商 4 既使你们的产品和服务本身并没有涉及很多创新 但你们是否在分销 营销 生产和管理等方面有所创新 你们是否在开发基础性新产品 以便在此基础之上开发一系列延伸产品 尽管那些天才发明家不愿意按计划行事 但是公司还必须有一套开发新产品的方法 你们公司是否有这一套方法 128 企望面向高新技术企业的创新管理专家 129